企业战略分析常用工具ppt课件.ppt

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1、企业战略分析常用工具,总体战略,维持现有产销规模和市场地位战略,集中型发展战略：集中资源提高一种产品的市场地位一体化发展战略，包括前向一体化，后向一体化多元化发展战略,通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略,缩减企业经营规模的战略,抽资转向战略：指减少某一经营领域内的投资，并把节约下来的资金投入到其他更需要资金的领域中的战略一体化发展战略，包括前向一体化，后向一体化调整性战略：指企业为扭转不良的财务状况而采取的收缩生产经营规模的战略。比如裁减员工放弃战略：即出售企业的某个业务部门，可能是一个子公司，一个事业部或一条生产线,竞争战略,差异化战略,集中化战略,成本领先战略,

2、成本领先战略，也称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略,所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径,是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。,职能战略,市场营销战略,生产 战略,人力资源开发战略,研究开发战略,财

3、务投资战略,职能战略,企业职能战略也称分战略，是指按不同的专业职能对总体经营战略和二级经营单位战略进行落实和具体化的战略。即在总体战略指导下，为总公司各部门、二级经营单位各职能部门制定的战略,5,战略管理逻辑,6,本文介绍工具的内在逻辑,7,工具一：PEST分析,内容P政治法律环境，主要考虑影响企业战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对企业战略有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制E经济环境，主要考虑影响企业战略的经济特征、经济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀S社会文化及自然环境，主要考虑影响企业战略的人口状况、社会

4、流动性、民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素T技术环境，主要考虑影响企业战略的技术水平、技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素,分析步骤分别考虑政治、经济、社会、技术四个方面，从大清单中挑选出本企业需要重点考虑的因素分析这些因素，通过实际调研等方式找到答案通过专家打分来评价这些因素，从而确定战略因素,8,工具一：PEST分析,示例：宝洁公司PEST分析,9,工具二：五力模型,分析处于某行业的某企业可能受到的来自行业内外不同程度的威胁，波特将其归纳为五种力量，即五力模型 五种力量决定行业获利能力：五

5、种力量综合强度决定行业获利能力一个行业的获利能力不是取决于产品的技术含量和外观，而是行业的结构特征五种力量之间的均衡：在不同的行业或同一行业的不同时期各种力量的作用是不同的，通常只是一种或两种力量起支配性作用。例如一个企业有很大的市场份额，替代品的威胁远远大于潜在进入者的威胁。钢铁行业压力主要是竞争对手之间的争夺和替代品威胁。,10,工具二：五力模型潜在进入者,潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润： 进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格成本差, 决定进入壁垒高度的主要因素,11,工具二：五力模型潜在进入者,分析要点一：潜在进入者对行

6、业企业会造成哪些威胁？ 进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务争夺现有的市场份额，导致竞争激烈 降低了行业的利润率 非正常的战略对行业环境的恶性破坏。比如采取恶性降价和生产劣质假冒的伪劣产品 新技术、新产品的冲击。原有企业的专用生产线、营销渠道的建立、固定的客户群都会受到影响,12,工具二：五力模型潜在进入者,分析要点二：如何发现潜在进入者？,行业产品扫描,潜在产品扫描,发现潜在进入者,潜在进入者分析,平均利润率大的产品最能吸引潜在进入者，同时该产品市场份额大的企业会联合阻止新进入者。,除了现有市场上的产品，还可能存在一些尚未应用的新技术，这些新技术可以创造新产品或者改进生产流程、工艺,从而降

7、低产品成本或者改善原有产品性能。这些新技术可能会吸引潜在进入者。,13,工具二：五力模型潜在进入者,分析要点三：对潜在进入者的应对策略是什么？行业联合阻止潜在进入者 应用条件：企业处在行业重要的位置，同时行业存在若干领导企业。主要是通过进入壁垒设置障碍。但是需要分析哪些壁垒适用于行业联合，哪些壁垒适用于单独企业。防守策略 应用条件：企业在行业中地位不重要。 建议：1. 维护自身实力。2. 提高和自身相关壁垒。3. 提高转换成本。4. 在增加投资方面谨慎进行。联合潜在进入者 应用条件：如果潜在进入者需要帮助，比如行业中现有销售渠道、技术、品牌等，而企业可以从联合中获利。联合方式可以是：1. 贴牌

8、生产。2. 提供销售渠道。3. 从潜入者获取新技术。4. 提供经验。,14,工具二：五力模型供应商和采购者的威胁,供应商和采购者议价能力大小取决于如下因素：,15,工具二：五力模型替代品威胁和产业内现有企业的竞争,产业内竞争为通常意义上的竞争，主要为争夺市场占有率。,替代品生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：替代品的盈利能力、替代品生产企业的经营战略、购买者的转换成本,16,工具二：五力模型逻辑和应用,逻辑：波特五力模型的作用：提出企业要想生存发展可能会遇到的问题波特又给出了这些问题的解决方案和途径竞争战略同时，波特

9、提出的价值链模型充当了解决问题的载体,应用：企业可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价企业必须寻求阻绝战略来减少潜在进入者的威胁企业结合自身实际通过实施成本领先战略或差异化战略，以减少替代品或现有竞争者的威胁,17,工具三：竞争者分析,竞争者分析是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己的战略方向和战略措施。,18,工具三：竞争者分析,竞争者分析需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素有助于在实施业务单元战略分析时参照：,业

10、务单元分析指标,业务单元地位评价,业务单元的作用业务单元的目标业务单元的组织架构业务单元的控制和激励系统业务单元的战略地位业务单元的环境限制和机遇业务单元的领导地位业务单元的业绩表现,集团财务目标的评价业务单元的增长能力业务单元的股东期望增长率关键优势和劣势业务单元的变革能力战略决策者的价值观历史上对竞争行为的反应对竞争者的期望和信心总体组合投资的特点,19,工具四：价值链分析,价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值活动与战略目标紧密联结起来，以价值增值为目的，形成一个简明而清晰的组织框架，帮助企业清晰认识其生存中相关链条的重要意义。,基本活动：经营的实质性活动，即直接创造价值的活动。其中：

11、内部后勤：是指与产品投入有关的进货、仓储和分配活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。外部后勤：是指与产品的库存、分送给购买者有关的活动，如最终产品的入库、接受订单、送货等。支持活动：用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动,20,工具四：价值链分析,示例：某复印机生产企业对其价值链的分解和具体化,21,工具五：雷达图,雷达图可以从动态和静态两个方面分析企业财务状况，是对企业实施财务分析的重要工具。动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以发现其财务与经营状况的发展变化方向。静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作比较，可以发现其财务与经营状况的

12、优劣情况。,22,工具五：雷达图,资产报酬率所有者权益报酬率普通股权益报酬率普通股每股权益收益额股利发放率市盈率销售利税率毛利率净利润率成本费用利润率,收益性比率,基本含义,计算公式,（净收益+利息费用+所得税）/平均资产总额税后净利润/所有者权益（净利润-优先股股利）/平均普通股权益(净利润-优先股股利)/普通股股数每股股利/每股利润普通股每股市场价格/普通股每股利润利润总额/净销售收入销售毛利/净销售收入净利润/净销售收入(净收益+利息费用+所得税)/成本费用总额,反映企业总资产的利用效果反映所有者权益的回报反映股东权益的回报反映股东权益的回报反映股东权益的回报反映股东权益的回报反映销售收

13、入的收益水平反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映企业取得利润的代价,收益性指标,23,工具五：雷达图,成长性指标,销售收入增长率税前利润增长率固定资产增长率人员增长率产品成本降低率,成长性比率,基本含义,计算公式,本期销售收入/前期销售收入本期税前利润/前期税前利润本期固定资产/前期固定资产本期职工人数/前期职工人数本期产品成本/前期产品成本,反映销售收入变化趋势反映税前利润变化趋势反映固定资产变化趋势反映人员变化趋势反映产品成本变化趋势,总资产周转率固定资产周转率流动资产周转率应收帐款周转率存货周转率,流动性比率,基本含义,计算公式,销售收入/平均资产总额销售收入/平均固定资产总

14、额销售收入/平均流动资产总额销售收入/平均应收帐款销售成本/平均存货,反映全部资产的使用效率反映固定资产的使用效率反映流动资产的使用效率反映年内应帐款的变现效率反映存货的变现速度,流动性指标,24,工具五：雷达图,生产性指标,安全性指标,人均销售收入人均利润人均资产总额人均工资,流动性比率,基本含义,计算公式,销售收入/平均职工人数净利润/平均职工人数资产总额/平均职工人数工资总额/平均职工人数,反映企业人均销售能力反映反映企业经营管理水平反映企业生产经营能力反映企业成果分配状况,流动比率速动比率资产负债率所有者（股东）权益比率利息保障倍数,成长性比率,基本含义,计算公式,流动资产/流动负债速

15、动资产/流动负债负债总额/资产总额所有者权益/资产总额(税前利润-利息费用)/利息费用,反映企业短期偿债能力和信用状况反映企业立刻偿付流动负债的能力反映企业总资产中有多少是负债反映企业总资产中有多少是所有者权益反映企业偿付借债利息的能力,25,工具五：雷达图,雷达图可以根据实际情况建立不同的指标线，用以分析企业的具体财务情况。 一般情况是确定三个同心圆：中心小圆代表行业平均值的半数或最小值；中间圆代表行业平均水平，称为标准线；最大圆代表行业先进水平或平均水平的1.5倍。按圆的360度分成五个扇形区，分别代表收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标区域；再次，从5个扇形区的圆心开始以放射线的形

16、式分别画出相应的财务指标线，并标明指标名称及标度把客户同期的相应指标值用点标在图上，以线段依次连接相邻点，形成的多边形折线闭环，就代表了客户的现实财务状况。,依据上图我们可以看出，当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进；若接近最小圆圈或处于其内，说明该指标处于极差状态，是企业经营的危险标志；若处于标准线外侧，说明该指标处于较理想状态，是企业的优势所在。当然，并不是所有指标都处于标准线外侧就是最好，还要具体指标具体分析。,26,工具六：波士顿矩阵,波士顿矩阵是多元化公司战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问

17、题。,27,工具六：波士顿矩阵,28,工具七：通用矩阵,通用矩阵是是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处于不同地位的业务经营状态。,矩阵的纵轴用多个指标反映产业的吸引力，即企业业务所在产业的整体情况 矩阵的横轴用多个指标反映企业的竞争地位，即企业业务自身表现情况,29,工具七：通用矩阵横纵轴指标设计,纵轴,横轴,注：上述表中的内容是示例，企业可根据所处行业和自身实际设计各指标权重并打分,30,工具七：通用矩阵,圆：面积代表某一特定产业总体市场规模圆中的饼形图：企业某业务在该产业中的市场占有率,31,工具八：SWOT分析,SWOT分析应用,SWOT分析是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。企业从中识别必要的资源，以尽可能的抓住机会降低威胁，并采取措施获得优势而减少劣势，形成不同的战略匹配，如左图。SO：发挥优势利用外部机会ST：利用优势回避外部威胁WO：利用外部机会弥补自身不足WT：减少劣势回避外部威胁,32,工具八：SWOT分析,示例：某电力企业发展风能业务,设立欧洲采购中心的SWOT分析,33,