产品研发管理.ppt

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1、产品研发管理,产品研发管理,2,什么是产品开发,产品与样品的区别产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品研发驱动市场 VS 市场驱动研发市场部驱动研发部？,4什么是产品开发产品与样品的区别,3,产品成功的标准是什么？,是否符合公司的战略,5产品成功的标准是什么？市场成功财务成功是否符合公司的战略,4,市场、研发、销售的关系,6市场、研发、销售的关系项目用户市场推广行销策划业务开发市场,5,技术开发与产品开发,新产品：技术全新的程度不超过28%技术开发可以领先N步产品开发只要能领先半步到一步新产品合适的卖点数为35个,7技术开发与产品开发新

2、产品：技术全新的程度不超过28%,6,项目与流程,项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作项目关注过程流程关注角色产品关注结果,8项目与流程项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作,7,项目经理与部门经理,项目经理的职责领导整个项目小组：建立和领导整个PDT团队召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况,9项目经理与部门经理项目经理的职责,8,项目经理职责,管理整个项目小组：确保财务、开发、制造

3、、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合组织制定WBS，并指导各功能部门的核心项目组成员详细制定各功能领域的WBS制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动 进行风险评估和制定风险管理计划 管理和控制整个项目执行过程中的变更,10项目经理职责管理整个项目小组：,9,职能部门经理的角色及义务,提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作、经验共享发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评领导职能部门项目支持PDT工作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审,11职能部门经理的角色及义务提供技术指

4、导,10,产品开发的理念,产品开发是投资行为，确保市场成功/财务成功产品开发不只是把图纸画出来、把代码写出来，而是要对产品包进行全方位的开发产品开发不仅仅是开发部的事，而是全公司的事情产品开发是端到端的流程（建立一个有效的开发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径和组织保证）,12产品开发的理念产品开发是投资行为，确保市场成功/财务成功,11,研发管理的业界最佳模式,13研发管理的业界最佳模式,12,研发管理业界最佳模式,资源线与产品线相分离产品开发与技术开发相分离商业决策与技术评审相分离,14研发管理业界最佳模式资源线与产品线相分离,13,研发管理业界最佳模式,找合适的人，正确地做正确的事,

5、15研发管理业界最佳模式研发人力资源管理体系开发流程与项目管,14,研发人力资源管理体系,技术职称或认证资格 是否合格胜任力模型 是否优秀KPI （绩效指标） 注意度量与考核指标,16研发人力资源管理体系技术职称或认证资格 ,15,研发人员晋升通道与技术职业资格管理,17研发人员晋升通道与技术职业资格管理QA高级QAQA高,16,矩阵式组织结构,18矩阵式组织结构,17,市场管理体系,市场需求管理 KANO图模型（竟争者角度） 雷达图（客户角度） 市场信息的收集工作应该是一个全员化、例性化的工作。收集时应注意：1.客户说的原话；2.需求的背景信息。产品的目标规划,19市场管理体系市场需求管理,

6、18,产品开发的结构化流程,为何要把开发流程结构化？ 为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成,20产品开发的结构化流程为何要把开发流程结构化？,19,结构化到什么程度合适？,21结构化到什么程度合适？,20,层次结构阶段（Pocket Card）步骤（如：软件开发）任务和活动（如：概要设计、详细设计）详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）,结构化产品开发的

7、层次,22 活动 任务 步骤阶段层次结构结构化产,21,产品开发结构化流程的特点,企业需要的不仅仅是优秀的产品，更是优秀产品产生的机制和土壤！,23产品开发结构化流程的特点企业需要的不仅仅是优秀的产品，更,22,结构化流程开发的“七步成诗”,与本流程有关的相关人，召开流程研讨会该流程的目的、范围（流程的起点和终点）该流程的角色及角色名称按先后顺序写活动名称画箭头，写模板名称拍照片，画流图分任务（a.数据字典 b.角色定义 c.活动说明 d.编写模板）,24结构化流程开发的“七步成诗”与本流程有关的相关人，召开流,23,产品开发流程总览图,25产品开发流程总览图,24,时间的阶段分布,业界最佳,

8、0,5,10,15,20,25,30,35,周,案例公司第一年,概念阶段,方案阶段,开发阶段,验证阶段,发布阶段,周,案例公司第二年,案例公司第五年,概念阶段,方案阶段,开发阶段,验证阶段,发布阶段,概念阶段,方案阶段,开发阶段,验证阶段,发布阶段,概念阶段,方案阶段,开发阶段,验证阶段,发布阶段,26时间的阶段分布业界最佳05101520253035周案例,25,为什么需要阶段决策评审,来源：Winning at New Product,27为什么需要阶段决策评审10090807060504030,26,阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的评审

9、方法论：1、何时进行评审2、谁来评审3、评审什么（不要陷入细节）4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）,决策评审的方法论,28 阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的好办法，,27,财务,研发,中试,制造,采购,销售,市场,客服,质量,决策团队构成,29财务研发中试制造采购销售市场客服公司经营决策机构事业部经,28,继续!如果项目得到批准，产品管理团队在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。停止项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。重新定向产品管理团队要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或

10、收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。,决策评审的结论,30继续!决策评审的结论,29,决策会议如何开？,31决策会议如何开？,30,计划在什么时机制定？,概念,方案,开发,验证,发布,启动项目,制定概念阶段详细计划,制定项目1/2级计划制定计划阶段3/4级计划,优化项目1/2级计划制定项目3/4级计划,由项目本身的特征决定，项目的计划也是一个不断清晰、不断细化的过程，一般会在23个时间点制定不同阶段和层次的计划。,32计划在什么时机制定？概念方案开发验证发布启动制定概念阶段,31,四级计划体系,一周,二周,三周,四周,33四级计划体

11、系一周二周三周四周核心小组长市场硬件软件测试制,32,PERT是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。,进度计划形式一：PERT图,34PERT是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并,33,Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的逻辑关系；Gantt图仍没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多。,进度计划形式二：甘特图,35Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，标,34,项目管理过程中如何监控整个项目,3

12、6项目管理过程中如何监控整个项目 项目业务计划项目进度计划,35,项目报告机制,研发管理委员会,项目管理部,产品总监,产品经理,项目经理,QA,QA经理,质量部经理,项目状态报告,质量周报,升级问题,37项目报告机制研发管理委员会项目管理部产品总监产品经理项目,36,克服企业内部的惰性和怀疑主义。“削足适履” “先僵化、后优化、再固化”充分准备（高瞻远瞩&被动实施）规划性（战地医院的护士）循序渐进（有效、及时的培训）不断的改善产品研发管理小结市场细分是前提产品创新是核心战略安排是主线战术监控是关键,成功实施的关键,“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于果。” 彼得 杜拉克,38克服企业内部的惰性和怀疑主义。成功实施的关键“管理是一种,感谢聆听,感谢聆听,