【组织发展】OD咨询过程ppt课件.pptx

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1、OD咨询过程介绍,启动进入前 进入 签约,诊断收集数据 分析数据 数据反馈,干预整体规划 设计行动 采取行动,转变跟进 评价 完成,迭代循环典型干预主题：沟通、协作、团队、文化、绩效,OD咨询的整体过程,迭代 循环,迭代 循环,迭代 循环,启动阶段-进入前,要点,具体说明,自我评价,进行内部审视：假设、信念、推测、技能、经验、知识、践行理论、 优势、发展优势、信任、可信度等。,进行外部审视：客户如何看待我和我的技能？,研究,了解组织：使命、规模、产品/服务、市场定位、竞争对手、 历史、文化、客户概况等等,要点,具体说明,定向,管理初次会面的边界：简介、时间、节奏、结果、谁需要到场、角色。基于真

2、正的兴趣和好奇心与客户 接触。追踪所述的内容以及信息共享的方式；关注过程和内容；观察关于文化、 士气和关系的信息。,识别客户,识别签约客户（们）使用咨询服务的客户和有权力控制过程及实施结果的客户。,建立关系,通过了解谁是客户、分享你是谁以及探索价值观等活动进行有意义的接触。探索 多元化动态、挖掘矛盾，以及关注客户和自我的感受（即：兴奋、超然、敌意、 不感兴趣）。,确立对咨询工作的需求,邀请客户“讲故事”。探询需求、期望和希望；寻求事例以了解关注点和问题：客 户系统想要进行什么变革、请求帮助行为背后的需要、其他变革努力、目前及之 前的成功或失败；他们从成功和失败中吸取的经验教训。,启动阶段-进入

3、,构建期待结果,共同制定关于客户期待结果及咨询目标的明确声明。这是一个澄清、重构、澄清的迭代过程。,衡量、反馈、评价,确定如何评价咨询工作、如何定义成功、如何衡量结果、如何协商问责、随着变革的展开，实践者如何重新 协商和重订契约。,启动阶段-签约,要点,具体说明,诊断阶段-数据收集,制定计划,沟通,准备收集数据,采集数据,格式化数据,决定如何共享结果、和谁共享、何时共享、以何种格式共享；减少偏见和失真； 采用简单模型；使材料易于阅读；采用视觉辅助来增添趣味性。,要点,具体说明,收集数据的4种方式,问卷法,自填式问卷 封闭式问卷,易于进行定量分析和概括;严谨、 中立与客观地收集新资料的最经 济最

4、快捷的方法;适用于大型抽样 调查、重复测量、在不同单位之 间或不同的规范之间进行比较;标 准化的测量工具包括前测项目,反 映诊断模型并有利于确立科学的 研究态度。,难于获得有关结构和行为的资料; 缺乏情境塑造行为的信息;不适于 微妙敏感的问题; 缺少人情味;存 在如下风险:无回答、带有偏见或 无效回答,过分依赖标准化的测量 和模型。,优点,缺点,访谈法自访谈问卷或访谈提纲 上的开放式问题,能够涉及许多主题;在访谈之前及 其过程中可以修改;能够交流感情,建立信任关系;资料丰富,便于理 解访谈对象的观点和看法。,成本高,难以进行大样本的调查; 受访者持有偏见的或按社会赞同 的观点回答;回答不具有可

5、比性;难于对开放式问题的回答进行分析;为了适应受访者而对访谈进行调整,从而影响访谈结果的严谨性。,优点,缺点,观察法对人和工作场所进行结构 式或开放式的观察,资料不受人们自我陈述及其 偏见 的影响;拥有具体情境以及情境效 应的资料,拥有难以测量的主题的 丰富资料(如突发行为和文化);具 有形成新的见解和假设的资料。,有些现象很难观察;成本高且耗时;观察者有偏见,信度低;可能影响 被观察者的行为;难以分析和报告;不精确,显得不科学。,优点,缺点,专题讨论会、小组讨论法讨论群体过程、文化、环境、挑战、战略;由咨询顾问或管理人 员指导;模拟、练习,拥有关于复杂而微妙过程的资料; 互动激发创造力、团队

6、工作和策划;拥有及时分析和反馈的可靠资料;成员参与诊断;可以进行自我诊断;咨询顾问可以在人们之间建立信任和理解关系。,由于群体过程、历史和领导的影 响而产生偏见(如老板抑制反对 意见);要求群体中具有较高水平 的信任和合作;不深刻、不精确; 可能出现肤浅的具有偏见的结果 和作出没有根据的决定。,优点,缺点,12,3,4,诊断阶段-数据分析,要点,具体说明,理解数据,评估数据揭露了什么模式、 因果关系、意外发现等。考虑可 能会影响数据的外围因素。基于 商定的格式准备一份报告。,为反馈做好准备,支持客户解读数据；清楚地传达 信息；跟踪来自系统不同部分的 数据如何相互影响。,诊断阶段-数据反馈,要点

7、,具体说明,干预阶段-整体规划,要点,具体说明,干预阶段-设计干预,起草设计集体讨论可选方案并探索若干可能出现的情境； 明确理论依据；教练客户去评估选项。让客户参与让客户参与到方案利弊的讨论对话中； 打造客户能力。,设计时，考虑以下的问题会有帮助：OD顾问的角色是什么？关键成功因素是什么？什么理论、假设和“其他”知识可能适用于这种情形？理论上的矛盾如何统一？对于如何实施转型和变革（自上而下、自下而上、由内而外、由外而内）以及如何管理抗拒应持有何种信念？这些信念 如何驱动决策？要想产生变革需要哪些领导力实践？组织结构的影响及其在干预中的作用是什么？ 为何推荐这个方法而非另外一个呢？,干预阶段-实

8、施干预,实施按计划开展干预活动；保持非反应性的存在；保持在计划“范围”内。反馈与客户一起确保报告、评估和反馈过程连同后续任务按约定完成。调整基于实践者和客户学习到的内容，调整干预设计；必要时循环回到签约环节；检查实现期待结果的进展情况并予以调整。总结和文档记录对照计划书面记录实际发生的事情；激发学习；根据需要进行跟进。,转变阶段-跟进,跟进确保授权结构和机制到位；打电话、启动会议、发送电子邮件 并检查进度。调整基于反馈协同设计迷你干预措施。提供支持为参与变革举措的个人提供支持、鼓励和认可。,制定计划重新审视期待的结果和合约。决定使用的评估工具（定性、定量）； 协作并商定采取的措施；根据需要设计

9、工具；确定由谁收集、收集 什么、何时收集以及在哪里收集数据。收集和分析数据实施计划；分析并决定报告数据的格式；关注诊断阶段所采用的反馈 策略；协同决定什么有效、什么没有效果以及什么属于意外结果。评估影响审查客户的满意程度、达成的系统结果以及变革过程的效率和有效性。文档记录记录所获悉的东西；在整个系统范围分享。,转变阶段-评估,评估的3大维度,客户满意度咨询工作在多大程度上 可以让客户满意？,系统结果干预措施在多大程度上达 成了期望结果？,过程绩效变革过程的效率和 有效性如何？,转变阶段-完成,结束合约创建一个结束仪式以强调该合约的结束。决定结束仪式的 参与人员、内容、时间、地点及方式。转变如果要结束合作关系，我们应确定谁、怎样、什么时间及采取什么方 式进行。澄清想要的是何种持续接触。如果开始一项新的合约，应循环回到启动阶段并安排“第一次接触”会议。自我评估循环回到进入前阶段；获得客户、关键利益相关者及信任同事的反馈；记录所获悉的东西；为自我反省留出空间。总结和文档记录撰写干预行动总结并提交给客户；经客户允许，考虑在某专业论坛上分享相关信息。,