企业战略与核心竞争力讲义ppt课件.ppt

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1、企业战略与核心竞争力,讲座 李瑞波,战略的目标,Strategy 瑞波 Flow,自然竞争：是渐变的互动方式，是自发的适应性行为。战略竞争：将竞争活动理解为一个完整的动态系统。这个系统由目标、战略、环境、资源等构成。战略竞争者能从系统角度预测某一参与人的行为或某一特定的干扰给竞争系统带来的后果，以及如何造就稳定的动态平衡的新模式。 我们应该尊重、理解自然竞争，自然竞争与其交互模式，是一切战略赖以立足的基础。- 瑞波,企业的竞争,Strategy 瑞波 Flow,中国企业走在自然竞争向战略竞争转化的进程中,第一： 在理性分析和商业直觉之间达成平衡第二：在前瞻性和实用性之间达成平衡,Strateg

2、y 瑞波 Flow,战略与战略管理,第一章,Strategy 瑞波 Flow,目标领域地位增长,环境,路径1,路径2,其他,资源,最优路径和组合,行动内容与种类优先顺序节奏与速度,经济逻辑价值、溢价创造的途径,差异化区别于对手的特点,第一节：战略的定义,Strategy 瑞波 Flow,第一节：战略的定义,战略,环境,资源,Strategy 瑞波 Flow,第一节：战略的定义,目标：企业在何种业务领域、何种细分市场、何种地域中进行竞争、 在这个区域该细分市场达到何种地位？达到这种地位需要具备 何种能力和资源。,路径、原则或指导思想：通过何种路径达成目标，或者实现目标的最 基本的选择是什么？比如

3、是内部扩张还是并购实现增长？,行动：与路径相一致的达到目标应该采取的措施与行动，以及行动的 优先顺序与步调节奏等。,差别化：企业通过何种方式或方式组合，如形象塑造、定制化、定价、 产品风格、售后服务等，能够做到与众不同。,经济逻辑：即利润从何而来的清晰思路，他是利润的支点。获利模式。,Strategy 瑞波 Flow,第二节：战略管理的过程,战略管理（Strategic management)：是企业制定、实施和评价使之能够达成其目标的战略的决策过程与实施的艺术。,Strategy 瑞波 Flow,第二节：战略管理的过程,一、战略制定（Strategy formulation)：包括：首先识别

4、企业原来的愿景、使命、战略及其赖以建设的假设是什么。备注：,战略形成的过程，是系统的情报收集、理性的分析计算和缜密的推演相结合的过程，者这个过程中，决策者既要对自己诚实，又需要有超凡的洞察力和想象力，同时还能够促进沟通，弥合分歧达成愿景、目标和战略的一致认识。,Strategy 瑞波 Flow,第二节：战略管理的过程,二、战略实施（Strategy implementation)：将公司35年的战略目标分解为年度目标，制定业绩评估方案和激励政策，科学配置资源，授权和激励员工采取行动，以便使既定的战略得以贯彻执行。,战略实施：包括进行必要的战略变革（由于战略假设条件的变化或者资源能力的变化）、建

5、立与战略协调的组织结构、培育支持战略实施的企业文化、制定行动计划和预算安排、建立和使用信息系统以及选择合适的业绩评估和激励政策。,Strategy 瑞波 Flow,三、战略评价（Strategy evaluation）是公司战略管理过程的最后阶段。是经验和教训总结的过程。 在战略实施过程中，管理者（含决策者）首先需要不断地审视外部环境和内部状况的变化，评估这些变化对公司战略可能产生的影响，以便决定是否对战略进行调整及进项多大范围和程度的调整；同时管理者（决策者）还需要定期度量战略实施的成效，并与最初制定的目标和计划进行比较，发现偏差，及时采取纠正措施。,第二节：战略管理的过程,Strategy

6、 瑞波 Flow,前瞻意识与洞察能力：直觉、远见、悟性；风险意识与决断能力：中度风险、执着、果 断、耐心；领导意识与驾驭能力：人际技能、应变、 掌控局面、追求成功；道德力量与感召能力：品德、修养、激情.,第三节：战略决策者的素质,决策者的智慧和理性体现在有胸襟和气度容忍暂时无法改变的事情，有勇气和谋略去改变那些能够改变的事情-瑞波,Strategy 瑞波 Flow,现行愿景使命战略目标识别,战略环境分析,战略地位分析,战略决策,发现机会威胁,识别优势劣势,战略实施,战略评估,重估愿景使命目标,企业战略模型,让企业走在愿景的路上-瑞波,Strategy 瑞波 Flow,期望与目标 战略的驱动与归

7、宿,第二章,Strategy 瑞波 Flow,现行愿景使命战略目标识别,战略环境分析,战略地位分析,战略决策,发现机会威胁,识别优势劣势,战略实施,战略评估,重估愿景使命目标,企业战略,让企业走在愿景的路上-瑞波,Strategy 瑞波 Flow,Japanese proverb,Strategy 瑞波 Flow,愿景（Vision）： 公司在可预见的未来希望实现 目标的直观的形象化的描述; 是愿望的景象，是一种认知图 象和期望状态:公司未来的发展方向；公司力求达到的产业地位目标；公司将要开发的能力；公司将要满足的客户个人愿景与集体愿景：,响应组织愿景塑造自身未来,第一节：愿景与战略目标,07

8、/11/2022,18,Marketing 瑞波 Flow,第一节：愿景与战略目标,一、愿景的确定： 边界 创业者和公司内部关键利益相关者在公司可预见的未来希望成就的水平或者达成的目标，经过客观慎重的论证，得到关键利益相关者的普遍认同，并以直观、形象、有吸引力的方式表达出来，便成为公司的愿景（Vision),业务边界,地域边界,窄,宽,窄,宽,Strategy 瑞波 Flow,是用户决定企业应当经营什么。正是，也仅仅是那些愿意购买商品或服务的用户将资源转变为财富，将物品转变为商品。企业想要生产什么不是最重要的，尤其对企业的未来和成功不是最重要的。决定企业经营什么，生产什么，以及企业是否兴旺的，

9、是用户想买什么和珍视什么。而且用户所购买和珍视的永远不是产品，而总是效用，即产品和服务对他们的功用。用户是企业的基础，是用户决定了企业的存在。 Peter F. Drucker,客户需求与业务定位,第一节：愿景与战略目标,Strategy 瑞波 Flow,以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个领域拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司,联想的愿景,第一节：愿景与战略目标,Strategy 瑞波 Flow,第一节：愿景与战略目标,一、战略目标： 定量还是定性？ 战略目标是愿景的分解，是愿景和使命指导下确定关于企业在较长时期（35年）内要达到水平的界定与描述。 三

10、个基本问题： 企业在哪里？企业要到哪里？怎样才能从这里到那里？。 战略目标的定性与定量程度取决于环境变化的速度与幅度。,Strategy 瑞波 Flow,第二节：使命与责任,企业使命（Mission）：企业存在的理由，或企业在社会进步和经济发展中的 责任，反映所有者和其他利益相关者的价值观、期望和核心理念。使命陈述的关键要素：用户（Consumers): Who ?How to satisfy?对员工的态度（Concern for employ):怎样对待员工？尊重和奖励何种行为何种态度的员工？对股东(Concern for stockholders)以及对生存、增长和盈利的态度。如何使用利润

11、？社会责任与公众形象（Concern for public image);公司如何对社会与环境承担责任？经营哲学(Philosophy)：公司的基本理念，价值观、指向和到的倾向自我认识：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？,Strategy 瑞波 Flow,外部环境 公司战略选择的依据,第三章,Strategy 瑞波 Flow,现行愿景使命战略目标识别,战略环境分析,战略地位分析,战略决策,发现机会威胁,识别优势劣势,战略实施,战略评估,重估愿景使命目标,企业战略,让企业走在愿景的路上-瑞波,Strategy 瑞波 Flow,战略环境分析的内容与层次,产业外部环境,产业结构环境,产业内部

12、结构,行业内战略集团,潜在加入者,供应商,购买商,替代品生产商,经济,人口,文化,政治,科技,法律,Strategy 瑞波 Flow,政治的/法律的 环境保护法税收政策外贸政策劳动法准入政策,PEST 分析（第一圈）,经济的经济周期GNP/可支配收入的趋势利率/货币供给通货膨胀失业率能源适用性及成本,社会文化的人口统计收入分配社会稳定性生活方式的变化/对工作和休闲的态度消费模式教育水平,技术的政府研发投入/对技术的重视新技术的发明/进展技术传播速度折旧和报废速度,D2M4,第一节：宏观环境分析,Strategy 瑞波 Flow,环境因素影响产业/企业的机制,第一节：宏观环境分析,Strateg

13、y 瑞波 Flow,第二节：产业环境分析,一、产业边界或分析范围的界定 产业环境的分析目的是判断产业的利润空间，并识别决定产业竞争的要素，从而为战略选择提供基础。 产业边界取决于分析的意图以及对周边环境的相关程度的判断。,茶、咖啡,果汁,白开水,矿泉水,可乐,功能型,啤酒,牛奶,Strategy 瑞波 Flow,驱动产业竞争的五种力量（Five force framwork）,潜在加入者,供应方,购买方,替代品,产业内现有对手,第二节：产业环境分析,Strategy 瑞波 Flow, 众多的竞争者 规模经济 势均力敌的竞争者垂直一体化 产品差别化程度低产品差别化 过剩的生产能力转手成本 高固定

14、成本政府政策 高退出障碍预期的报复,潜在进入者的威胁 现有企业的抗衡,第二节：产业环境分析,Strategy 瑞波 Flow,供应方相对集中 买方相对集中供应方的产品居于 买方在渠道方面居于垄 垄断地位 断地位供应方形成可信 买方无转手成本 的前向一体化威胁 买方形成可信的后向供应方产品有差别 一体化威胁 或已建立了转手成本 买方拥有全面的信息,卖方控制价格能力 买方控制价格能力,第二节：产业环境分析,Strategy 瑞波 Flow,现行愿景使命战略目标识别,战略环境分析,战略地位分析,战略决策,发现机会威胁,识别优势劣势,战略实施,战略评估,重估愿景使命目标,企业战略,让企业走在愿景的路上

15、-瑞波,Strategy 瑞波 Flow,产业外部环境,产业结构环境,产业内部结构,行业内战略集团,潜在加入者,供应商,购买商,替代品生产商,经济,人口,文化,政治,科技,法律,第三节：企业战略地位及竞争对手分析,Strategy 瑞波 Flow,竞争对手分析,目标,假设,现行战略,潜在能力,反应,目标是什么目标忠实度现实与目标的差距,自身、对手行业趋势,主动行动？对我们战略的反应,第三节：企业战略地位及竞争对手分析,Strategy 瑞波 Flow,战略选择,Strategy 瑞波 Flow,资源与能力 公司战略的支撑,第四章,Strategy 瑞波 Flow,现行愿景使命战略目标识别,战略

16、环境分析,战略地位分析,战略决策,发现机会威胁,识别优势劣势,战略实施,战略评估,重估愿景使命目标,经典课程-企业战略,让企业走在愿景的路上-瑞波,Strategy 瑞波 Flow,有形资源：如机器、建筑或者生产设备等。这类资源的物理特征，如年限、状态、功能和地理位置等决定其价值或用途。人力资源：包括相关人员掌握的知识、技能和适应能力。财务资源：比如资本、现金、债权债务、出资人(股东、银行等)。无形资源：专利、商标、业务系统、客户数据库、以及与合作伙伴的关系等。,第一节：资源的定义域分类,机会均等是才能不同的人共同享有一个平等的机会 Samuel Phllips Huntington,资源的经

17、济学定义：生产过程中的所有投入 - 生产要素。,Strategy 瑞波 Flow,核心能力与某种活动或流程相关，该活动或流程可以实质性地增加产品或服务的价值.是一种多功能的、协调多种技术和技能的知识体系和能力，存在于整个组织范围内，不可分割，可应用于一个组织提供的不同产品，而非仅属于某个业务单元。核心能力本身无法买卖，只能在企业内部培育。它在很大程度上是意会知识。古人云：大道无形，含义即在于此。因而难于被模仿。核心能力不会因使用而消灭。不像有形资产因时间而磨损，能力随着应用和共享而增强。 让企业能够取得竞争优势的核心能力-核心竞争力,第二节： 核心能力（Core Competence）,能力：

18、是公司运营各个环节中有效地配置和使用资源去创造价值的力量。,Strategy 瑞波 Flow,独特性：能力是否能够被模仿？物质的唯一性。不可替代性：是否能够超越对手已有的能力？路径依赖性：依赖于原有的资源才可以发挥作用；需要长期的积累。因果模糊性：无法准确识别什么是有价值的资源，资源如何培育或生成。经济威慑性：早期大规模投入构成进入壁垒。持久性：这种资源维持多长时间会贬值？专用性：谁能捕捉资源或能力所创造的价值？,核心能力的特征,第二节： 核心能力（Core Competence）,Strategy 瑞波 Flow,公司资源的价值体现在公司与其赖以生存或竞争的环境在需求、稀缺性和可获利性三个方

19、面的相互作用之中。,价值创造区域,第三节：企业资源的识别与价值评估,Strategy 瑞波 Flow,需求该资源能否生产出符合顾客需要而且非常愿意购买的产品？该资源是否有助于形成产品/服务市场的竞争优势？是否存在能为顾客提供更多价值的可替代产品或资源？稀缺性该资源是独有的吗？该资源难以复制吗？获利性谁能够享有该资源生产的价值？,第三节：企业资源的识别与价值评估,Strategy 瑞波 Flow,假设你是一家快餐店的经理，你的老板给你确定了一个目标：从今年1月1日到6月30日之间，在利润维持去年同期水平的基础上，将销售额相对去年同期提高18%。请提出实现目标的计划或方案。,案例：资源识别与评价,

20、Strategy 瑞波 Flow,第四节：资源的开发与投资,Strategy 瑞波 Flow,对原有资源或战略承诺(commitment),灵活性(flexibility),是对现行战略所依赖的核心资源进行投资以巩固地位,还是避免对一种战略(资源)的过度依赖以保持灵活性?,第四节：资源的开发与投资,Strategy 瑞波 Flow,在上述关键要素之间进行平衡,既令人感到兴奋,也让人感到痛苦. 无论如何,我们必须认识到,资源在创造战略机会时具有非常大的不确定性. 如果决策所需的信息是完备的, 那么各公司的战略将基本一致, 超额利润将不复存在.不确定性是战略差异和竞争优势产生的基础.对不确定性我们

21、是应该感谢还是厌恶？,第四节：资源的开发与投资,Strategy 瑞波 Flow,现行愿景使命战略目标识别,战略环境分析,战略地位分析,战略决策,发现机会威胁,识别优势劣势,战略实施,战略评估,重估愿景使命目标,企业战略模型,让企业走在愿景的路上-瑞波,Strategy 瑞波 Flow,公司层战略 环境与资源能力的动态平衡,第五章,Strategy 瑞波 Flow,现行愿景使命战略目标识别,战略环境分析,战略地位分析,战略决策,发现机会威胁,识别优势劣势,战略实施,战略评估,重估愿景使命目标,企业战略模型,让企业走在愿景的路上-瑞波,Strategy 瑞波 Flow,第一节：战略的基本分类,S

22、trategy 瑞波 Flow,第一节：战略的基本分类,Ansoff 矩阵,市场,产品,old,New,old,New,一、加强型战略,Strategy 瑞波 Flow,第一节：战略的基本分类,二、防御型战略 收缩 剥离 清算,三、一体化战略 前向一体化： 方向 下游 后向一体化： 方向上有 横向一体化： 并购相同业务,四、多元化战略,五、合资经营与战略联盟,Strategy 瑞波 Flow,第二节：迈克尔.波特一般性战略,优势类型,竞争的范围,广泛,狭窄,战略决策者的成本收益分析至关重要,Strategy 瑞波 Flow,低,高,差别化,成本,低,高,好,极好,极差,好,不好,第二节：迈克尔

23、.波特一般性战略,Strategy 瑞波 Flow,现有的业务发展战略：评估公司现有业务与公司战略目标的一致性；现有业务的吸引力与公司在该业务领域的战略地位；评估公司的业务组合的合理性；决定战略选择：发展、维持还是退出；产品-市场组合未来进入哪些业务领域、业务领域的哪个环节？评估公司拟开发的业务与公司战略目标的一致性；评估拟开发业务的吸引力与公司的核心能力的关系；评估公司的拟开发业务与原有业务组合的合理性；决定战略选择。,第三节：公司层战略选择,Strategy 瑞波 Flow,SWOT矩阵,第三节：公司层战略选择（分析工具三）,Strategy 瑞波 Flow,SWOT,SWOT分析法模型（

24、也称TOWS分析法）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。,Strategy 瑞波 Flow,战略决策 过程的组织与优化,第六章,一. 问题的识别: (一)差距分析 (二)把问题分类:结构性问题 非结构性问题 二. 确定解决问题的标准三.提出解决问题的方案四.对方案进行评价: 风险偏好、经验 五.决策的实施与评价,Strategy 瑞波 Flow,(一)差距分析: 问题的识别过程是一个差距分析的过程。 问题：目标、计划与现实之间的偏差。 (二)把问题分类:结构性问题 半结构性问题 非结构性问题 判断的依据：发生的频率

25、；信息完备性，问题产生的原因影响问题发展、演化的因素是否获得。以往是否具有解决问题的经验、方法或标准；结果的可预知性：该问题用何种方法解决会导致何种结果在事前是否预知。,一. 问题的识别,第一节：问题的识别与陈述,Strategy 瑞波 Flow,结构性问题应该用程序化的方法加以解决程序化方法：政策：指导思想、原则或出发点规则：管理者在解决问题时何种情况下应该如何处理的规定；步骤与程序：解决问题时的顺序，即先做什么，后做什么的规定,结构性问题的程序化解决方法,第一节：问题的识别与陈述,半结构性问题建议适当、有限授权根据现场信息和具体情况，选择合适的步骤、方法，寻求最佳方案，在有限空间内灵活处理

26、。,Strategy 瑞波 Flow,问题的类型、决策类型与组织层次,程序化决策 非程序化决策,非结构性问题,结构性问题,高层,低层,问题类型,组织层次,可控性：结构性问题程序化解决灵活性：非结构性问题灵活解决,分权与授权,第一节：问题的识别与陈述,Strategy 瑞波 Flow,针对：非结构性问题，首先明确决策标准。即明确决策的目的、目标或找到影响问题解决的主要因素=决策标准源于组织的目标、战略、组织拥有的资源、组织的外部环境能够为组织提供的机会和施加的限制。,第二节： 决策标准,协同效应-一加一大于二；核心能力的延伸；资源的互补 战略效应-目标企业在增长的市场中占据主导地位； 目标企业的

27、技术；目标企业的市场； 目标企业的渠道；目标企业的人力资源。 财务效应：资本市场的反应，税收筹划，资金杠杆等。 简单性-收购不涉及大规模的组织结构和其他资源的重组； 收购后整合相对容易，不会产生组织文化冲突。 资源投入的合理性：收购仅需要有限的现金投入；或其他资源。 有人重过程，有人重结果；有人看现在，有人看将来；,并购企业决策标准,Strategy 瑞波 Flow,1. 个人创见2. 群体决策,第三节 提出解决问题的方案,没有伟大的个人，只有伟大的委员会。,在明确决策标准后，依照标准与资源能力限制原则，把标准排序，决策者提出基本准则，并保证该准则能够有效实施：参与者提出方案。,个人决策与群体

28、决策的比较决策的正确性决策的创造性决策的风险性决策(执行)的速度与灵活性,Strategy 瑞波 Flow,第三节 提出解决问题的方案,1.影响群体决策的因素 心理定势自尊、自信与观点表达合理化动机 从众行为权威效应与小团体意识风险转移与责任扩散,2. 如何实现有效的群体决策科学准备方案的提出方案的评价与完善,一旦你形成了某种信念，他就会影响你对所有相关信息的知觉。一旦你将某个国家视为敌人，你就倾向于将所有模棱两可的行为理解为向你表示敌意。,ROBERT JERVIS，1985,Strategy 瑞波 Flow,经验对风险的态度,第四节. 方案的评价,没有有效的决策过程控制，决定参与者是否赞同

29、一个方案的关键，可能是权力关系、利益关系和人际关系，即公司政治。,Strategy 瑞波 Flow,生存与发展,第七章,蓄水池 - 安全保障核心竞争力 - 驱动发展,Strategy 瑞波 Flow,蓄水池,两个世界500强企业的缔造者稻盛和夫对企业家的忠告,Strategy 瑞波 Flow,核心竞争力,企业所具备的独特的、持续的配置资源获得更高价值为企业获得竞争优势的驱动力。,Strategy 瑞波 Flow,核心能力与某种活动或流程相关，该活动或流程可以实质性地增加产品或服务的价值.是一种多功能的、协调多种技术和技能的知识体系和能力，存在于整个组织范围内，不可分割，可应用于一个组织提供的不

30、同产品，而非仅属于某个业务单元。核心能力本身无法买卖，只能在企业内部培育。它在很大程度上是意会知识。古人云：大道无形，含义即在于此。因而难于被模仿。核心能力不会因使用而消灭。不像有形资产因时间而磨损，能力随着应用和共享而增强。 让企业能够取得竞争优势的核心能力-核心竞争力,第二节： 核心能力（Core Competence）,能力：是公司运营各个环节中有效地配置和使用资源去创造价值的力量。,Strategy 瑞波 Flow,独特性：能力是否能够被模仿？物质的唯一性。不可替代性：是否能够超越对手已有的能力？路径依赖性：依赖于原有的资源才可以发挥作用；需要长期的积累。因果模糊性：无法准确识别什么是

31、有价值的资源，资源如何培育或生成。经济威慑性：早期大规模投入构成进入壁垒。持久性：这种资源维持多长时间会贬值？专用性：谁能捕捉资源或能力所创造的价值？,核心能力的特征,第二节： 核心能力（Core Competence）,Strategy 瑞波 Flow,打造核心竞争力的方向- 刺猬理论,Strategy 瑞波 Flow,打造核心竞争力的两个要素资源,1： 对的人 2： 长期的投资,Strategy 瑞波 Flow,竞争战略:Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 华夏出版社 竞争优势

32、:Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, by Michael E. Porter华夏出版社 战略规划的兴衰:The Rise and Fall of Strategic Planning; Henry Mintzberg.蓝海战略:Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant, W. Chan Kim and Rene Mauborgne麦肯锡方法: The

33、McKinsey Way, by Ethan M. Rasiel战略管理：人民邮电出版社战略管理 刘学,参考书目,Strategy 瑞波 Flow,战略的制定、实施、评价的过程保证企业行进在愿景的路上，驱动力-核心竞争力。,Peter Drucker 名言,Strategy 瑞波 Flow,39、把生活中的每一天，都当作生命中的最后一天。40、机不可失，时不再来。41、就算全世界都否定我，还有我自己相信我。42、不为模糊不清的未来担忧，只为清清楚楚的现在努力。43、付出才会杰出。44、成功不是凭梦想和希望，而是凭努力和实践。45、成功这件事，自己才是老板！46、暗自伤心，不如立即行动。47、勤

34、奋是你生命的密码，能译出你一部壮丽的史诗。48、随随便便浪费的时间，再也不能赢回来。49、不要轻易用过去来衡量生活的幸与不幸！每个人的生命都是可以绽放美丽的，只要你珍惜。50、给自己定目标，一年，两年，五年，也许你出生不如别人好，通过努力，往往可以改变%的命运。破罐子破摔只能和懦弱做朋友。51、当眼泪流尽的时候，留下的应该是坚强。52、上天完全是为了坚强你的意志，才在道路上设下重重的障碍。53、没有播种，何来收获；没有辛苦，何来成功；没有磨难，何来荣耀；没有挫折，何来辉煌。54、只要路是对的，就不怕路远。55、生命对某些人来说是美丽的，这些人的一生都为某个目标而奋斗。56、浪花总是着扬帆者的路

35、开放的。74、失败是什么？没有什么，只是更走近成功一步；成功是什么？就是走过了所有通向失败的路，只剩下一条路，那就是成功的路。75、要改变命运，首先改变自己。76、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。77、在生活中，我跌倒过。我在嘲笑声中站起来，虽然衣服脏了，但那是暂时的，它可以洗净。78、没有压力的生活就会空虚；没有压力的青春就会枯萎；没有压力的生命就会黯淡。79、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有久久不会退去的余香。80、最困难的时候，就是距离成功不远了。81、知道自己要干什么，夜深人静，问问自己，将来的打算，并朝着那个方向去实现。而不是无所事事和做一些无谓的事。8

36、2、出路出路，走出去了，总是会有路的。困难苦难，困在家里就是难。83、人生最大的喜悦是每个人都说你做不到，你却完成它了！84、勇士搏出惊涛骇流而不沉沦，懦夫在风平浪静也会溺水。85、生活不是林黛玉，不会因为忧伤而风情万种。86、唯有行动才能改造命运。87、即使行动导致错误，却也带来了学习与成长；不行动则是停滞与萎缩。88、光说不干，事事落空；又说又干，马到成功。89、对于每一个不利条件，都会存在与之相对应的有利条件。90、人的潜能是一座无法估量的丰富的矿藏，只等着我们去挖掘。91、要成功，不要与马赛跑，要骑在马上，马上成功。2、虚心使人进步，骄傲使人落后。3、谦虚是学习的朋友，自满是学习的敌人。4、若要精，人前听。5、喜欢吹嘘的人犹如一面大鼓，响声大腹中空。6、强中更有强中手，莫向人前自夸口。7、请教别人不折本，舌头打个滚。8、人唯虚，始能知人。 满招损，谦受益。 满必溢，骄必败。,