一体化运营体系的初步设想及建议ppt课件.pptx

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1、构建一体化运营体系的初步设想及建议,OPS,2022/11/7,第二部分,第三部分,第一部分,OPS咨询对公司一体化运营体系的设想,目录,OPS咨询对构建公司一体化运营体系的建议策略,OPS咨询对公司的需求理解,第四部分,OPS咨询简介,OPS咨询 专业实用 为您着想 第 2 页 共 93 页,高科技军工集团主要有四类发展模式,核心领域聚焦化主导产业链的纵向一体化军品领域的多元化军、民相关领域的协同化,发展模式,业务协同领域,与军工共享核心技术的产业链,民用产品领域,原有主导领域,军工领域的其他产业链,军工产品领域,国外军工企业发展模式示意图,主导产业链,旁侧延伸,向民用领域的协同化延伸,聚焦

2、,聚焦,向前延伸,OPS咨询 专业实用 为您着想 第 4 页 共 93 页,不同发展模式的具体内容也发展侧重点也有所不同,OPS咨询 专业实用 为您着想 第 5 页 共 93 页,军工企业选择何种发展模式，与其所在产业的具体状况有较强的相关性,对于航空电子领域，系统集成商位势差异以及竞争行为,OPS咨询 专业实用 为您着想 第 6 页 共 93 页,规则设计商,系统集成商,模块制造商,标准、组织、知识和诀窍,技术、资金和市场,渠道,资源、规模和区位,高端系统集成商,低端系统集成商,软实力,硬实力,位势,高,低,最终产品的竞争,功能组件的成本质量竞争,纵向一体化竞争,霍尼韦尔,电测由元器件制造商

3、向测量解决方案系统集成商转变,宝成,凯天,公司集团的整体价值网络的“基础设施”已基本成形，“上层建筑”尚在构筑中,在复杂的价值网络中，集团发展与管理的脉络应逐渐超越科层制的汇报模式，而逐渐聚合于业务导向的纵向一体化产业链视角,OPS咨询 专业实用 为您着想 第 7 页 共 93 页,三大中心,九大专业平台,A,B,C,军机公司中心,E,F,G,民机公司中心,J,K,L,民品创新中心,公司总部,集团下属企业,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,整个公司集团实质上是对具有科层式治理特征的虚拟组织进行管理,除了目前公司所属企业之外，在未来还有可能通过股权、契约联接在一起的虚拟组织对

4、于不同形式、不同发展阶段的成员，公司对其管理力度应进行差异化考虑一体化运营体系的建设应该站到这个“虚拟企业集群”的高度来考虑问题,OPS咨询 专业实用 为您着想 第 8 页 共 93 页,保密要求,业务模式,工艺要求,财务/资产/战略规划/业务单元战略/财务/审计/研发/采购/物流/销售/人事管理,成员A,成员B,质量要求,资源限制,这样的组织形态需要统一构建纵向一体化的产品价值网络,在产品内分工的基础上, 通过价值网络中虚拟资源的整合以实现产品价值创造的过程。包括围绕产品内分工展开的工序分解、市场分层与围绕价值网络展开的虚拟资源整合两个层面。( 1) 产品内分工层面。即从产业链视角, 在既定

5、的产业内, 根据最终产品生产过程的分工外包,从而形成若干相互联系的最终产品和中间品市场。该方面强调同一产业内的纵向( 及横向) 多层市场, 而市场间存在产业链的联系。( 2) 价值网络(Value- network) 整合层面。即从虚拟网络视角, 考察价值创造的过程。价值网络包括一簇居于不同价值位势的企业( 组织) 构成, 有居于主导地位的网主企业和居于价值片断位置的节点企业之分, 由此产品价值网络呈现出类似“蛛网”的结构。与强调增值环节之间上下游关系的单个企业价值链不同, 价值网络是网内多个企业价值链的空间立体组合, 强调纵向与横向的价值创造关系;,OPS咨询 专业实用 为您着想 第 9 页

6、 共 93 页,公司集团级的技术驱动集中在前沿技术创新和平台技术创新两个方面,OPS咨询 专业实用 为您着想 第 10 页 共 93 页,对于庞大的公司集团，整个产业链呈现出多链多核的特征,协调作为基础因素存在，公司集团更加集中在市场和技术两大因素,OPS咨询 专业实用 为您着想 第 11 页 共 93 页,松散层,核心层,核心企业,外围企业,资源市场技术,协调,综合传感器系统综合射频对抗系统分布孔径红外系统,核心团队,主合同,对于每一产业链条和处在核心位置的企业，必然要实现对内外部资源进行横纵结合的高效配置、有效驱动与合理监控,核心团队,主合同,研发伙伴1-1,分合同1-1,研发伙伴1-2,

7、分合同1-2,研发伙伴1-3,分合同1-3,IPT1-1-1,子合同1-1-1,沟通与协同,沟通与协同,IPT1-1-2,子合同1-1-2,IPT1-2-1,子合同1-2-1,IPT1-2-2,子合同1-2-2,IPT1-3-1,子合同1-3-1,IPT1-3-2,子合同1-3-12,IPT集成工作团队,预研项目指南的编制与发布,预研项目的申请与评审,预研项目的任务确定,预研项目的组织与实施,军品市场,预研项目的验收与成果鉴定,统一的需求管理,多链多核,在集团层面技术驱动因素主要落实在预研项目和平台级研发项目两个落脚点，并且从信息化的角度需要关注这些业务的共性需求,OPS咨询 专业实用 为您着

8、想 第 13 页 共 93 页,决策机构,执行机构,立项论证与择优规划、计划、统筹重大决策,项目状态感知项目进程控制决策咨询与评审,保障条件技术经济责任计划、人员,统筹协调,计划执行,管理机构,预研项目管理,预发展项目管理,军品外部竞争项目管理,核心产品关键技术管理,组织职能,.,项目组织与角色,综合发展阶段及特点分析，公司未来的发展将面临多方面的挑战，如何应对将成为核心命题,面对这些挑战，未来该如何应对，如何从整体角度综合考量并解决，成为企业发展需要思考的核心命题之一。结合目前的发展需要及特点，内部稳定的一体化运营体系将是破解核心命题的抓手之一。,OPS咨询 专业实用 为您着想 第 14 页

9、 共 93 页,第二部分,第三部分,第一部分,OPS咨询对公司一体化运营体系的设想,目录,OPS咨询对构建公司一体化运营体系的建议策略,OPS咨询对公司的需求理解,第四部分,OPS咨询简介,OPS咨询 专业实用 为您着想 第 15 页 共 93 页,2.1要构建稳定的一体化运营体系，从企业整体角度分析，需要破解五个关键问题,稳定的一体化运营体系,关键问题1：为实现战略目标的实施路径如何规划？如何落实？如何监控？,关键问题2：未来需要构建哪些核心能力？在产业级、产品级、技术级的不同层次中如何分布？,关键问题3：什么样的运营体系能够带来这些核心能力？如何产业级、产品级、技术级的不同层次中体现？,关

10、键问题4：内部的优势资源如何得到共享、交流、应用？,关键问题5：如何构建面向未来的信息系统以满足发展需要？,OPS咨询 专业实用 为您着想 第 16 页 共 93 页,结合公司现状，初步理解公司集团管理的三大核心命题：产业链治理结构、总部业务模式、产业链管控模式,三大核心命题,OPS咨询 专业实用 为您着想 第 17 页 共 93 页,2.2 基于全面的流程体系规划，在现有“基础设施”的基础上，建立面向企业整体的一体化运营视图,在一体化运营体系框架重点梳理中考虑：在关键流程域，如何进一步细化，并明确核心流程之间的相互关系,科技发展预研与产品研发体系建设生产调度质量与安全,战略 / 资本/ 创新

11、 / 品牌 / 企业文化,润,利,人力,财务,合规,国合,服务,市场,愿景使命,基于发展战略及一体化管理要求,OPS咨询 专业实用 为您着想 第 18 页 共 93 页,基于纵向一体化发展方向，公司总部业务具有以下基本的业务循环，针对不同层面的问题需要分别予以聚焦,未来一体化运营体系将围绕四条关键主线构建：产业链治理、需求管理、项目管理、运营管理,公司集团的一体化价值网络,一体化的产业链治理,一体化的需求管理,一体化的项目管理,一体化的运营管理,流程,数据,安全,从公司的整体的角度来看，以战略为基准点和出发点，从投资收益的角度对总部掌握的投资管理和资源建设进行统一管理。并通过业绩评价对下属企业

12、、投资、资产的经营情况进行整体评价和监控。,作为公司领域的系统集成商，对相关领域内的客户需求、技术发展进行整体 掌控，建立完善的需求管理机制，牵引全产业链的发展,在现有集团管理、报表合并、计划管理的基础上，深化对下属企业的生产进度、质量、安全生产、人力资源进行管理和监控。确保价值交付,对全产业链中核心技术、平台级系统、关键产品的预研、产品研发进行统筹、协调和管理，掌握发展方向，有效调配资源，掌握实时动态。并建立与之配套的各类型虚拟团队。,四条关键主线,OPS咨询 专业实用 为您着想 第 20 页 共 93 页,2.3 在产业层，以“集团化管控，一体化经营”为思路下的集团层面的管理蓝图=1个中心

13、+5个环节+3个体系,集团科技发展,以战略为中心,业务战略管理,投资管理,事业计划,管理报告,审计管理,业绩评价,战略监控,战略监控,集团项目管理,集团质量管理,创造价值,集团战略,总部管控下的专业化经营,人力资源管理,财务管理,资产管理,法律事务/党群工会/安全监督/纪检监察,战略构建,共享服务,战略支持,战略评价,战略落实,产业经营,资本运作,经营活动,资本支出预算,全面预算,目标分解,编制预算,事业计划,销售计划,IT计划,项目计划,人力资源计划,经营目标,物流和采购计划,技改计划,质量计划,战略规划,战略规划,战略目标制定,公司整体战略,产业集团战略,形成以战略为中心，以事业计划、预算

14、管理、管理报告、业绩评价为支撑的管理闭环，建立集团管控的根节点,投资融资预算,收入预算,三表预算,成本费用预算,战略目标/指标/规划,经营目标/指标/策略/计划,财务目标/指标/预算,战略活动,内外部因素,管理报告,业绩评价,在战略闭环中，需要结合BSC的应用情况对不同要求综合考虑,成本、速度、质量设备管理，供应链水平产品质量,运营管理流程,建立行业市场开发模式深入客户前瞻性研发,客户管理流程,产品创新科技攻关客户导向产品研发,产品创新流程,法规遵守安全和健康节能减排社会责任,法规和社会流程,流程层面,保障层面,客户价值主张,质量,可用性,快速,客户化,伙伴关系,品牌,产品/服务特征,关系,形

15、象,客户层面,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入,提高客户价值,长期股东价值,生产率战略,增长战略,财务层面,员工素质提升人员招募人员发展人员激励,人力资本,信息化建设信息化规划信息化建设信息化持续改进,信息资本,组织建设文化及风格组织技能职责及运作,组织资本,生命周期设备管理高科技设备引入TPM设备利用,设备资本,OPS咨询 专业实用 为您着想 第 23 页 共 93 页,总部横向协同：基于一体化运营体系规划，建立内部不同层级及部门间的协同机制，形成一体化运作,OPS咨询 专业实用 为您着想 第 24 页 共 93 页,基于一体化运营体系规划，确定关键流程，并选择关键端到端流程进行深入梳

16、理，为信息化固化提供需求输入,关键流程深入梳理方法,OPS咨询 专业实用 为您着想 第 25 页 共 93 页,通过信息化手段确保纵向流程和数据通道的畅通、及时，为集团领导随时、随地、精确了解企业整体运营状态和趋势提供强有力的支撑手段,集团决策层,集团管理,利润中心,利润中心,利润中心,通过纵向的流程体系来确保各条线的管理过程能够层层分解，层层细化，确保过程科学通过纵向的数据体系来确保各条线的业务成果能够层层汇总，层层分析，确保结果正确,决策数据,条线汇总数据,利润中心明细数据,预算,战略,计划,A一体化的管理流程,从基于分工的管控向基于流程、数据的管控模式发展，构建总部横向协同和利润中心纵向

17、协作为核心的高效、规范、顺畅的集团协同型管控体系,B一体化的数据体系,1业务战略2全面预算3管理报告4业绩评价5内部审计6经理人考核,集团信息化体系与集团整体管理、营运模式保持高度一致，包含“三个层面，两条通道，十二根控制线”，实现双向对接,集团管控,B数据体系,战略决策与集团管理层面,管理控制层面,业务运营层面,集团高层,利润中心高层,项目成员及基层员工,财务管理,人力资源,生产管理,研发管理,项目管理,集团职能部门,利润中心职能部门,集团战略,管控对接,7财务管理8人力资源9科技发展10项目管理11质量管理12知识管理,集团管理,A流程体系,管理深化,C安全体系,2.4 结合BSC构建决策

18、分析体系，为集团高层提供动态掌握产业链运行动态的能力,制定价值动因树,战略,目的,指标,目标,行动项,建立很强的客户关系,客户满意度,2011: 75 点 2012: 85 点,实施客户反馈数据库,1,3,4,企业级平衡计分卡,2,形成指标库,完整的指标体系，由三个层面构成：企业决策目标体系、企业测量及控制体系,战略层面,经营层面,作业层面,示 例,在指标梳理的过程中，应以指标库为依托、遵照固定模板，选取高相关性指标，建立指标手册,指标手册是为根据企业实际甄别出来的指标提供标准的“器”手册将具体规定统一的指标定义、口径、频率及计算方法、责任部门、数据来源等,指标,公式,责任部门,统计频率,对应

19、报表,指标来源,报表由有选择的指标组合而成，报表体系体现了企业不同方面的经营管理与决策支持要求,报表由有选择的指标组合而成，报表体系体现了企业不同方面的经营管理与决策支持要求,示 例,基于决策和监控需求的报告体系，确立研究报告的分析结构、关键指标、分析维度,根据实际需要，设计不同类型报告的分析结构,示例,管理看板：从高层管理者的视角出发，集合相关的信息,管理看板：相同的数据，不同领域的管理者有不同的视角,IT工具：通过BW/OA等系统的分步实施，提升数据加工效率和应用范围,WMS,ERP,企业信息门户,决策支持,管理支持,业务支持,数据采集层,应用分析层,信息展现层,数据仓库,决策支持应用,信

20、息门户,数据源,客户端,SQLServer,文本数据,历史数据,数据抽取、转换、清洗、加载,EIS应用,OLAP,统计报表,即席查询,数据服务层,元数据管理、数据标准与模型管理,系统管理、安全管理与备份管理,数据整合层,ETL,OLTP,2.5 在公司发展过程中会通过合作、创新和并购来实现军民融合，通常对于重大投资管理分为四个阶段,业界最佳实践通过运用多种工具构建科学的投资管理体系,某集团在投资管理过程中，运用多种评估工具和项目模板，从不同的维度对投资项目进行管控。,项目提出,战略定位分析,项目预可研分析,可研分析及决策,项目的监督执行,项目的竣工验收,项目后评价,投资项目演进,项目模板,投资

21、建议书,战略定位评估分析报告,评估工作进度表,投资问卷评分表,预可研分析报告,结论报告,项目评价维度,政治及社会环境经济及法规政策环境行业分析产品及市场营销分析投资时机技术及创新投资成本财务分析第三方的认同程度管理能力法律分析,项目评估工具,项目风险评估与管理,SWOT分析,投资回报敏感度分析,投资回收期预测,因素分布图,结论分布表,未来十年市场预测,未来十年财务数据预测,例如：某集团通过多种维度和指标对投资决策进行分析,华润从11个维度100多个指标进行分析，为投资决策提供合理的依据,评价维度,评分标准（1、2、3）,评价指标,1、政治及社会环境2、经济及法规政策环境3、行业分析4、产品及市

22、场营销分析5、投资时机6、技术及创新7、投资成本8、财务分析9、第三方的认同程度10、管理能力11、法律分析,4.1 确定市场规模增长来源及其增长率如何?（中国市场还是国际市场）4.2 请判定市场占有率扩大的动力（品牌推动，质量推动，价格推动，渠道带动）集团是否拥有优势4.3 市场地域性及消费者对产品的亲和力（地域情）如何？4.4 竞争对手实力强弱4.5 竞争对手发生变化（例如当外国企业进入引起的变化）对我们的影响如何？4.6 自身是否具有核心竞争力？4.7 价格战的可能性如何及持续时间长短？4.8 销售渠道是否建立及其控制能力（从产品的特性如中间产品，最终产品差异化角度等考虑）4.9 成为行

23、业领导的可能性如何？（第1或第2，不能成为No.1或2 考虑出售）4.10 协调垄断的可能性如何？4.11 品牌的在开拓市场作用如何？4.12 品牌培养难易程度？4.13 公司品牌与产品品牌的关联度,例如伞覆盖（Umbrella）效应4.14 自有品牌的基础如何？（形象好坏及优势大小）4.15 是否有充分的市场拓展空间？（市场半径，扩展、市场覆盖及增长的难度）,低 一般 高没有 可能有 有强 一般 低不可超越 可以对抗 可以超越很大 一般 不大,建立一个竞争对手分析模型，从市场占有率、战略、规模、成本、技术等维度，通过一些量化的数字对评分标准中的“不可超越、可以对抗、可以超越”设定标准，从而对

24、该项进行量化的评分。,投资管理信息化以文档、项目管理、工作流为主,投资分析模板模型的固化投资分析模板、可行性研究报告模板、立项评审模板的固化,投资项目的项目协作、项目进度管理投资项目重大里程碑进度填报、跟踪、查询、汇总、统计投资项目关键节点事项（资金筹措、投入与回收安排）提醒投资项目负责团队项目协作支撑，包括项目日历安排、任务分配、风险分析和控制措施的保存等,投资项目的过程文档管理可行性研究报告、立项审批报告、进度报告、自评报告、评估报告等文档的管理文档的版本管理,投资合同管理总部直接投资项目的合同管理,投资过程工作流程及审批管理投资立项评审流程支撑记录各级审批意见,2.5 完整、有效、贴近用

25、户的市场需求和前瞻性技术发展需要纳入到统一的需求管理范围之内，成为拉动整个产业链发展的源头之一,OPS咨询 专业实用 为您着想 第 40 页 共 93 页,需求开发,需求管理,发展趋势市场调研客户需求立项竞争改进建议技术发展维护需求技术情报标准成果,变更请求,输入需求,达成共识需求,分析与建模,变更请求,模型,分析结果,变更请求,导出需求与 验证策略,变更请求,达成共识的导出需求与验证策略,导出需求,导出需求的验证策略,输入需求的验证策略,市场营销科技管理产品研发事故调查外场服务售后维修,建立战略竞争情报的信息化支撑，帮助集团领导层及时全面的掌控行业前景、技术发展及竞争对手经营信息,类别,专题

26、信息需求、外部信息类,范围,宏观经济政策、行业竞争情报、竞争对手情报,搜集渠道,网络自动抓取专业情报数据库、公开行业信息内部人员维护竞争情报,管理层使用方式,战略竞争情报报告/简报、检索、Email/短信推送、关键情报课题报告、竞争情报预警,信息化支撑,自动抓取大量定制的情报,高效的情报搜索,专业的竞争情报内容提供,多种展示方式,以WBS为核心的一体化项目管理，形成集团级资源调度和平衡能力，加快反应速度,明确项目对业务的驱动地位建立企业级多项目管理机制，通过计划体系来协调、整合研发、生产、服务各个环节，建立集团内部管理的神经网络根据项目需求及时组建团队，建立虚拟组织，成员可以包括企业内部、客户

27、、供应商。项目团队能够在一个信息和资源共享的环境中协同工作，实时交流，共享项目知识和信息合理分配集团资源和项目资源在一定程度上可将项目团队扩大至外协厂商，形成以总体单位为核心的虚拟组织以及工作模式，寻找技术支撑手段,订单签订,项目管理（综合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购）,设计、工艺,原材料,产品生产,检验、交付,售后服务,客户,以产品为对象的全生命周期管理，形成企业级的协同研发能力,紧紧围绕产品全生命周期的科研、制造、管理为对象，突出产品研制过程质量控制和产品交付使用终生维护保障的特点，将产品各环节步骤所涉及的资源整合起来，建立基于产品全生命周期的信息化体系。适当时可以

28、考虑将外协厂商接入研发平台，扩大协同范围,EDA库管理,元器件库管理,设计成果管理,研发过程管理,BOM管理,文档管理,物资管理,设计工具应用,库,过程管理与成果管理分离,研发管理与物资管理需要信息集成,Mentor DxDesiger Cadencen Allegro,通过企业内部数据标准体系，实现产品数据、过程数据和项目数据相结合，并进行整合、展现,信息化应该成为日常工作运作的基础和载体。信息化与业务优化、资源利用是互动、支持与促进的关系。在信息化建设过程中，管理和业务问题应找到匹配的层次对应信息化建设需要达到以下目标：,3个层面：综合考虑决策层、管理层和操作层的不同需求,决策层,管理层,

29、操作层,提高运作效率通过信息化手段减少操作层面的重复手工操作，提高工作效率；改善信息不对称、不共享的状况，规范项目运作，提高沟通效率。,决策支持通过信息化手段提高信息的获取效率和质量，对决策提供有效数据支持。,控制手段的加强提供管理层获取运作数据的工具，便于及时有效的控制。,产品数据,过程数据,项目数据,作为知识和资金密集型企业，在需求、预研、研发过程中不同的专业对知识管理的需求是统一的,提高知识认识水平,建立知识库，提高流程和知识的结合程度，提高“学以致用”的水平,建立知识全生命周期管理机制,提高组织间的知识共享程度,降低资料查找时间和成本,建立专家网网络,全面知识管理,OPS咨询 专业实用

30、 为您着想 第 45 页 共 93 页,2.7 纵向一体化条件下下集团信息化的策略：共享+集成,在不改变利润中心经营自主权的前提下： 1、动态规范共性程度较高的业务，按照建设、运营、推广责任一致性和“标准+”策略，由公司统筹协调、分步建设、统一管理、分类推广公司经营管理共享系统。 2、面向外部合作伙伴，由公司统筹协调，统一外部门户，与内部系统集成，贯通内外部流程。 3、对个性化程度较高的业务，由利润中心建设规范化的专用系统。 4、集团管控/共享系统、公司共享系统、利润中心专用系统集成，流程贯通，功能衔接，数据不落地，共同支撑公司总部、利润中心业务运营信息化、项目管理平台化、工程设计协同化、制造

31、执行数字化。,设备管理,成本管理,技术服务管理,协同设计管理,项目管理,招标管理,制造管理,PDM+CAX,数据标准化是共享+集成的基础,高质量的数据支持企业管理决策,统一的数据模型企业范围内数据标准科学规范的数据管理机制,准确的数据交换,集成的数据供需链,集成管理视图,一次性创建数据,同步且及时的数据更新,数据安全,企业数据架构需要依赖于组织、业务、功能来共同确定，同时还要兼顾已有系统和软件厂商的现状,建立集团内部交换集成平台,集团统一建设数据交换集成平台（EAI，即系统通信枢纽），避免内部系统间“点对点”通信。,战略管理,财务系统,审计系统,科技发展管理,集团项目管理,集团知识管理,档案管

32、理系统,协同办公知识管理,外部客户、供应商电子商务系统,.,电子商务平台,营销,采购,外部数据交换集成平台,集团数据交换集成平台EAI,利润中心数据交换集成平台EAI,公司经营管理共享系统,利润中心专用系统,利润中心n专用系统,2.8 信息中心承担了集团总部的信息化建设并推进和指引了利润中心的信息化建设,集团信息中心根据集团业务多元化的特点，结合信息化建设的实际情况，积极携手利润中心，不断推动集团内部信息化建设在服务、知识、管理、效益方面的协同。,集团层面,利润中心层面,信息中心,负责公司集团信息化建设：集团信息化战略规划信息化管治模式的建立信息化政策与制度制定、信息化应用系统的实施与运营维护

33、信息安全,统一建设,引领方向,致力于将核心应用系统在内的一系列信息化项目的实施经验加以总结、升华、推广，帮助利润中心在信息化建设中趋利避害，少走弯路。,集团核心应用系统指引,项目实施指引,建设,运营,指引,协作,第二部分,第三部分,第一部分,OPS咨询对公司一体化运营体系的设想,目录,OPS咨询对构建公司一体化运营体系的建议策略,OPS咨询对公司的需求理解,第四部分,OPS咨询简介,OPS咨询 专业实用 为您着想 第 51 页 共 93 页,3.1 战略实施路径规划：建议对公司进行总体诊断规划，对战略实施路径进行整体布局,战略实施路径明确存在问题和瓶颈设计实现战略的实施路径,根据需要在不同阶段

34、进行相关培训,总体调研标杆研究,重点问题分析,公司战略理解,战略实施路径设计,实施步骤分解,战略实施任务辅助落实,1,2,4,5,总体诊断规划,3,内部交流与沟通,OPS咨询 专业实用 为您着想 第 52 页 共 93 页,问题描述,问题分析,3.1.1 战略实施路径的设计需要从战略明晰、管控及组织、业务模式、信息化建设等各个方面开展，全面了解公司当前现状是工作的前提,OPS咨询 专业实用 为您着想 第 53 页 共 93 页,3.1.2 针对现状，总结战略过程过程的问题，以明确公司未来管理提升工程的重点,采购、物流和生产协同困难，没有整体的供应链计划,问题1,研发职能划分不清稀，技术部门与工

35、程部门如何有效协同,问题2,需要更清晰的客户定义，未来如何由市场主导研发存在疑问,问题3,有步骤的控制成本的策略和行动计划需要同步建设,问题4,包含计划预算考核在内的整体性战略管控体系需要进一步加强,问题5,信息建设专注于操作层，难以提供业务决策支持，并与公司发展不相适应,问题6,商业模式实现的几个重大领域，共识度不够,OPS咨询 专业实用 为您着想 第 54 页 共 93 页,3.1.3 通过深入访谈，标杆研究进行总体的诊断分析,现状调研,外部标杆研究,总体诊断,OPS咨询 专业实用 为您着想 第 55 页 共 93 页,3.1.4 形成公司级的管理提升工程的战略实施路径图，从战略管控、业务

36、运营和支撑平台等方面指导公司3-5年管理体系转型策略,2013,2012,2011,2010,批销业务销售过程标准化,经营分析体系结构设计,计划预算体系建设,零售运营指标的分析与设计,供应链成本核算与控制,人力资源战略明晰,绩效薪酬体系设计,SAP实施评估与持续改进,eHR系统实施,KM应用规划与需求分析,IT服务标准的制定,BI系统实施,基于渠道协同的电子商务系统优化,信息化应用评估与持续改进,BI系统应用推广,KM系统应用推广,招投标项目管理体系建设,零售会员服务体系建设,采购运营指标的分析与设计,企业文化体系建设,渠道冲突管理,战略规划制度和流程的实施调整,投资管理与风险控制,IT治理体

37、系建设,管控,业务运营,现在,支撑平台,会议管理体系设计,团购业务销售过程标准化,关键岗位能力素质模型设计,计划预算体系的实施调整,事业部等各部门高层的业绩手册制定,财务部服务标准管理,总部管控模式设计与职能分配,2007年经营计划制定,2007年财务预算制定,2008年经营计划制定,2008年财务预算制定,2009年经营计划制定,2009年财务预算制定,统一核算平台建设,责任中心设计,利润管理体系设计,组织结构和岗位描述,人力资源服务标准的制定,培训体系建设,人才需求计划设计与调整,人才培养梯队计划的制定,关键岗位的KPI设计,门店类别和门店定位标准的制定,产品分类优化,市场信息和终端信息的

38、收集类别/标准的制定,信息收集与共享的流程及权限分配,零售的营销体系设计,零售业务报表规划,零售门店管理标准化流程和手册,电子商务支撑零售业务策略研究,团购销售员培训体系建设,中小学教材运作的标准化管理,教材运营指标的分析与设计,教材业务报表规划,中盘运营指标的分析与设计,销售队伍培训体系建设,教材的营销体系设计,教辅市场研究体系建设,客户关系管理（学校/教育机构）,电子商务支撑教材业务策略研究,大中专市场研究,批销的区域市场研究,区域市场竞争策略制定,重点客户管理体系建设,电子商务支撑中盘业务策略研究,中盘业务报表规划,产品分类和采购策略制定,采购成本分析,采购业务报表规划,采购品种优化,供

39、应商分类与供应商管理,与供应商的信息和运营整合,物流服务标准的制定,物流运营指标的分析与设计,物流业务报表规划,渠道拓展和协同策略制定,协同渠道的产品策划机制建设,出版物研发项目管理体系建设,外部出版资源整合策略,IT项目管理体系建设,KM系统实施,2010年经营计划制定,2010年财务预算制定,战略规划流程与制度设计,教材业务发展战略规划,零售业务发展战略规划,中盘业务发展战略规划,出版业务发展战略规划,物流发展战略规划,区域公司的管理体系建设,绩效薪酬体系实施,绩效薪酬体系调整,2008年人员编制及计划,2009年人员编制及计划,2010年人员编制及计划,2007年人员编制及计划制定,人力

40、资源的管理架构建设,团购重点客户管理体系建设,零售网络结构优化,零售2007年度营销策略/计划/资源分配,零售2008年度营销策略/计划/资源分配,零售2009年度营销策略/计划/资源分配,零售2010年度营销策略/计划/资源分配,教材重点客户管理体系建设,教材2007年度营销策略/计划/资源分配,教材2008年度营销策略/计划/资源分配,教材2009年度营销策略/计划/资源分配,教材2010年度营销策略/计划/资源分配,教辅业务销售过程标准化,中盘2007年度营销策略/计划/资源分配,中盘2008年度营销策略/计划/资源分配,中盘2009年度营销策略/计划/资源分配,中盘2010年度营销策略

41、/计划/资源分配,2007年物流建设计划,2008年物流建设计划,2009年物流建设计划,2010年物流建设计划,09年度品牌监测,价格政策管理,内部转移价格机制建设,价格管理体系建设,退货商品分类与退货策略,退货成本分析体系设计及实施,有计划的退货管理体系设计及实施,将来,世界一流企业,文轩品牌内涵的明晰,品牌总体建设策略和传播计划,08年度品牌监测,品牌资产管理,渠道中的品牌建设策略,OPS咨询 专业实用 为您着想 第 56 页 共 93 页,3.1.5 为战略、运营和支撑平台设计详细的子任务,计划预算体系建设,2010年经营计划制定,2010年财务预算制定,2010年人员编制及计划制定,

42、事业部等各部门高层的业绩手册制定,计划预算体系的实施调整,2011年经营计划制定,2011年财务预算制定,2011年人员编制及计划制定,2012年经营计划制定,2012年财务预算制定,2012年人员编制及计划制定,2013年经营计划制定,2013年财务预算制定,2013年人员编制及计划制定,统一核算平台建设,责任中心设计,利润管理体系设计,经营分析体系结构设计,财务部服务标准管理,供应链成本核算与控制,投资管理与风险控制,战略管控子任务的时间分布,OPS咨询 专业实用 为您着想 第 57 页 共 93 页,3.1.6 并对子任务进行详细的分解，以确定详细的工作方法：计划预算体系的实施调整示例,

43、OPS咨询 专业实用 为您着想 第 58 页 共 93 页,3.2 管控体系设计：结合公司的实际情况，建议采取如下思路设计公司的管控体系,集团管控平台明确当前及未来管控思路设计组织结构及管控权限体系,根据需要在不同阶段进行相关培训,现状调研,总部的管控定位,公司战略及战略实施路径理解,辅助实施及辅助推广跟踪,0,1,内部交流与沟通,权限体系设计,组织设计建议,2,3,OPS咨询 专业实用 为您着想 第 59 页 共 93 页,3.2.1 集团管控首先要给总部定位，一般来说总部有3种可能的角色，同样意味着总部需要不同的能力,OPS咨询 专业实用 为您着想 第 60 页 共 93 页,3.2.2

44、在设计公司的管控体系时需要遵循基本的管控原则,以战略为核心的设计原则,以公司愿景和战略决定管理模式，而管控模式的设计应保证战略的有效实施,管理明确原则,避免多头指挥和无人负责现象，确保责任界定清晰明确,权责利对等原则,每一管理层次、部门及岗位的责任、权力和激励都要对应,适用与灵活性原则,在充分考虑企业实际情况和外部约束条件，保证具有可操作性的同时，给业务单元以足够的空间,专业分工和协作原则,兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性，,OPS咨询 专业实用 为您着想 第 61 页 共 93 页,3.2.3 总部职能部门在发挥管控职能时，要对管理职能和服务职能进行清晰的界定,管理,服务,审计财务

45、/资金战略投资,会计培训信息化公关法律,OPS咨询 专业实用 为您着想 第 62 页 共 93 页,3.2.3（续） 考虑到业务单元以及总部职能部门发展成熟度不一，因此在管控的深度和跨度方面在加强业务协同的前提下需要差异化处理,财务/资产/战略规划/业务单元战略/监控/投资管理/收购与兼并/公关/人才培养/法律/审计/集团营销/研发/采购/物流/销售/人事管理,管理的跨度：集团要承担哪些功能领域？,管理的深度：各功能领域，在不同阶段的不同公司要管多深？,业务单元A,业务单元B,OPS咨询 专业实用 为您着想 第 63 页 共 93 页,3.2.4 对各项职能进行详细的分解,OPS咨询 专业实用

46、 为您着想 第 64 页 共 93 页,3.2.5 根据总体管控原则和组织职能界定总部与下属业务单元的总体职责分配,政策制定,决策,执行,控制,总部层面,业务部门层面,职能部门层面,总部负责,业务部门负责,职能部门负责,总部参与,业务部门参与,职能部门参与,OPS咨询 专业实用 为您着想 第 65 页 共 93 页,3.2.6 在职责分配的基础上，形成详尽可操作的管控权限表,OPS咨询 专业实用 为您着想 第 66 页 共 93 页,3.3 高效流程体系设计与深化：流程管理体系是构建一体化运营体系的核心，建议梳理和深化从6个方面来开展,流程管理体系的建立,6,1,2,关键流程责任矩阵流程管理制

47、度的建立,3,5,4,对流程进行分类,企业模型业务模型,建立流程清单,分级分类后的流程清单,确定描述规范对现状流程进行描述和分析流程总图详细流程图,根据现状流程分析、业务模式将发生的变化，对与IT支撑密切相关的核心流程进行识别和界定,按照流程优化的方法论，对界定的核心流程进行深化,核心流程深化,流程分类,流程清单,流程描述/分析,核心流程界定,OPS咨询 专业实用 为您着想 第 67 页 共 93 页,3.3.1 流程总体框架设计是通过调研分析，结合企业管理现状，形成科学完善的流程分类分级体系,采购,IT,人力资源,生产,物流,销售,财务,采购,财务,企业模型,业务模型,业务流程,模板/表格,

48、供应商管理,采购计划,采购订单,验收,需要首先讨论确定第一层次分类,需要进一步讨论确定第二层次分类,对各类业务，讨论确定流程清单,流程分类始于整体的观察企业类别和层次构成了流程体系分类的原则：完全穷尽，相互独立MECE原则,第三层次分类,OPS咨询 专业实用 为您着想 第 68 页 共 93 页,3.3.2 卓越的流程来自于卓越的业务模式，综合标杆研究，引入这个领域的最佳实践,研发,系统集成,采购,OPS咨询 专业实用 为您着想 第 69 页 共 93 页,战略管理,预算管理,资金管理,业绩管控,工程中心,技术中心,管理流程,管理流程,管理流程,管理流程,人力资源管理,管理流程,业务管理流程,

49、业务管理流程,业务管理流程,质量管理,职能管控流程,业务单元,总部管控职能,战略业务单元,业务管理流程,其他业务,3.3.3 总体结构和业务模式基础上，建立完整的管理流程体系，以支撑业务开展和总部职能的实现,OPS咨询 专业实用 为您着想 第 70 页 共 93 页,3.3.4 在分级分类的工作上，通过端到端流程的思路，为公司建立的流程框架和体系,客户,供应商,计划,采购计划,生产计划,销售计划,采购,生产,销售,供应商评估,材料退货,成品退货,客户结算,供应商结算,供应商选择,材料入库,采购订单处理,销售订单处理,生产成本管理,生产订单,车间退货,材料出库,生产管理,成品入库,成品出库,运输

50、交付,基于客户需求的集成产品开展IPD,质量,3,1,2,4,5,7,财务管理（成本、预算、资金）,8,设备选型与购置,设备开箱验收,设备安装调试,设备验收,设备使用,设备处理,设备报废,6,OPS咨询 专业实用 为您着想 第 71 页 共 93 页,2-战略管理流程,一级流程,二级流程,2.1-信息收集管理流程,2.2-战略规划管理流程,2.3-经营规划管理流程,2.4-信息统计管理流程,2.5-,22.1-三年战略规划管理流程,三级流程,2.3.1-年度经营计划、预算制定流程,OPS为某客户制定的流程结构,3.3.5 确定流程框架后，再逐个进行流程的分级展开，层层细化，形成多级流程结构，从