现代公司管理ppt课件.ppt

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1、第五章 现代公司治理结构,第五章 现代公司治理结构,公司治理结构的内涵公司治理结构原则公司治理机构公司治理机构模式的国际比较对经理人员的监督和激励机制,1,2,3,4,5,考核知识点,1、公司治理结构的内涵与原则2、公司治理结构设置的必要性及运作机理3、公司治理结构的国际比较4、设计对经理人员的监督和激励机制,考核要求,识记：公司治理结构的内涵，公司治理结构原则领会：公司治理结构设置的必要性及运作机理，公司治理结构模式的国际比较应用：依据实际公司案例，分析和（或）设计对经理人员的监督和激励机制,第一节 公司治理结构的内涵,建立科学、完善的企业治理结构，是建立现代企业制度的重要组成部分，也是近几

2、年来国际上和国内企业界积极探讨的问题。我们在这一章主要介绍现代企业治理结构的有关问题，如公司治理结构的主要构成、内部人控制问题及激励机制等。 现代企业的根本特征就是在产权结构上实现了所有权和控制权的分离，企业治理结构就是这样一套制度装置。,第一节、公司治理结构的内涵,广义上：是一种据以对工商业进行管理和控制的体系。它明确规定了公司的各个参与者的责任和权力分布诸如：董事会、经理层、股东及其他厉害关系。 狭义上：广义的公司治理结构是一种据以对工商业公司进行管理和控制的体系。狭义的公司治理结构可以看作公司内部界定和调节股东和管理层关系的一套规则和机构，主要是股东大会、董事会、经理层及界定他们相互关系

3、的一套运营规则。,国内外经济学家的观点,1、强调公司治理结构的相互制衡作用。所有者、董事会和高级经理人员三者组成的组织机构。 2、强调企业所有权或企业的所有者在公司治理中的主导作用。企业所有权安排的具体化。 3、强调市场机制在公司治理中的决定性作用。结构中最基本的成分是通过竞争的市场所实现的间接控制或外部治理。 对于公司结构的内涵，有以上三种不同的理解,公司治理结构的特征,1权责分明，各司其职 2委托代理，纵向授权3激励与制衡机制并存,二、公司治理结构原则,公司治理结构原则包括公司治理结构的五个方面：1、股东权利2、对股东的平等待遇3、利害相关者在公司治理结构中的作用4、信息披露和透明度5、董

4、事会的责任,（一）股东权利,保护股东权利是公司治理结构最重要的原则，这与企业的成立之初是相关的。所有权和经营权的分离。 1、股东的基本权利（1）稳妥可靠的所有权登记办法；（2）可以转让和转移自己的股份；（3）及时、定期地获得公司有关信息；（4）出席股东大会并投票；（5）选举董事会成员；（6）参与公司利润分红 2、股东有权了解有关公司重大变化的决定（1）公司规章或章程（2）增资扩股的授权（3）最终将导致公司出售的特殊交易,（一）股东权利,3、股东应机会有效参与股东大会并投票。 应该提供充分的信息关于股东大会的开会时间、地点和议程；股东应向董事会提问，把问题提上大会议程的机会；股东亲自投票或缺席投

5、票。4、如果资本结构和安排会使某些股东获得的控制权与他们的资产所有权不成比例，应予以披露。 有些资本结构允许股东对公司实行的控制权与他们在公司拥有的股份不成比例；不管股东实际拥有多少股，票数封顶限制了一个股东可以投票的最大份数5、应允许公司控制权市场以一种有效而透明的方式动作。 在资本市场上公司控股收购的规则和程序、公司合并和大部分资产的出售等特殊交易应明确说明和披露。6、股东,包括结构投资者，应考虑行使投票权的成本和利益。,（二）对股东的平等待遇,应考虑到公司所有的股东，包括小股东和外国股东。使其享受到平等合理的待遇。 投资者担心资金被公司经理、董事会成员或控股股东误用、挪用等侵害股东的利益

6、，应制止。股东们实施自己权利的方法之一是可以启用法律及管理程序反对1、所有同级股东应享受有同等待遇。（1）不管属于哪个股权级别，同级股东应有同样的投票权。（2）投票应由监管人或被提名人以股份所有人同意的方式进行。（3）股东大会的过程和程序应考虑使所有股东都受到平等的待遇。,（二）对股东的平等待遇,2、内部人交易和滥用权力进行自我交易应当受到禁止。3、董事和经理与公司有关的相关利益应作出披露，增加股东对交易的判断力。,（三）利害相关者在公司治理结构中的作用,公司的竞争力和最终成功是集体力量的结果，体现了各类资源所做的贡献，包括投资者、雇员、债权人和供应商等。1、公司结果治理框架应保证公司利害相关

7、者受到法律保护的权利得到尊重。2、利害相关者权力受到侵害时，应有机会得到有效补偿。3、公司治理机构的框架应使利害相关者的参与有助于建立提高公司经营绩效的机制。4、当利害相关者在参与公司治理过程时，应当得到有关的信息。,（四）信息披露和透明度,公司结构框架应当保证及时准确地披露与公司有关的任何重大问题，包括财务状况、经营状况、所有权状况和公司治理状况的信息等。 强有力的披露制度有助于吸引资金，维持对资金市场的信心。有助于公众了解企业组织结构和经营活动以及公司在环境问题、商业道德、与社会关系方面的政策和绩效。,（四）信息披露和透明度,1、应当披露的重大信息有： （1）公司的财务状况及经营成果（2）

8、公司目标、（3）主要的股份所有权和投票权（4）董事和主要执行人员以及他们的报酬（5）重要可预见的风险因素（6）与雇员和其他利害相关者的重要问题（7）治理结构和政策。2、根据高质量会计标准，金融和非金融披露及审计标准对信息进行准备、审计和披露。3、年审应有独立审计员进行，保证数据客观4、信息传播渠道应当使用户公正、及时、费用合理地获得有关信息。,（五）董事会的责任,治理结构框架应确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督，并确保董事会对公司和股东的负责。 “双层制”，把监督职能和经营职能分离开来，有一个全部是由非执行董事组成的监事会和一个全部由执行人员组成的经理理事会。其他国家实行“单一

9、制”，把执行董事和非执行董事组合在一个董事会中。 董事会主要负责监督管理公司业绩，使股东得到足够的回报，同时也要防止利益冲突，平衡对公司的各种要求。尊重并公正处理其他利害相关者的利益。,（五）董事会的责任,董事会责任：1、董事会成员应在全面了解情况基础上，最大限度维护公司和股东的利益。2、董事会的决议对不能股东团体可能会有不同影响，董事会应该平等对待所有股东。3、董事会应保证与适应法律相一致，考虑其他利害相关者的利益。4、董事会必须履行的主要职能：5、董事会应能够做到独立于经理层的独立判断。通常要求相当数量的董事成员不受聘于本公司，也不能与公司和管理人员有经济、家庭或其他关系。,第三节、公司治

10、理结构,公司治理结构式公司制的核心。要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理结构。 所有者对企业有最终控制权，董事会要维护出资人权益，对股东会负责。董事会对公司的发展目标和重大经营活动作出决策，聘任经营者。并对经营者的业绩继续考核和评价。股东大会 由全体股东组成的，决定公司重大问题的最高权力机构，是股东表达其意志、利益和要求的工具。,一、股东大会,1、股东大会的种类（1）股东普通年会一年一次必须召开 普通年会一般由董事会组织召开，如果公司超过一定的期限仍不召开，有管辖权的法院有权根据任何股东的请求责令公司举行年会。（2）特别股东会议两次年会之间不定

11、期的 召开：一董事会集体通过决议，或董事会签署同意书后由董事会召开；二由法定的持有一定数量股票的股东召开；三有管辖权的法院根据自己的动议或任何一个董事，或有表决权的股东的申请。（3）法定股东会议-公司法规定，只有在英国公司法中有规定。（4）类别股东会议-前提是股票分成若干类别,一、股东大会,2、股东大会的召集-股东大会必须一定的机构正式召集召开。（董事会、少数股东、监事会、法院、上机主管机关）3、股东大会的通知-必须采取书面形式（地点、日期、和时间，议程）4、股东大会的法定人数（必须达到法定人数才视为合法）5、股东大会主席顺序：董事长，选董事，选股东6、股东大会的记录-一起记录经大会主席签名，

12、成为证据,一、股东大会,7、表决信托-任何数量股东都可以成立一个表决信托，目的是把表决权或代表其股份的权利授予一个或数个受托人。表决受托人只有表决权无发言权。有限公司只能认命一个表决信托人。8、表决方式-直接投票、分类投票、偶尔投票、不按比例投票9、股东大会的权限:听取工作报告，审议分红、股息等方案，决定增加或减少资本，决定公司债券发行，对公司的分立、合并、清算等，选举或罢免董事会成员等。10、股东大会决议-一般都以决议草案的形式提出,二、董事会,有股东推选出能够代表自己利益的、有能力而且值得信赖的少数代表，组成一个小型的机构来管理公司。P1381、董事会的设置 依法必须成立，管理机构设置一种

13、：单轨制，只设立董事会作为唯一的管理机构，一种双轨制，同时设立董事会和监事会共同管理。2、董事会的职权-职责，职权的限制 召开股东大会，执行股东大会决议，制定公司经营目标、重大方针和管理原则，挑选经理人，协调各方的关系。,二、董事会,3、董事会的义务 设置章程，向股东大会汇报，申请宣告破产，通知公司解散，召开股东大会。4、董事会的人数-内部董事和外部董事 一般只规定最低和最高人数，具体数量由公司章程规定。内部是在本公司任职的董事，外部是在外单位任职于本公司无直接利益关系。5、董事长-公司的法定代表人，一般由董事担任6、董事会的执行委员会以及其他专门委员会。 执行委员会（常务委员会）、财务委员会

14、、审计委员会、管理发展委员会和人事任免委员会。此外还有的公司还设立公共政策委员会、利益协调委员会、技术委员会和薪酬委员会等,二、董事会,7、董事会会议 董事会拥有对公司业务的领导权和决策权。（1）董事会的筹组会议（2）董事会会议的分类（3）董事会会议的通知（4）董事会的法定人数 法定人数不是法定多数，法定人数可以低于简单多数。但不得少于公司董事总数的1/3。（5）董事会会议上的表决 董事每人一票，不得委托别人投票，可弃权。，也可以不出席会议，必要时董事长有权行使裁定权（6）董事会会议的形式（7）董事会会议的记录,三、公司监督机构,为了防止董事会成员和经理人员滥用权力，违反法律和公司章程，损害公

15、司所有者的利益，有公司的监督机构来行使股东的监督权。（一）公司监督机构的成立1、监督机构由若干监察人员组成一般称为监察委员会（监事会）事前监督（注册）和事后监督（审查财务）2、其基本职能是监督公司的一切经营活动。 可以把它同公司的其他组织机构区分开来3、其是受股东大会的委托，防止权力滥用，直接保护所有者利益。,三、公司监督机构,4、保证公正、合理5、监督机构必须与决策机构、执行机构分开6、监督机构实行集体监督7、监督机构实行任期制，以保证监督的连续性。8、监督机构的组成股东代表、公司内部职工代表,三、公司监督机构,（二）监督机构的职权1、业务监督参加董事会会议；通知经营管理机构停止其违法行为；

16、随时调查公司的业务和财务状况；审核董事会编制的报表和报告；可以召集股东大会。2、代表公司之权 当公司与董事间发生诉讼，可以代表公司方处理；当董事为自己或他人与公司交涉时代表公司。,四、经理人员,1、经理人员是指公司中具体掌管和处理公司事务，对外可以在董事会授权范围内代理或代表公司进行商业活动的公司职员。经理的设置由公司的章程规定。 2、 经理一般只能由具有权力能力和行为能力的自然人担任。法律不禁止董事兼任经理，但监事、审计人员不能同时担任经理。经理一般不兼任董事长 3、 经理不实行任期制。 4、 经理在董事会授权范围内有独立的指挥权和组织权，与董事会之间是委托代理关系，不是领导与被领导的关系。

17、经理和副经理、部门经理之间的关系是领导被领导的关系。,四、经理人员,5、经理的职权 经理在董事会授权下，执行董事会的战略决策，实现董事会制定的经营目标。 职权：执行董事会决议；支持公司的日常经营和管理活动；拟定公司发展规划和生产计划，财务预算等，董事会授权代表公司签订合同，定期向董事会汇报等6、经理的义务-越权、竞业禁止、7、经理的任免-董事会以决议的形式可以在任何时候免除经理的职务，特殊情况下法院也有权免除。有限责任公司，经理任免由股东会议决定。,第四节、公司治理结构模式过的国际比较,划分公司治理结构模式的主要依据是所有权与控制权的表现形式。 传统的公司治理理论将公司的主要治理模式归为以下三

18、种类型： 英美的单层董事会 德国的双层董事会 日本的董事会、监事会并存的模式,一、英美公司治理模式的特点,1、董事会集决策权和监督权于一身。 较大权力，董事会成员还可以兼任公司高级管理人员，集决策、执行和监督三合一。美国1940规定董事会中至少40%董事必须为独立董事。2、股权结构高度分散。3、股票期权制度成为激励经理人员的主要手段。,二、德国公司治理模式的特点,1.将计划监督权与执行权分离。 监事会负责选拨、任免、监督执行董事会成员；执行董事会负责领导公司，进行日常经营管理。2.股权集中程度较高。3.职工参与公司管理。,三、日本公司治理模式的特点,1、法人持股比例高。 控制公司的股权主要是法

19、人，即金融机构和企业法人。2、公司内部的决策权与执行权统一。 董事会成员全部为内部董事，董事由事业部经理和分厂厂长兼任，董事和经理合二为一。对经营者的监督和约束来源：来自交叉持股的持股公司和自主银行。,国际公司治理结构的发展趋势,1、公司治理结构与公司所有权结构相适应2、完善法律制度和监管制度与规范自律性行为相结合3、国际组织发挥了非常重要的作用4、强调保护投资者的利益5、努力提高公司运营的透明度,第五节、对经理的监督和激励制度,一、对经理人员的监督机制1、董事会对经理人员的监督 董事会是股东的受托人，是股东的利益代表者，董事会的一项重要的职责是挑选、聘任、监督和考核高层经理人员2、监事会对经

20、理人员的监督。3、股东对经理人员的监督-股票市场和股东大会投票。4、市场对经理人员的监督-产品市场、资本市场、经理人才市场。,第五节、对经理的监督和激励制度,二、对经理人员的激励机制 对经理人员的激励机制是指为经理人员设计一套激励制度，通过这套制度的运行，使股东的利益与经理人员的利益尽可能一致。 经理人员的激励机制主要反映在经理的报酬上，报酬的形式：薪金、奖金、在职消费、持股、期股、股票期权和优厚退休金等 以未来绩效为基础设计经理人员的激励机制的主要形式是期股、股票期权。,第五节、对经理的监督和激励制度,期权是指投资者与经理人员协商确定股票价格，在任期内由经理人员以各种方式（个人出资、贷款、奖

21、励部分转化 ）获得一定比例的本企业的股份。在出售前只享受分红,第五节、对经理的监督和激励制度,经理股票期权是指授予经理人在未来以一定的价格购买股票的选择权，即签订合同时向经理人提供一种在一定期限内按照某一既定价格购买一定数量本公司的股份的权利。 经理股票期权有两个特点：（1）它是一咱权利，而不需要承担义务。（2）股票期权是一种未来的权利，其价值只有通过经营者的努力，公司得到发展，每股净资产提高，股票市价上涨后，期权价值才能真正显示出来，期权拥有者才能真正获得收益。 股票期权有三种执行方式： 现金行权、无现金行权和无现金行权并出售。,第五章 现代公司的组织机构,一、填空题1、是对公司经营活动进行

22、决策、执行和监督的公司最高领导结构。2、股东大会及其选出的董事会是公司的机构。3、公司决策机构分为两个层次，第一层次为 ，是公司最高权力机构；第二次层次为 ，是公司常设决策机构。,一、填空题,4、 是指来自市场与其它团体的监督和制约。5、经理人员在经营人才市场受到的 具有关键作用，它给经理人员的晋升和被取代造成压力。6、监督机构的基本职能是 。7 、 必须与决策机构、执行机构分开。8、监督机构一般由两部分组成：一部分是；另一部分是 。,二、单项选择题,1、从法律意义上讲，（ ）是公司的最高权力机构。A、董事会 B、股东大会 C、经理层 D、监事会2、（ ）是股东大会闭会期间的最高权力机构。A、

23、工会 B、工厂管理委员会 C、董事会 D、监事会3、公司（ ）是公司业务活动的最高指挥中心。A、股东大会 B、董事会 C、经理层 D、监事会,二、单项选择题,4、公司（ ）的主要职责是贯彻执行董事会作出的决策。A、决策机构 B、执行机构 C、监督机构 D、反馈机构5、在公司经理人员的外部制约因素中，（ ）是基础。A、产品市场 B、信誉 C、产品质量 D、人才市场6、为了做到监督独立，（ ）不是由管理机构选任，而是由股东大会直接选举产生。A、决策机构成员 B、执行机构成员 C、监督机构成员 D、反馈机构成员,三、多项选择题,1、现代公司的组织机构由（ ）组成。A、决策机构 B、执行机构 C、反馈

24、机构 D、监督机构 E、咨询机构2 、公司执行机构的职权有（ ）。A、执行 B、计划 C、组织 D、人事 E、技术,三、多项选择题,3 、在组织变革的过程中，组织成员的要经过的变化阶段是（ ）A、解冻阶段 B、变革阶段 C、再解冻阶段 D、巩固阶段 E、发展阶段 4 、公司组织变革的方式一般有（ ）。A、改良式 B、爆破式 C、计划式 D、逐进式E、革命式,四、名词解释题,1、公司组织机构2、股东大会3、董事会4、公司经理5、监事会,五、简答题,1、什么是公司三权分离原则？2、简述公司执行机构和决策机构的关系。3、推动公司组织变革的外部环境因素主要有哪些？,六、论述题,1、公司组织机构设置要遵

25、循哪些原则？2、现代公司经理人员需要建立怎样的监督机制和约束机制？,第六章 现代公司管理者,考核知识点,1、公司领导体制的特征2、公司管理者的含义、地位与特征3、管理者的各项职能4、管理者在不同管理层次上的区别 5、管理者的技能和素质6、企业家的含义7、现代企业家的特征和职业化,考核要求,识记：公司管理者的含义，企业家的含义，现代企业家的特征。领会：公司领导体制的特征，公司管理者的地位与特征，管理者的各项职能，管理者在不同管理层次上的区别，管理者的技能和素质，企业家的职业化。应用： 分析管理者的各项职能，结合案例重点探讨管理者在指挥过程中应该做好的工作。,第一节、公司领导体制的特征,公司法人作

26、为组织者与自然人之间的一个重要区别就是公司法人内部存在着领导与被领导的关系。公司的存在和活动的目的就是盈利。,第一节 公司领导体制的特征,以股东大会和董事会为特征的现代公司领导体制，具有以下的特征。（一）、公司所有权与经营管理权相分离。 是现代公司领导体制的一个重要特征。 拥有公司的人常常并不参与公司的经营管理，而经营管理公司的人也并不一定是公司的所有者。与独资企业、合伙企业不同，他们是所有权和经营管理权是同时集中在少数人手里。（二）、股东大会与董事会之间存在着信任委托关系。 董事是受股东大会的信任委托，托管公司的法人财产和负责公司经营，董事与股东不是个人的关系而是股东大会与董事之间关系的表现

27、,股东大会与董事会之间信任委托关系体现在1、一旦董事会受股东大会委托经营公司，成为公司的法定代表。2、受托经营的董事不同于受聘经理人员，不兼任执行人员的董事，一般不领取报酬，只领取一定的津贴或称车马费，表明不是雇佣关系，而是信任委托关系。3、在法人股东占主导地位的情况下，大股东往往派出自己的代表充当董事。,第一节 公司领导体制的特征,（三）董事会与经理人员之间存在着委托代理关系。 经理人员作为董事会的代理人，拥有管理权和代理权。 特点在于： 1、经理人员的权力受到董事会委托范围的限制 2、对经理人员实行有偿聘任 3、经理人员有义务和责任依法经营好公司的业务。,第一节 公司领导体制的特征,（四）

28、股东、董事会和经理人员之间存在着相互制衡关系。 1、股东作为所有者掌握着最终的控制权，可以决定董事会人选，并有推选或不推选直至起诉某位董事的权利。2、董事会作为公司的法人代表全权负责公司经营，拥有支配公司法人财产的权力，并聘任经理人的权力。3、经理人员受聘于董事会，作为公司的意定代理人统管公司日常经营业务，在董事会授权范围内有权决策，其他人不得随意干涉,第二节 公司管理者的地位和特征,一、公司管理者的地位。 管理最一般、最简单的概念就是协调他人的活动以完成工作，进而达到预期效果。 概念表明：1、管理工作的中心是协调他人的活动，目的是通过许多人的共同活动来达到预期效果。2、管理必须考虑两方面工作

29、：一是其他人的活动即协调好人们的工作；而是其他人即要考虑做工作的人们，要调动所有人的积极性，并使之同心协力去完成工作。,第二节 公司管理者的地位和特征,管理要把人、财、物、技术、信息等各种资源进行有效的整合，而且须研究和适应外部环境的特点和要求。管理工作不只局限于对人和工作的组织，还包括确定目标、制定计划、指挥职工以及进行控制等等。 管理者的素质高低和管理工作的好坏直接决定着公司的生存和发展，以及公司员工的利益和前途，也决定着整个社会经济的发展和生活水平的提高，影响社会的政治、科技和文化的发展。,二、公司管理者的特征,公司管理本身就是一个系统，包括组织系统、指挥系统、控制系统以及其他若干子系统

30、。既有横向上按部门划分的管理子系统，又有纵向上的按管理层次划分的。 与管理的系统观点相联系，公司管理者的特征：1、公司管理者是一个群体，而不是一个人或少数几个人,二、公司管理者的特征,2、构成管理者群体的各个要素互相联系、互相依存、互相作用和互相制约，形成了一个有机的整体。所有者和管理者具有一个共同的总目标；共同承担和实现着公司整体的经营职能。将公司整体的经营管理职能进行专业分工的结果，是使不同层次、不同部门的管理者，各自承担着独特的责任，但其责任的范围、内容及其履行是互相联系、互相制约的 。3、管理者的特征告诉我们，公司在对管理者的选聘和配置上，必须注意形成有效的群体结构和管理组合。,三、公

31、司管理者的层次,垂直专业化分工创造了分等级、分层次的管理系统。高层管理，中层管理和基层管理。1、高层管理者包括董事会董事、总经理、副总经理、秘书和其他高层领导。其掌握公司重大战略的决策权和整体经营活动的执行、控制、监督权的竞技者。2、中层管理者包括工厂经理、部门经理，车间主任。其职责是上层目标战略具体化。3、作业管理层包括工长、车间主任和其他职能部门的基层单位主管人。如销售部的广告经理和产品经理、人事部的人事经理和培训经理等,三、公司管理者的层次,三个层次管理者之间工作内容和性质的差别。作业层工作更具体，体力劳动即可实现。高层管理者关注长远目标和战略规划。管理层次越高，管理性工作越重要，所占比

32、重越高。,四、公司目标与管理者的绩效衡量,明确的目标可指明管理的方向，为管理工作提供决策及行动的依据和准则。 公司的总目标不能仅停留在公司的总目标上，而是应该进行横向、纵向上的分解、落实。 对公司管理者工作绩效的衡量，不是考察个人的工作成果，而注重考察团体绩效。1、所属部门或群体的目标水平及其实现情况2、对总目标的支持和配合的程度及有效性3、对公司总目标的贡献大小,第三节、管理者的职能,管理者必须具备计划、组织、指挥和控制四项职能，之间是相互联系相互依赖的。一、计划职能首要职能 是管理人员确定希望达到的最终成果以及实现这些成果的适当方法、手段、行动方针和实施程序的管理活动。 计划归根结底两项基

33、本活动：一是确定目标、二是决定如何达到这些目标。,第三节、管理者的职能,1、计划工作的第一项基本活动室确立目标。 （1）目标多元性和优先顺序。（2）目标时间。即组织实现目标所需时间，一要分长、中、短期目标，而是不同时间的目标应具有阶段连续性。（3）目标结构。总目标分解为各个部门各个层次的目标。（4）目标的共同性。制定目标每一级相互了解，上下和左右沟通认同。,第三节、管理者的职能,2、确立如何实现预定的目标（1）拟定计划时考虑的基本问题 做什么、谁去做、什么时候做、为什么要这样做、在何处做、怎样做。5W1H。（2）计划的基本步骤。 决策的过程。目标确定-内外部坏境分析-方案设计-选择-实施-评价

34、修正（3）计划的系统化 首先在最高经营层建立与整个经营目标相联系的总体经营计划，然后在中间管理层制定各个部门的只能计划，最后在作业管理层制定作业计划。,第三节、管理者的职能,二、组织职能 是指依据某些原则把人与工作、人与人有机地组合起来，形成分工协作的系统，以实现经营目标的过程及其管理活动。是计划得以实现的手段和保证。1、组织工作的内容（1）目标任务分析 目标和任务分解各项具体的业务和工作（2）工作任务的分工化 组织部门或岗位去完成、各层次（3）组织的统一化 确定分工关系、上下关系和左右关系。（4）把工作分配给个人。,第三节、管理者的职能,2、组织工作的原则（1）统一目标原则 总目标与分目标（

35、2）统一指挥原则 上下级（3）合理授权原则 权利下放（4）责权对应原则 权责一致（5）有效管理幅度原则 管理的人数（6）精简原则（7）灵活性原则。,第三节、管理者的职能,三、指挥职能 是管理人员在实施计划时通过指令、指导、激励、促进和鼓动等方式，调动下属的积极性、协调下属的工作于行为，发挥每人的作用，以实现公司目标的一种管理职能。向下级发布命令。要清晰易理解、及时迅速、检查和纠正、反馈。提供有效领导灵活的领导方式进行有效激励。了解需求，因人而异。坚持指挥的统一性,第三节、管理者的职能,四、控制职能 是管理者对计划的执行情况进行监督、检查、分析，明确已定计划是否符合实际，并采取有效措施纠正偏差或

36、者使偏差保持在规定的范围内，以确保计划目标实现的管理活动。 控制是计划的保证。计划时控制的依据。1、控制的过程 制定绩效标准、将计划完成情况与计划目标对照、分析造成偏差的原因、采取纠正措施以保证计划目标的实施。,第三节、管理者的职能,2、有效控制的基本要求建立有效可靠的控制系统（1）及时性和准确性（2）信息传递的适应性（3）经济性（4）重点控制 只对关键控制点进行控制；偏差的纠正采取列外原则，一般偏差不纠正,五、管理职能在不同管理层次上的区别,以上四种管理职能适用于每个管理者，但是在各个层次的管理人员在执行四项职能时又有区别，主要体现在：各个层次的管理人员在四项职能上所花的时间是不相等的。高层

37、的在计划和组织上花的时间多。部门-指挥各个层次的管理人员其职能活动所涉及的范围和重要程度不同。高层管理人员的计划、组织、指挥和控制是全局性和战略性的，中层和基层是局部性的、战术性的和执行性的。,第四节、管理者的技能和素质,一、管理者的技能1、技术技能。 是指管理人员在其所管辖范围内，必须了解、掌握和熟知并能运用有关的专业知识、方法、程序、工具和技巧等，具有专业范围内的分析能力和解决问题的能力。 在基层管理者中重要性最大。管理阶梯越向上作用越小。,第四节、管理者的技能和素质,二、人事技能。 简单的说就是与人合作共事的能力。一是在公司内部建立的人事关系，二是与相关单位和部门之间的关系，同级，上级。

38、能了解每人对他人和群体的态度，思考方式和信念。善于灵活地与人交往和沟通。了解各下级成员的需要、动机和能力，有效激励每人下属员工。创造民主管理的环境氛围，提供积极性。,第四节、管理者的技能和素质,三、概念形成的技能 是指管理者能够全面地认识包含在他的工作中或与其工作相关的各种因素，及各因素之间的相互联系，综合分析并判断不同因素的相对重要性和地位，并从整体出发，在相互冲突的价值观、目标和因素间寻求平衡的技能。把公司的组织看成一个有机整体。正确分析外部因素与公司经营的关系。全面考虑方案的遇到的问题决策与价值观、目标的平衡,第四节、管理者的技能和素质,各层管理人员对三种技能的掌握程度不同。见P185图

39、,二、管理者的素质,政治素质具有正确的价值观、人生观和世界观具有强烈的事业心密切联系群众，发扬民主作风作风正派，办事公道知识素质现代市场经济理论国家的政策法令公司经营管理的基本原理和方法熟悉本公司生产业务知识具有新的意识和观念,二、管理者的素质,技能素质不断前进的创新能力运筹帷幄的决策能力维持关系的协调能力知人善用的用人能力心里素质心里行为上的主导型人格心理上的外向型心里品质的果断顽强型5. 生理素质,第五节、企业家的职业化,1、企业家并不一定是企业所有者。企业家作为一个经营者，和企业的所有者是不同的。企业所有者是企业财产的最终所有者，一个企业的所有者可以是一个人，也可以是一批人。2、企业家不

40、同于一般的企业领导者。 企业家就是指专门从事企业经营活动，以企业获得生存和发展为己任，承担经营风险，并对企业经营成果负最终责任，取得较大成就的企业经营者和领导者。,现代企业家的特征,现代企业家具有时代的特征概括是高效化、科学化、电子化和专业化现代企业家所应具备的个性特征： 主动思维、敏锐观察、冒险精神、勇于创新、果断决策、知人善用、独立见解、富有自信、高尚情操、讲求效率。,第六章 现代公司管理者,一、填空题4、基层管理者总的来说是负责协调的工作。5、公司的目标是多元化多层次的。6 、按照人与人之间心理行为的传递、接收和相互影响来划分，可分为 和。,第六章 现代公司管理者,二、单项选择题1、（

41、）是管理的首要职能。A、计划 B、组织 C、指挥 D、协调2、计划工作第一项基本活动是（ ）。A、提出问题 B、确定目标 C、收集资料 D、制定方案,第六章 现代公司管理者,二、单项选择题3、公司管理者是（ ）。A、董事长 B、总经理 C、党委书记 D、一个管理群体4、根据责、权对应原则，分配给下级任务时，其权力和（ ）必须对应。A、利益 B、义务 C、资格 D、行为,第六章 现代公司管理者,三、多项选择题1、公司管理者的基本职能主要有（ ）。A、计划职能 B、组织职能 C、指挥职能 D、控制职能 E、反馈职能2、公司管理者应具有的素质主要有（ ）。A、政治素质 B、知识素质 C、技能素质 D

42、、心理素质 E、生理素质。,第六章 现代公司管理者,四、名词解释题1、公司管理者2、企业家3、指挥4、控制,、,第六章 现代公司管理者,五、简答题1、股份公司股东大会与董事会信托委托关系表现中哪里？2、公司管理者具有哪些特征？3、公司管理者在执行指挥职能时，必须做好哪些工作？,、,第六章 现代公司管理者,六、论述题1、现代企业家有哪些特征？2、公司管理者需要哪些技能和素质？p181,、,第七章 现代公司战略管理,考核知识点,1、公司战略管理的含义、重要性及其特征2、公司战略管理使命与目标3、公司战略管理内、外部分析的内容 4、公司战略管理的选择与实施5、公司层、事业层和职能层战略,考核要求,识

43、记：公司战略管理的含义，公司战略管理使命与目标。领会：公司战略管理的必要性及其特征，公司战略管理过程各环节的主要内容，公司战略管理的选择与实施，公司层、事业层和职能层战略。应用： 根据实际案例进行公司战略管理的内、外部分析，并会初步使用SWOT矩阵辅助进行可行性分析。,第一节、公司战略管理的含义与特征,1938年巴纳德第一次把战略观念引入企业管理理论。 后来由于经济结构的调整，科技的迅速发展，生产规模的不断扩大，跨国公司的大量涌现，企业之间的竞争愈来愈激烈，迫使企业家们不得不重视企业战略管理的研究。,一、公司战略的含义,哈佛学者钱德勒：战略是企业基于长期目的和目标的确定，以及为达成前述目的、目

44、标所采用的行动过程的确定及必要的资源分配。 奎恩：战略是整合企业主要目的、政策和行动秩序的模式或计划。 公司战略的定义：是公司在竞争环境中为生存和发展而作的行为选择行为目标的选择及达此目标的手段、方式的选择。简言之就是公司生存竞争中的目标-手段选择过程。 狭义的战略仅指手段，广义的战略包括战略目标和战略手段两个方面。,二、公司战略管理,公司战略管理是使用公司战略作为手段对公司活动进行管理。 公司战略管理是依据公司外部环境和自身条件的状况及其变化制定战略，实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程。,二、公司战略管理,公司战略管理与生产管理、财务管理、营销管理、人事管理

45、之间的区别。后者是用管理对象界定的，实质上就是管理生产、管理财务、管理人事等。 而战略管理是用战略管理公司，是用管理手段界定的，管理对象是公司及其全部活动，而不是仅仅管理公司的某一项活动。,二、公司战略管理,公司管理的目的是为公司的持续生产和不断发展提供一种管理上的保证。 公司战略管理的功能是使企业家面向未来的市场竞争，在不断形成和发挥企业的竞争优势的过程中，不断实现公司资源能力与外部环境的动态平衡，从而把公司从现在引向未来，实现企业家和广大职工成就事业，报效社会的理想和抱负，实现公司的宗旨。 结合其目的和功能，公司战略管理是公司在处理自身与环境的关系的动态平衡过程中，实现公司宗旨的过程。,三

46、、公司战略管理的特征,1、公司战略管理有双重目的。 一是实现公司持续生存和不断发展，二是体现公司宗旨。2、公司战略管理的对象是公司发展全过程 开始于企业家的战略思考，然后是战略制定、执行、评价和控制、修订，最后是战略目标的达成。3、公司战略管理是理性因素和非理性因素的结合。 战略的策划和实施首先是大量的调查研究，同时也借助想象和直觉。,三、公司战略管理的特征,4、公司战略管理的中心是寻求公司资源能力和外部环境的动态平衡。5、公司战略管理是全体员工共同参与。6、公司战略管理成功的关键是创新。,第二节、公司战略管理过程,一、使命与目标,确定公司的使命与主要目标是战略管理过程的第一步。其提供的框架式

47、制动公司战略的依据，又是公司战略实现与否的评价标准。 1、使命。是用来说明公司为何存在及其应该做什么的。灯塔，指导和激励员工、简单明了，激发变革、易于理解和沟通、长期性。 华为的使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 松下公司：松下不是制造机器，而是培养人。,一、使命与目标,2、目标。是指该公司长期期望完成什么。目标体系，目标首位是股东利益最大化。 如：德克萨斯航空公司其中一个分目标是“成为美国六大航空公司之一”,二、外部分析,明确辨明机遇与威胁，以便制定最恰当、最有效的策略。 1、公司宏观环境分析。政治法律、社会文化、技术因素和经济因素。

48、2、公司运作环境分析 客户、供应商、竞争者、政府部门、新闻媒介、社区、社会团体、业务相关及协作企业。,三、内部分析,内部分析旨在找出自身的优势和劣势，包括：职能分析、战略因素分析、发展史分析、价值链分析等。 通过分析得出自身强、弱点后，就要作最终评价结论。四种评价角度：与公司自身过去运作比较的自身强弱产品市场寿命周期不同阶段的自身强弱与竞争者比较的自身强弱与所在行业关键成功因素比较的自身强弱。,四、战略选择,在完成前三步之后就进入到战略选择这一步。选择范围分为公司战略、事业战略及职能战略三个层次。而在进行各层次具体战略选择之前有个承上启下的过渡分析-SWOT综合分析。,SWOT分析,S-优势,

49、W-劣势,O-机会,T-威胁,企业自身,外部环境,SWOT分析,强点与机会相遇。SO策略 这是首选上策，在外界机遇与自身优势的交叉点上发挥优势，主动出击，迅速反应。机会把握的重要性，要求经营者有独到的眼光，从细微之处找到机会。2. 弱点与机会相遇。WO策略 发现机遇但是自身实力不足，两种选择：一是用别人的钱赚别人的钱，借外力以补自身实力的不足。如南德公司用我国积压的轻工业产品换前苏联飞机的策划。 二是逐渐发展自身实力以抓住机会。时间成本。,SWOT分析,3. 强点与威胁相遇。ST策略 是一种有利的冲突状态，此时主要是集中自身优势克服外在威胁，并防止其恶化。大公司对外在市场的抗击。4. 弱点与威

50、胁相遇。WT策略 这是最不利的种冲突状态。一是积极转化，二是面临此境遇时尽快转移，减少损失三国演义中诸葛亮初出茅庐胜曹几占均是以弱临危之典范。另一种做法是面临此境时尽快转移，减少损失，“惹不起，躲得起。”,五、战略实施的过程,随着外部环境的变化，公司战略与计划要在实践中不断调整、完善，形成一个滚动式战略计划组织控制管理的循环。,第三节、公司层战略,一、总体战略。 是在公司层面上发展出来的一种行为总框架。公司在单一市场或一些高度相关市场上竞争时尤其喜欢使用这种总体战略。三种：成长型、收缩型、稳定型。1、成长型战略要求公司在销量、市场占有率及总资产等方面全面成长。 途径：引入新产品、开拓新渠道和增