企业绩效管理实务ppt课件.ppt

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1、,绩效及目标管理实务培训班,1,部门绩效提升7步法,部门绩效提升7步法7step performanceAdvance in deparment,P1:绩效认知performancecognizing,P2:绩效前提performanceprecondition,P3:绩效基础performancebase,P4:绩效保障performanceensurence,P5:绩效提升Performanceadvance,P6:绩效激励Performanceprompting,P7:绩效延伸performanceextending,2,部门绩效提升7步法,部门绩效提升7步法7step performa

2、nceAdvance in deparment,P1:绩效认知performancecognizing,P2:绩效前提performanceprecondition,P3:绩效基础performancebase,P4:绩效保障performanceensurence,P5:绩效提升Performanceadvance,P6:绩效激励Performanceprompting,P7:绩效延伸performanceextending,3,中国企业长期以来,对绩效管理:,4,什么是绩效,5,企业绩效,工作业务流程、岗位说明书,企业绩效管理流程,员工绩效,员工绩效,员工绩效,部门绩效,部门绩效,系统绩效

3、,员工绩效,员工绩效,员工绩效,部门绩效,部门绩效,系统绩效,企业战略目标,6,什么是绩效管理,7,什么是绩效管理,绩效管理是通过系统的方式,对公司,部门,员工的绩效进行管理的一种过程.基础: 绩效规划绩效管理本身是一个循环系统,通过循环过程不断改进绩效,达到全面提升执行力,驱动组织发展的目的,明确目标 采取行动 沟通协调 团队合作创造优绩 开发技能 超越自我 迎接挑战,8,指标,战略,评估,战略,沟通,/,教练,/,/,/,绩效管理模型,绩效规划,激励,过程管理,分析,评价,沟通,教练,9,中国企业长期以来,对绩效管理:,10,扩张与绩效管理曲线资料来源:亚洲咨询与培训协会绩效管理研究课题组

4、,2005,11,美国塔克商学院2005年全球CEO调查,未来五年哪些能力对您的业务增长最重要,12,累积股票收益率,转变点之后年份,转变点,从优秀到卓越,直接对照公司,1、绩效规划,2、过程管理,3、分析评价,4、激励改善,重心：管理和文化,6倍绩效空间,HP、GE、宝洁、微软、英特尔、IBM、索尼、 COKE、沃尔玛、 NOKIA、迪士尼,1个问题、5年时间、11家公司,-资料来源：2005哈佛商业评论 柯林斯第五级领导力,13,这些曾经辉煌一时的中国品牌现在都怎样了,古桥（空调） 雪花（冰箱） 香雪海（冰箱）金鱼（洗衣机） 上海（彩电） 金星（彩电、音响）长峰（电器） 海棠（洗衣机） 白

5、菊(洗衣机)凯歌(电器) 白兰(洗衣机) 扬子(冰箱、空调)爱多（VCD） 秦池（酒） 亚细亚（百货）三株（口服液） 太阳神（口服液）,14,为什么所有的公司都面临持续问题,准备,创业期,持续成功机制,持续增长模式探讨的问题,一个公司之所以平庸,原因是管理不善,而不是技术落后斯坦福商学院教授柯林斯:从优秀到卓越,联想之所以能够从中关村若干小电脑公司中脱颖而出，主要原因可以总结为“定战略，建班子，带队伍” -柳传志,15,长期保持领先对任何企业都是一个挑战,100,49,31,20,1912年是前100大,被收购、破产或被收归国有,仍生存下去，但不再是前100大,1995年仍是前100大的企业,

6、100家最大跨国工业企业多年来的业绩变化（1912-1995）,16,通过绩效管理体系的运行，明确各部门各岗位的关键职责，使各部门、各岗位的业绩完成充分与公司经营目标关联，全面推进公司各项经营目标、重点工作的全面实现；,绩效管理是企业战略执行的重要工具,通过绩效管理体系设计的研讨、相关的理念培训，使各级管理人员转变观念，明确管理者的角色定位，充分发挥各级管理人员的管理职能，全面提高公司的管理水平 。,通过绩效管理各步骤的专业推进与实施，推动员工的自主管理和素质技能的全面提升；,通过绩效管理的规范化运作，客观评价各部门各岗位的业绩表现，为分配和用工等人事决策提供更为专业、科学、合理的依据,17,

7、中国企业长期以来,对绩效管理:,18,绩效管理的责任归属,公司领导,人力资源管理部门,各部门,一般员工,19,某公司归口管理部门(设人资部)的责任,1、负责制定、调整和完善公司本部绩效考核管理办法，指导、督促各部门开展绩效管理工作；2、提供绩效评价所需的各种表格，汇总、分析绩效评价结果；3、建立公司本部员工绩效档案；4、收集、记录绩效管理中的各种反馈信息，及时回答或解决员工提出的各种有关绩效管理的问题或建议；5、负责员工绩效培训，使公司本部所有员工对绩效管理工作理解、支持，并积极参与；6、接受员工申诉，并及时作出处理；7、定期撰写绩效管理报告，为公司决策和人力资源管理工作提供支持。,20,某公

8、司部门负责人的责任,1、各部门主任为本部门绩效管理工作的第一责任人，负责全面实施本部门的绩效管理工作，部门副主任对部门主任负责，协助部门主任做好本部门的绩效管理工作；2、制订部门绩效计划，指导本部门员工制订员工绩效计划；3、定期（每月不得少于一次）召开部门绩效会议，检讨、分析绩效计划的制订、执行情况；4、进行绩效过程管理，对下属员工的绩效计划进展情况及时进行跟进、指导，并记录员工绩效计划执行中的关键事件；5、应经常与员工进行面谈沟通，指出员工工作与绩效计划之间的偏差，并与员工共同制订绩效改进计划；6、对本部门绩效管理中存在的问题应及时与绩效管理办公室进行沟通。,21,某公司一般员工的责任,1、

9、认真学习绩效管理有关政策，理解并支持绩效管理工作；2、在部门负责人的指导下，制订个人绩效计划；3、收集、记录本人的绩效数据；4、对于绩效管理中存在的问题，应及时向部门负责人或绩效管理办公室反映；,22,谁在绩效管理中受益,企业,管理者,员工,23,部门绩效提升7步法,部门绩效提升7步法7step performanceAdvance in deparment,P1:绩效认知performancecognizing,P2:绩效前提performanceprecondition,P3:绩效基础performancebase,P4:绩效保障performanceensurence,P5:绩效提升Pe

10、rformanceadvance,P6:绩效激励Performanceprompting,P7:绩效延伸performanceextending,24,绩效目标的达成是需要管理的！,绩效管理(Performance Management)就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程,25,中国企业管理者往往专业能力强,90%的时间和资源用于专业能力的提升,而管理能力的投入只占10%;哈佛商学院对成功职业经理人之所以成功的要素进行研究,结果显示这些要素中只有5%属于专业能力,而90%属于管理能力,5%是其他能力,哈佛商学院的研究成果,26,从员工到管理者

11、，什么变了？,27,管理的定义,管理就是组织资源，领导别人并和别人一起，完成任务或达成目标。,28,从员工到部门主管的角色转变,世界著名管理学者雷蒙有句名言：“你知道吗？促使你提升为管理者的技能，可能就是影响你成为优秀管理者的障碍。”一个靠个人独立运作创造佳绩的人，被提升为管理者，如若他没有相应作为管理者角色的根本改变，仍然以昔日之思想习惯做事，最后就是猫变王子的下场。,29,辅助业务,管理业务,实施业务,辅助业务是回答经营层的咨询及对经营层提供自己的意见,因此,您除了对自己所管部门的角色、专业内容充分理解外，您也必须充分了解：经营者的经营理念、目标经营者对自己部门的期望企业环境变化对经营的影

12、响,帮助企业实现战略及目标建设与领导团队，使部门效益最大化培育和激励部属，实现人力资源的增值建立程序与标准，构建可持续发展的管理体系实施管理和考核，构筑部门的核心竞争能力,部下没有能力完成的工作、无法授权的工作，如重要客户的拜访、部属考核等,做管理专家，而不是专业能手！,30,以管理驱动卓越绩效模式建立,如何定义工作,如何实现有效配置,凭什么选拔适合于战略和企业文化的员工,有效地进行人员配置,如何激励和实现有效管理，让岗位上的任职员工更加高效、努力地做好本职工作,卓越绩效,如何激励与管理,如何让企业、部门、岗位职责清晰，并确保目标一致,31,部门绩效提升7步法,部门绩效提升7步法7step p

13、erformanceAdvance in deparment,P1:绩效认知performancecognizing,P2:绩效前提performanceprecondition,P3:绩效基础performancebase,P4:绩效保障performanceensurence,P5:绩效提升Performanceadvance,P6:绩效激励Performanceprompting,P7:绩效延伸performanceextending,32,指标,战略,评估,战略,沟通,/,教练,/,/,/,绩效管理模型,绩效规划,激励,过程管理,分析,评价,沟通,教练,33,2005中国最佳雇主调查显

14、示:,84%的员工认为领导层为未来指出了清晰的方向 90%的员工认为对本公司的 业务目标有透彻了解 83%的员工认为他们能得到 关于公司业务目标达成情况 的充分信息,34,在所有管理原则中,没有一项原则比得上为组织设立一个清晰、具体的目标那么有效，也没有一项原则像设立目标这样普遍的被人漠视。 -彼得.德鲁克,35,!,职业经理人的三大基本能力,问题解决能力,时间管理能力,沟通能力,有效的自我管理与高效工作,创造价值的保障,企业持续发展的保障,善用时间管理工具-公司部门月度绩效目标,37,战略举措,关键成功领域,如何确定关键绩效指标,愿景,第一步:确定关键成功领域和关键成功要素,38,第二步:关

15、键绩效指标确定（鱼骨图）,39,第三步:明确关键绩效指标的责任部门和采取的主要措施,第四步:填写公司部门年度/月度绩效目标,41,制订绩效目标的三项原则,目标要明确自愿接受的挑战性的目标带来更高的工 作绩效反馈比无反馈带来更高的绩效,自我反馈比外部反馈好,42,部门绩效提升7步法,部门绩效提升7步法7step performanceAdvance in deparment,P1:绩效认知performancecognizing,P2:绩效前提performanceprecondition,P3:绩效基础performancebase,P4:绩效保障performanceensurence,P5

16、:绩效提升Performanceadvance,P6:绩效激励Performanceprompting,P7:绩效延伸performanceextending,43,指标,战略,评估,战略,沟通,/,教练,/,/,/,绩效管理模型,绩效规划,激励,过程管理,分析,评价,沟通,教练,44,宝洁的价值观,只有保持原则的一致性,我们才不会迷失方向,一些原则自1837年宝洁公司创建之日起,就一直是它的特色.虽然宝洁公司的目标是进步与发展,但是雇员应该明白,本公司不只是关心成果,还关心成果是怎样取得的. - -前宝洁公司CEO埃德哈尼斯,45,过程管理,过程管理的主要应用策略：总经理的质询会部门经理的质

17、询会员工个人的质询机制,纠偏,激励,过程管理三件事,教练,46,指标,战略,评估,战略,沟通,/,教练,/,/,/,绩效管理模型,绩效规划,激励,过程管理,分析,评价,沟通,教练,47,绩效评价与分析,绩效评价:由评价者对员工工作完成程度依据考核的标准,进行等级评定绩效评价必须建立在绩效分析的基础上,明确责任,如员工未完成工作目标,经分析,责任不在员工本身的,评价结果应不影响员工当月的绩效.要做好绩效评价和分析,平时要注意:通过持续收集数据和信息来发现问题通过员工发现问题经常沟通多关注-走动式管理关注外界信息“五个为什么”/换位思考,48,绩效评价,4A. 业绩报告,业绩审议会议,4B. 进行

18、业绩审议,4C. 同意新的行动计划,业绩报告,业绩审议,行动计划,建立监视系统收集与目标相关的数据准备业绩报告针对业绩差的领域分析其根本原因制定初步解决方案,质询部门经理完成不好的业绩目标针对业绩差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定最终的解决方案制定解决的行动计划,同意行动计划并执行,及时生成报表, 指出问题以帮助业绩监视,保证足够的管理人员注意力以解决问题,在全年都能迅速采取行动改正问题,49,部门绩效提升7步法,部门绩效提升7步法7step performanceAdvance in deparment,P1:绩效认知performancecognizing,P2:绩效前提perfor

19、manceprecondition,P3:绩效基础performancebase,P4:绩效保障performanceensurence,P5:绩效提升Performanceadvance,P6:绩效激励Performanceprompting,P7:绩效延伸performanceextending,50,目标分析报告,51,部门绩效提升7步法,部门绩效提升7步法7step performanceAdvance in deparment,P1:绩效认知performancecognizing,P2:绩效前提performanceprecondition,P3:绩效基础performanceba

20、se,P4:绩效保障performanceensurence,P5:绩效提升Performanceadvance,P6:绩效激励Performanceprompting,P7:绩效延伸performanceextending,52,指标,战略,评估,战略,沟通,/,教练,/,/,/,绩效管理模型,绩效规划,激励改善,过程管理,分析,评价,沟通,教练,53,薪酬战略,我们必须依据工作任务完成情况，按做了什么和做到什么程度付酬,我们必须按市场价格获得高质量的人才,我们必须依据对可能出现问题的解决能力付酬，同时要关注对企业价值观的认可程度,我们必须依据职位对组织的贡献，按职位的需要付酬,能力与价值观

21、,人才市场,54,薪点工资制,岗位说明书,岗位评估,主要业绩指标确认,等级架构职位基准,核心资质+专业能力确认,设计薪酬结构,业绩管理系统,固定薪酬,变动薪酬,55,员工薪酬的基本结构,=,+,个人薪酬,岗位工资,月度 绩效奖金,+,年终奖金（考核工资）,体现岗位差异性,将部门月度绩效与个人月度绩效评价结果相结合，作为月度综合奖金发放的依据，形成以团队绩效为导向薪酬激励机制。,设立年终奖金，并将部门和员工年度综合绩效评价结果作为年终奖的计算依据。,将员工个人业绩评价结果与个人绩效行为素质评价结果相结合，形成员工年度综合绩效评价结果.,年终调薪,56,部门绩效提升7步法,部门绩效提升7步法7st

22、ep performanceAdvance in deparment,P1:绩效认知performancecognizing,P2:绩效前提performanceprecondition,P3:绩效基础performancebase,P4:绩效保障performanceensurence,P5:绩效提升Performanceadvance,P6:绩效激励Performanceprompting,P7:绩效延伸performanceextending,57,成大事者必三思而后行,举大兵者当先计而后动.不思而行,将一事无成;不计而战,必取败无疑 -孙子兵法,58,绩效管理成功单位的共同要素,一是高层重视。凡是绩效管理搞得好的企业，企业高层肯定是绩效管理专家，不仅亲自参与体系的设计和全过程的管理，还亲自操刀培训，对绩效管理的理论如数家珍，对规划和实际运行中存在的问题了如指掌 二是管理者的积极参与 三是立足企业本身的力量 四是习惯的建立 五是重点和目的清楚,59,绩效管理成功实施的资源支持,信息系统支持,理念支持,组织支持,激励或驱动因素,相关体系支持,60,.wzmba.,