《管理学组织》PPT课件.ppt
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1、组织,一、组织的基础概念,(一) 什么是组织职能? 围绕计划所制定的目标、所规定的任务,进行组织结构和职务的设计,进行人员的选配,以保证组织目标、计划的实施。 计划是由人制定的,计划的实施也是由人去安排和进行的,为了使人们能够为实现目标而有效的工作,就必须设计和维持一种权责机构,这就是组织职能的目的。 明确组织要完成的任务是什么; 谁去完成这些任务; 这些任务怎么分类组合;谁向谁报告;.,(二) 组织设计的基本概念,1、组织结构 就是组织的框架体系,主要用以下三方面表征:复杂性:组织分化的程度(分工、分布、层次.)正规化:依靠规则和程序引导员工行为的程度 (规章、条例、手册.)集权化:决策制定
2、权力的分布程度 (分权型、集权型)2、组织设计 管理人员对组织的结构进行设立或变革的工作。 组织结构的三个方面的特征结合匹配,可以创造出各式各样的组织设计。,组织设计的基本原则,组织设计的五条经典原则(1) 劳动分工原则 一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分为若干步骤,由一个人单独完成其中某一个步骤。传统观点认为:劳动分工是增加生产率的不尽源泉。现代观点认为:劳动分工并非越细越好。,分工与效率,劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况下,应用它通常总能产生更高的生产率。但在某一点上,由劳动分工产生的人员的非经济性(厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿工、高离职流动率等)表现出来,会超过专
3、业化的经济优势。,(2) 统一指挥原则传统的观点 每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。现代的观点 在大多数情况下,统一指挥原则是合理的。但有些情况,统一指挥会造成不适应性,妨碍组织的绩效。,组织设计的基本原则,(3) 关于职权与职责几个概念职权:管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行的这样一种权力。职责:与管理职权相对应的应承担的责任,授权不授责,就会给滥用职权创造机会,没有人应当对他不拥有权力的事负责。直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力。 拥有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工作而无须征得他人意见。贯穿组织最高层到最底 层的上
4、级下级职权关系形成指挥链。参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建议,减轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理人员 ),组织设计的基本原则,传统的观点 职权是把组织紧密结合起来的粘合剂; 强调权责对等;管理者只能下授执行职责,但最终的责任永远不能下授;要对直线职权与参谋职权进行区分。现代观点 古典学者迷信职权,但现代观点认为职权只是这样一种权力,一种基于掌握职权的人在组织中所属职位的合法的权力,是与职务相伴随的。 而权力(Power)是指一个人影响决策的能力,职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。,关于职权与职责的观点,职权与权力对照,1) 强制权力(依赖于惧怕) 如降职、解雇、不喜欢
5、的工作 2) 奖赏权力(与强制权力相反) 如奖赏、晋升、有趣的工作3) 合法权力(职权)4) 专家权力(专长、特殊技能或知识)5) 感召权力(拥有独特智谋或个人特质),一个人如何获得权力?,集权与分权集权指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中集权倾向主要影响因素分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散 评价分权程度的标志 授权上级把手中的权力部分委让给下级的过程 分派职责 赋予职权 确立责任,集权与分权,按事授权 按级授权边界清晰,组织的历史 领导的个性 方针政策一致性的要求组织的规模和空间分布广度 决策的重要性和管理者的素质 经营环境条件和业务活动性质,组织规模扩大 作业的专
6、业化培训与激励,决策的频度 决策的重要性对决策的控制程度,一个管理者能够有效地指挥多少下属? 传统的观点: 管理幅度吸引了早期学者的大量注意力,虽然在具体的数目上无法形成一致,但古典学者们都主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。 管理幅度的概念很重要,它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。现代的观点: 越来越多的组织正努力扩大管理幅度,建立扁平组织。,关于管理幅度,1) 是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属2) 下属工作任务的相似性3) 任务的复杂性4) 下属工作地点的相近性5) 使用标准程序的程度6) 组织的管理信息系统的先进程度7) 组织文化的凝聚力8) 管理者的风格,决定管理
7、幅度的因素,管理幅度与管理层次,(二)管理层次 上下级之间的关系有三类:直接的单一关系、直接的多数关系和交叉关系。,直接的单一关系:AB AC AD直接的多数关系: ABC ABD ABCD ACB ACD ACBD ADB ADC ADBC 交叉关系 : BC CD BD CB DC DB,传统的观点: 组织中的活动应当经过专业化分工组合到部门中,部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。 部门划分的方法很多。强调指出:并不提倡一个组织采用单一的部门划分方法。现代的观点: 古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在许多大型组织中得到使用。 新的趋势是1) 顾客部门化愈来愈受到高度重视
8、;2) 采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组的方式,使得原来僵硬的部门划分得到补充。,关于部门化,1) 职能部门化(Functional departmentalization) 按履行的职能组合工作活动。2) 产品部门化(Product departmentalization) 按不同的产品(服务)领域划分部门,把每一项主要产品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。3) 顾客部门化(Customer departmentalization) 按照特定的顾客类型来组合工作人员。每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求,需要各自的专家予以更好的解决。4) 地区部门化(Geograp
9、hic departmentalization) 按照地理区域进行部门的划分。 如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域,采取按地区划分部门的方式是最有意义的。5) 过程部门化(Process departmentalization) 每个部门负责制造(或服务)过程的特定阶段。,部门化,二、组织设计的权变方法,并不存在一种唯一的“理想”的组织结构适合所有的情况,理想的组织设计取决于各种权变因素。1、组织设计的一般模式(1)机械式组织(mechanistic organization) 也称官僚行政组织,综合使用传统组织设计原则的自然产物。 特点:提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化。 认为组织
10、结构应该象高效率的机器,以规则、条例和正规化作为润滑剂;人性和人的判断应该被减少到最低限度,因为它会产生非效率和不一致;尽量避免模糊性,强调标准化和稳定性。,(2)有机式组织(Organic organization) 也称适应性组织,是松散、灵活的,具有高度适应性的组织结构形式。 特点:低复杂性、低正规化、分权化 不具有标准化的工作和规则、条例,员工多是职业化的;保持低程度的集权。,(1) 战略与结构 组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段,而目标体现在组织的总战略中,因此战略与组织结构应当紧密配合。 特别是组织结构应当服从战略,如果组织的战略作了重大调整,就需要修改结构以适应和支持这一调整
11、变革。 Alfred Chandler 对美国100家大公司进行追踪考察,通过分析他们50年的发展历史资料,得出结论: 公司战略变化先行于并且 导致了组织结构的变化,组织结构设计的各种权变因素,Chandler建议: 随着公司战略从单一产品向纵向一体化,再向多元化经营的转变,管理当局会把组织从有机式转变为更为机械的形式。 当然,当组织追求不同的战略类型时,结构不一样: 追求探索战略的组织:以创新求生存,采取有机式组织形式,以提高灵活性、适应性。 采取防御战略的组织:寻求稳定性和效率性,需要机械式组织形式才能更好的取得成功。,组织的规模对其结构具有明显的影响作用。 大型组织倾向于比小型组织具有更
12、高程度的专业化,和横向及纵向的分化, 规则条例也更多。但这种关系并非线性的,规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。 例如:2000名员工的组织,本身已经相当机械了,再增加500人,不会影响很大。 而只有300名员工的组织,如增加500名员工,就可能使它变为更机械式的结构。,规模与结构,任何组织都需要采用某些技术,也就是组织在将投入转为产出时所使用的过程和方法。 通过研究得出的结论是:组织中采用的技术在常规化程度上是各不相同的 技术愈是常规,结构就愈是标准化,应当采取机械式结构与常规技术相配合。 愈是非常规技术,结构就愈应该是有机式的。,技术与结构,环境与结构,环境是管理决策的一个限制因素,环境也
13、是一个影响组织结构的主要因素。 从本质上说, 机械式组织在稳定的环境中运作更为有效; 有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。,三、组织设计的过程,1.职务分解(分工基础上的职务设计)2.部门整合(部门化)3.运行调整,COPY同行学习运行调整,组织设计的过程,作业流程分解与整合,研发(设计)采购(供应)生产(制造)销售(市场)服务,资源管理,人力资源部财务部设备管理,正确地做事,高层决策,做正确的事,战略规划部计划部,后勤?,信息?,质量?,管理,四、组织设计与职务设计选择,在现实中,很少有纯粹的机械式或有机式的组织。 有许多组织结构设计方案既可以是机械式的,又可以是有机式的,我们只是根据
14、它们的倾向性简单的把不同的组织设计方式归纳为机械的或有机的。,机械式组织设计选择,1、职能型结构 将相似或相关职业的专家组合在一起来组建结构。优点:专业化,规模经济性,减少重复配置缺点: 1)追求职能目标而看不到全局目标 2)没有一种职能对最终结果负全部责任 3)不同职能领域成员相互隔离,发生冲突 4)不利于从职能部门培养高级管理人才,总裁,营销副总裁,财务副总裁,生产副总裁,研究开发副总裁,职能型结构的组织,人事与人力资源副总裁,直线,参谋,2、 分部(事业部)型组织(Divisional Structure) 按地域、产品或顾客等建立各个自治的单位或事业部,分部经理对绩效全面负责,同时拥有
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