《零缺陷现代质量经营新思维》最终ppt课件.ppt

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1、上海八贤企业管理顾问有限公司,零缺陷管理的七项方略,现代质量经营新思维,质量经营,质量也可以用钱来表示由于质量不良带来的损失是税前利润的5倍,质量管理,质量是政策和文化的结果。只有改变员工的心态和价值观念，树立楷模与角色典范，才能使质量改进成为公司文化的一部分。质量管理就是有目的创建这种组织文化。,纲 要,Part I 概 述：为什么是零缺陷Part II 零缺陷管理的七项方略方略1：文化变革的零缺陷模式方略2：价值驱动的质量经营模式方略3：经理主管质量工作指南方略4：基于PONC的管理模式方略5：有效管理质量改进过程方略6：建立实施消除麻烦系统方略7：基础单元的零缺陷作业法与评估Part I

2、II 当零缺陷管理遇上世界级制造系统1.世界级制造系统介绍2.如何实施世界级制造系统3.世界级制造与零缺陷相结合的力量,概 述,为什么是零缺陷 零缺陷概念的产生 从零缺陷到零缺陷管理 零缺陷管理的误区 零缺陷管理的核心 零缺陷管理的原理,Part I,为什么是零缺陷,零缺陷之父,“传统的智慧是不正确的和有害的它相信质量的执行标准是AQL，而且用指数衡量质量，结果就直接导致公司每年至少把25%的营业额花在做错事情和重做上面为了改变，我建议不要再使用AQL，而开始专注零缺陷。这就意味着要完全符合要求，而不是浪费时间去计算我们到底偏离了多远。因为问题出在我们自己身上，而不在几率身上。”,菲利浦克劳士

3、比,AQL: Acceptable Quality Level,可接受的质量水平,零缺陷概念的产生,“零缺陷”革命,从零缺陷到零缺陷管理,从概念到管理系统全球企业最佳实践卓越绩效模式框架,从零缺陷到零缺陷管理,不确定期：昏迷状态 经典著作：削减质量成本(1967)觉醒期：重病特护 经典著作：质量免费(1979)启蒙期：强化护理 经典著作：质量无泪(1984) 质量再免费(1996) 智慧期：治愈 经典著作：经营有术(1986) 完整性(1992) 确定期：康复 经典著作：永续成功的组织(1988）创建可信赖的组织(2001),10,品质管理成熟度诊断模型,品质管理成熟度诊断模型,质量 = 品质

4、 + 财务 + 关系质量：组织的骨骼 财务：组织的营养关系：组织的灵魂完整性三项原则:帮助员工成功帮助客户成功帮助成供应商功,完整性：21世纪质量,零缺陷管理的思想系统,14,零缺陷管理的核心,正确的事：战略正确做事：执行第一次：效率,三个要素与环节,保证系统,控制系统,运营管理,态度决定一切！,Knowledge (知识) =11+14+15+23+12+54+7+5=96%Workhard（努力工作）=98%Luck （好运）=47%Money（金钱）=72%Leadership（领导力）=89%Attitude（态度）=100%,零缺陷管理的原理,零缺陷管理的质量定理 零缺陷管理完整性定

5、理 克劳士比的 “开车理论” 克劳士比质量成本曲线 克劳士比质量免费原理 零缺陷管理质量战略图 零缺陷管理的杠杆原理 零缺陷管理的基本原则 零缺陷管理的精灵通则,零缺陷管理的误区,零缺陷管理不是质量控制的方法 而是全公司的管理运行系统不是头痛医头的手段 而是标本兼治的完整性方案不是重在事后的补救 而是重在事前对问题的预防不是“贴金”和“做秀” 而是结果导向的绩效突破法不是仅控制内部过程 而是用过程为客户创造价值不仅是质量部的方法 而且是一种企业的经营之道不仅适用于制造组织 而且适用于所用类型的组织不仅是自下而上驱动 而且首先要自上而下地推动,模拟游戏时间,收集数据:目标是用弹弓发射子弹到一个2

6、米外的靶子上（塑料桶）。每个团队成员发射5发子弹。记录每次从捡球到发射结束的时间。如果子弹没有达到远距离的靶子上, 调整向后拉橡皮筋的位置并重新发射。数据分析:记录每个成员中靶和未中靶的次数和发射时间，用柱状图的形式在目视板中展示。,零缺陷管理的七项方略,Part II,方略 1,文化变革的零缺陷模式 领导变革与管理承诺 组织变革与领导风格 领导法则与实施变革 零缺陷疫苗注射评估,高管层,ZDCM: 文化变革的零缺陷模型,VBQM: 基于价值的质量经营模式,政策与沟通,文化变革的零缺陷模型,领导变革政策、资源、榜样,组织变革督导、计划、协调教育、外部资源,深化改革从头再来,激励人们教育、意识、

7、赞赏、庆贺,实施改进系统的改进、ECR系统,识别改进方面 衡量、PONC、目标设定,质量文化,制定和解释质量政策提供资源把质量与使命、愿景和价值观相联优先进行质量沟通理解和实践Crosbyism发出清楚的支持信号亲自参与让质量像财务那样成为永恒的组织要素避免让部门或委员会为质量管理负责,领导变革与管理承诺,质量政策举例,24,质量管理的四个基本原则,25,组织变革与领导风格,组织变革,旧的商业模式,督导,协调,计划,教育,资源,新的商业模式,开发教育战略,27,组织变革与领导风格,领导动力学（4R）,28,省思,省思,省思,省思,资源,结果,关系,省 思,当矛盾产生时，不同的领导风格会产生不同

8、的结果，为什么？,矛盾是怎样产生的？,矛盾,结果,两种相反的观点产生了矛盾，这种矛盾的结果取决于方格的领导风格,领导法则与实施变革,领导法则,30,清楚的议程：精灵通则个人的哲学：四项基本原则 培育关系：“三个代表” 国际化,清楚的议程个人的哲学培育关系国际化,领导法则,领导法则与实施变革,实施变革,旧的商业模式,形成信念,做出承诺,持之以恒,转化行动,新的商业模式,实施变革,评估与改进沟通,管理者角色教育,工作团队建设,质量意识教育,管理层的决心,质量改进团队,制定质量政策,成立质量委员会,质量状况衡量,质量成本评估,改正行动,消除错误成因,目标设定,零缺陷计划,零缺陷日,赞赏,管理层的决心

9、,第一阶段形成信念,第二阶段作出承诺,第三阶段转化行动,第四阶段持之以恒,领悟,承诺,能力与改正沟通,坚持,评估与改进沟通,评估与改进沟通,评估与改进沟通,评估与改进沟通,持续的教育,质量督导师的推动,从头再来,Dirt Foot 推力,”零缺陷疫苗“注射评估,方略 2,价值驱动的质量经营模式 制定质量战略与政策 寻找价值驱动的要素 设定战略执行的目标 督导战略计划的实施 评估质量经营的进程,高管层,政策与沟通,ZDCM:文化变革的零缺陷模型,VSQM:基于价值的质量经营模式,制定质量战略与政策,质量战略价值图,市场差异化,强,弱价格,劣质(或不同),相对质量(百分未数),优质,制定详细的实施

10、计划,活动,质量政策与承诺,寻找价值驱动的要素,层次1：一般层面,寻找价值驱动的要素,层次2：具体经营单位层面,零缺陷管理项目管理,客户留存率从每个客户的获利情况服务速度服务质量,市场渗透能力市场开发能力服务/产品开发,设备利用情况产能利用情况技术利用情况,存货周转率应收账款天数应付账款天数,产 出周 期生 产 力服务/产品绩效,收入管理,成本管理,固定资产管理,运营资本管理,营业毛利,净资产营业额,营业毛利,营业毛利,营业毛利,现有的和将来的经济利润,39,市场份额增加,财务表现,系统改进工具包,客 户,零缺陷文化：第一次就把正确的事情做正确,层次3：最基层操作性层面,设定战略执行的目标,寻

11、找竞争“差距”,设定战略执行的目标,设定关键的改进目标,销售增长率利润增长率股利增长率债券与信用评级现金流股价增长,顾客指标市场份额与市场份额增长顾客服务准时送货顾客满意度品牌认同在有利市场中的地位内部经营程序产品的高质量生产革新高生产率循环时间产业及废品减少创新与学习（人力资源）经理的实力和正直能力与品德士气和企业文化教育与培训新产品和生产方法创新,成功的非财务指标,成功的财务指标,设定战略执行的目标,设定改进目标,执行战略目标,督导战略计划的实施,评估质量经营的进程,45,实施ZD之前,事实ZD之后,案例集团,评估质量经营的进程,方略 3：经理主管质量工作指南,经理主管的角色任务 经理主管

12、的八项修炼 Cerosys的运行模式 Cerosys的实施步骤,经理主管的角色任务,明兹伯格：10个角色,明兹伯格:10个角色,经理主管的角色任务,经理主管的十项修炼,通过领导与关注客户获得质量 提供政策、战略资源以确认客户要求通过预防获得卓越的过程坚持零缺陷的工作态度 计算不符合要求的代价通过创新和团队合作获得员工的满意度通过衡量与评估以改进结果系统地分析问题用有效工具消除问题的成因 提高合作者与客户的满意度,Cerosys的运行模式,CERculture -Efficiency -Relationship文化技能关系,Cerosys的实施步骤,C 文化 回顾企业愿景 重温使命宣言 明确战略

13、目标E 效能 质量过程的识别与优化 提高整体运营管理速度 增加员工中CTR的数量R 关系 识别与确定客户要求 员工和供应商的需要 确定竞争优势与基准,方略 4：基于PONC的管理模式,发现“隐形工厂” PONC模型展开 建立PONC表盘 PONC管理方法,发现“隐形工厂”,增值与非增值,冰山理论,不符合要求的代价,PONC因素展开,建立PONC消减的实施路径,建立PONC表盘,五种计算PONC的方法：1、会计法 2、薪资法 3、单价法 4、劳务资源量法 5、理想偏差法,有效地消除PONC,PONC管理方法,强化员工基于成本的质量意识 以PONC为指针的优先项排序 以价值评估展示质量改进成果,模

14、拟游戏时间,分析第一轮的PONC：每次弹射的人工成本：每人500元；制造成本1200元，管理分摊2000元。根据第一轮的数据做出改进计划，完成第二轮游戏。收集数据:目标是用弹弓发射子弹到一个2米外的靶子上（塑料桶）。每个团队成员发射5发子弹。记录每次从捡球到发射结束的时间。如果子弹没有达到远距离的靶子上, 调整向后拉橡皮筋的位置并重新发射。数据分析:记录每个成员中靶和未中靶的次数和发射时间；用柱状图的形式在目视板中展示；,方略 5,有效管理质量改进过程 建立质量改进的组织 实施质量战略的计划 落实关键过程与指标 过程改进的量化计划 Cerosys的定期评估,组织：“DirtFoot CAT”

15、团队,“DirtFoot CAT”组织模型,建立质量改进的组织,执行层面质量管理团队（QIT）,“DirtFoot CAT”,实施质量战略的计划,“DirtFoot CAT”,QPT 结构与作用,支持层面质量先锋队（QPT）,实施质量战略的计划,人员：“质量人”（Qualityman）,“质量人”结构图,Qualityman - 质量人,落实关键过程与指标,过程改进的价值评估,Cerosys的定期评估,10个标准评估问题1 管理层是否参与和支持由Cerosys 所引发的改进机会？2 Cerosys是否能够确定客户期望并加以满足？3 Cerosys文档是否有助于Cerosys的实施？4 是否有效

16、的利用建设性的问题解决方法？是否确定并验证了根本原因？5 是否有证据表明Cerosys所产生的量化的改进结果？6 是否把Cerosys作为整个管理战略的一部分？组织是否开始了Cerosys过程？7 Cerosys会议是否列入日常工作计划，并以Cerosys方法和目的的方式进行？8 Cerosys小组是否清楚的理解和有效的应用量化工具？9 Cerosys小组是否通过会议共同决定采取潜在的措施以求改进？10 是否有维护Cerosys有效性的系统，以求长期满足客户的期望？,方略 6,建立实施消除麻烦系统 Cerosys实施与ECR系统 建立同管理者沟通的模式 实施三种递进式的方法 建立正式的CAT系

17、统,Cerosys实施与ECR系统,ECR系统的运行,基于工作过程的 细胞式的 预防为主的 员工拉动管理者的 为员工消除麻烦的,ECR运行要点,建立同管理者沟通的模式,实施三种递进式的方法,建立正式的CAT系统,识别、排序和选择麻烦与问题 指定适当的人员组成CAT团队系统与组织对问题的双重监督提供使用该系统的教育和工具赞赏与总结团队的成果和经验,CAT系统的运行模型,战略目标,过程模式,项目实施预算,接受者,CAT系统的运行结果,80,ECR系统麻烦消除与问题解决程度图示-2001,ECR系统麻烦消除与问题解决程度图示-2002,CAT系统的运行结果,81,ECR系统根本问题解决率趋势图 (2

18、001年7月-2002年10月),方略 7,基础单元的零缺陷作业法与评估 Cerosys与U-Mi单元 基础单元的运行模式 基层员工的五项修炼,操作层,激励与绩效,U-MI:生产单元的零缺陷作业法,Cerosys与U-Mi单元,基础单元的运行模式,84,基层员工的六项修炼,我在做什么 过程作业模式 我该怎么做 衡量作业方法 我做得对吗 坚持工作标准 做错事有代价吗 计算PONC 如何消减不符合项 “5步法” 改进过程是什么 质量改进团队,评 估,零缺陷管理评估与审核指南 零缺陷管理自我评估表 永续成功的组织评估表“零缺陷疫苗”注射评估 PONC要素评估指南 Cerosys定期审核指南,零缺陷管

19、理自我评估表,零缺陷管理自我评估表,永续成功地组织评估表,昏迷状态 重病特护 加强护理 治 愈 健 康质量 33% 28% 20% 13% 3%PONC值增长 0% 0% 3% 7% 12%税后收益客户 63% 54% 26% 9% 3%订单抱怨变化 0% 2% 55% 85% 100%变化控制 员工 65% 45% 40% 7% 2%员工流动,89,质量 33% 28% 20% 13% 3% PONC值,昏迷状态 重病特护 加强护理 治愈 健康,增长 0% 0% 3% 7% 12%税后收益,客户 63% 54% 26% 9% 3%订单抱怨,变化 0% 2% 55% 85% 100%变化控制,

20、员工 65% 45% 40% 7% 2%员工流动,“零缺陷疫苗”注射评估,PONC要素评估指南,91,Cerosys定期审核指南,模拟游戏时间,自我评估前一轮游戏，做出改进计划，设定改进目标，完成第三轮游戏。收集数据:目标是用弹弓发射子弹到一个2米外的靶子上（塑料桶）。每个团队成员发射5发子弹。记录每次从捡球到发射结束的时间。如果子弹没有达到远距离的靶子上, 调整向后拉橡皮筋的位置并重新发射。数据分析:记录每个成员中靶和未中靶的次数和发射时间;用柱状图的形式在目视板中展示;,上海八贤企业管理顾问有限公司,达到世界级运营水平 并获得世界级成果,Part III,+42%,+180%,-50%,-

21、54%,1:4,什么是世界级制造？,成果和效益,人工生产率产量 / 生产人员的总人工小时,总体设备效率(O.E.E.)A + B 机器 (3 + 39),维护成本(净销售额) (人力,材料,外部服务),转换成本(净销售额,范例,传统的方法 ,行动1. 2. 3. ,目前,目标,100,90,WCOM的方法是不同的,一个议程,项目清单是作为损失分析结果每个项目的贡献清晰可见,为各个项目设定适当的指标，时间范围和成果与节约的预测,系统的 持续改进工作循环,指导委员会,绩效指标和目标,跟踪损失消除的成果及绩效指标,项目,差距分析：确定如何达到目标,损失分析：强调损失和潜在的改进,1,2,4,3,5,

22、系统的 持续改进工作循环,绩效指标所有人都能明白建立便于操作的数据收集系统及可靠的数据明确，有挑战性的目标可视化管理，便于所有人理解与得分有关,系统的 持续改进工作循环,损失分析发现损失，不要回避!将大象分成小块 (分解),按部门,按机器,按原因,废品的范例,系统的 持续改进工作循环,差距分析损失差距是菜单，而差距分析是一道菜!明确的目标完成项目清单各小组目标明确总体目标 - “废品率从4%降到3%”小组目标 - “试机废品由10米降低到2米”,快速改进小组清单,系统的 持续改进工作循环,项目解决问题小组的关键绩效指标简单的问题解决路径首先恢复基本状态指导委员会必须把注意力放在难点上,系统的

23、持续改进工作循环,跟踪结果确保小组成绩表现高水平的关键绩效指标上保持成果，确保遵守新标准的系统,我们需要导入每日控制系统,新标准,.参与,传统的,世界级,只有少数人负责改进速度慢,每个人负责一项任务速度获得大幅提高,15,200,215,.参与,我听到&我忘了,我看到&我相信,我做过&我了解,我关心&我改进,我精通&我创新,世界级成果,范例,在一个世界级工厂里 ,KPI可视化管理和改进活动,维护标准,自主维护标准, 和世界级业务流程,建立关键绩效指标,开发票失效模式分析,月目标的发票和跟进,每日控制系统并建立发票板,建立快速改进小组,安全研讨-应收帐目,范例,在三个层级上进行合作,开始解决损失

24、,世界级标准,保持成果,成本模型项目控制系统节约控制系统,重大损失,驱动系统,业务成果,“每日控制系统”,支柱,领导能力和授权,标准恢复,快速改进小组,高级问题根除,技能,潜在的节约至少达到转换成本的30,驱动系统需要确定潜在的改进内容！,转换成本包括材料浪费，使用和过量使用，劳动力，员工和管理，维护，能源，折旧,营业额和成本结构 (1997),驱动系统,业务目标P&L,成本模型,工厂远景,项目控制系统,节约控制系统,潜在节约,为什么用成本模型?,理解损失并按计划维护来作计划,业务需求,AM 和按 FI 的宏观理解损失,微观理解损失并消除损失,远景和使命,挑选少许目标： KPI & OPI,缺

25、少关联,行动,行动,缺少关联,远景和使命,损失分解,行动,远景和使命,损失分解计划和OPI,挑选少许目标： KPI & OPI,日式的,WCOM,西式的,将全部改进活动与利润相连系,材料平衡分析,对利润的影响,业务目标和 P&L,项目的计划,总体设备效率分析,项目控制,产量分析,劳动力分析,能源使用分析,产量735生产率 (产量)611生产率 (效率)388能源149流程废品334缺陷废品122过量使用638维护210,潜在的节约百万英镑,总共3187,维护成果分析,成本模型,成本模式,与P&L相连系的一个多层面系统,工厂样板及 WCOM驱动系统,产出结果是潜在节省的总结., 与 P&L相联结

26、,范例,节约9百万英镑,及达到预计节省的具备明确计划的项目,项目控制系统不同的主动性项目只有一个议程一个版本,范例,一个议程,总成本从100降到90,计划节约, 简单易懂，可以在组织的所有层面分享, 清楚明确项目要达到的目标,-60% 损失,范例,成本模型为什么是独特的,全面综合地观察工厂产量，生产率，材料浪费，维护,.最后操作工能够了解损失!传统方法 - 试机是 10% “那又怎样?”成本模型方法 - 换卷 7 秒钟, 每周60次 - “是否与标准相符? 我们能减少时间吗?”总是核对资源平衡情况 (材料,人工时间,成本!)总是能发现更多的损失!有一个模拟工具来测算改进的影响和改变的外部状况(

27、如 不同的产品组合),在三个层级上进行合作,开始解决损失,保持成果,推动系统,世界级标准,成本模型项目控制系统节约控制系统,重大损失,业务成果,“每日控制系统”,支柱,领导能力和授权,标准恢复,快速改进小组,高级问题根除,技能,新的解决方案,标准改进,开始解决损失不是所有的损失都在相同的层面,恢复现存标准,开始解决损失针对不同层面的不同方法,高级问题根除新的流程,解决问题,每日控制系统,着手解决损失对各层面的不同方法,每日控制系统针对首要损失轮值结束时的会议标准背离情况5S24小时行动逐步上升的慢性问题,解决问题针对1个损失目标- 50%损失降低路径新标准问题解决6个星期,高级问题根除“六西格

28、玛”统计工具高级问题解决状态管理流程革新,着手解决损失 解决问题,快速改进小组清单,6周,我们将在三个层面上一起工作,开始解决损失,保持成果,推动系统,世界级标准,成本模型项目控制系统节约控制系统,重大损失,业务成果,“每日控制系统”,支柱,领导能力和授权,标准恢复,快速改进小组,高级问题根除,技能,保持成果是最大的挑战！,传统的方法,“任务完成了，让我们转到下一个问题”,WCOM 的方法,新标准加到每日控制系统,新标准,新标准,新标准,高级问题根除,解决问题,新领导授权推动3个层级,每日控制系统,流程控制负责人,流程改进工程师,黑带大师,变动管理,WCOM 是一个单一的议程包括精益生产, T

29、PM, 改进和六西格玛,理解损失,消除损,目前的技术限制,管理 系统,变革管理,管理领导能力,指导支持领导,目标设定,分解,小组培训,小组评审支持,标准化,再应用,绩效控制,防治,流程控制负责人,流程改进负责人,绿带,流程改进工程师,黑带,黑带大师,WCOM,改革采购制造供应链,业务过程营销持续发展,谁是农夫？谁是猎人？谁是开拓者？,世界级制造如何开展的？,损失分析（分解）支持并展开相关的损失分析（或分解）和推进委员会和区域经理共享差距分析并确定的改善小组支持改善小组（培训，指导和审计）和推广管理支持改善小组的培训和发展审计小组并汇报要点开发必须的培训资料监督推广建立系统建立预防损失“系统”（

30、例如：预防维护系统或计划系统）,1,2,维持改善,寻找机会,无限循环链的概念 领导力圈,领导力圈,1,2,消除损失,无限循环链的概念 执行力圈,寻找机会,结果,执行力圈,领导力圈,无限循环链的概念 持续改善,1,2,3,维持改善,消除损失,结果,寻找机会,执行力圈,领导力圈,练习,1,2,3,维持改善,无限循环链的概念 永久的敏捷性,寻找机会,消除损失,结果,执行力圈,领导力圈,练习,1,2,3,维持改善,无限循环链的概念 -永久的敏捷性,寻找机会,解决问题,结果,执行力圈,领导力圈,世界级制造与零缺陷的结合,顶层设计,项目策划,标准路径、工具方法、表单,执行控制,持续改善,世界级制造支柱模型,模拟游戏时间,目标：是把高尔夫球快速的运输到2米外的靶子上（塑料桶）。研发一个全新输送系统，确保零缺陷。,可信赖的培训咨询专家,感谢您的时间Thanks for your time,