XX公司绩效全案方案展示课件.ppt

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1、XXX有限公司绩效全案展示,201*年*月,XXX有限公司绩效全案展示201*年*月,目录,公司介绍,1,2,职业通道规划,4,组织规划,3,绩效管理,5,战略分析与制定,股权激励,6,7,多重激励薪酬,8,实施计划,目录公司介绍12职业通道规划4组织规划3绩效管理5 战略分析,一、公司背景介绍（公司展示）,一、公司背景介绍（公司展示）负责执行国家有关财经法规、政策和,一、公司背景介绍（产品展示）,一、公司背景介绍（产品展示）,三、公司企业文化展示,三、公司企业文化展示,目录,公司介绍,1,2,职业通道规划,4,组织规划,3,绩效管理,5,战略分析与制定,股权激励,6,6,7,多重激励薪酬,7

2、,实施计划,目录公司介绍12职业通道规划4组织规划3绩效管理5 战略分析,宏观环境分析,宏观环境分析,五力分析,潜在进入者,1、2,替代品,1、2,现有竞争者,1、2,供应商,1、2,购买者,1、2,五力分析潜在进入者1、替代品1、现有竞争者1、供应商1、购买,SWOT分析,优势（Strengths）,劣势（Weaknesses）,威胁（Threats）,机会（Opportunities）,1、,1、,1、,1、,SWOT分析优势（Strengths）劣势（Weakness,核心价值观,10,某的使命、愿景与核心价值观,愿景核心10某的使命、愿景与核心价值观使命,财务分析,财务分析,现金流分析

3、,现金流分析,成本分析,成本分析,赢利分析,赢利分析,业务分析,业务分析,16,某的三年战略目标,16某的三年战略目标,某2013年-2017年的战略主题,2013年,2015年,2014年,2017年,17,某2013年-2017年的战略主题2013年2015年,各业务部门未来三年业绩目标分解,18,市场部、客服部、咨询部、股东服务部为公司主要业务部门 （单位：亿）,各业务部门未来三年业绩目标分解 公司目标市场部客服部咨询部股,三层业务链分析,利润,时间,2013年8月,2014年12月,2015年,阶段1核心业务,阶段2增长业务,阶段3种子业务,1、,1、,19,三层业务链分析利润时间20

4、13年8月2014年12月2015,产品和服务方面（一）,应该侧重于哪些产品和服务？,产品方面,服务方面,1、,1、,20,产品和服务方面（一）应该侧重于哪些产品和服务？产品方面服务方,当前的产品结构是否合理？ 是否应该开发新的产品？,产品和服务方面（二）,1、,21,当前的产品结构是否合理？ 是否应该开发新的产品？产品和,今后发展的重点应该在哪里？,1、,2、,3、,4、,22,今后发展的重点应该在哪里？1、2、3、4、22,如何细分目标客户群？,1、,3、,5、,2、,4、,6、,23,如何细分目标客户群？1、3、5、2、4、6、23,在价值链各环节上如何竞争,战略举措一、,三、,五、,2

5、4,在价值链各环节上如何竞争研发采购招商销售服务战略举措三、五、,战略举措一、,在价值链各环节上如何竞争,措施方式1、,25,研发采购招商销售服务战略举措在价值链各环节上如何竞争措施方式,在价值链各环节上如何竞争,战略举措1、,26,研发采购招商销售服务在价值链各环节上如何竞争战略举措26,在价值链各环节上如何竞争,战略举措1、,27,销售,在价值链各环节上如何竞争研发采购招商服务战略举措27销售,在价值链各环节上如何竞争,战略举措 1、,9、,28,在价值链各环节上如何竞争研发采购招商销售服务战略举措9、28,人力资源管理支撑,人力资源管理战略举措1、,在价值链各环节上如何竞争,29,人力资

6、源管理支撑研发采购招商销售服务人力资源管理战略举措在,目录,公司介绍,1,2,职业通道规划,4,组织规划,3,绩效管理,5,战略分析与制定,股权激励,6,30,7,多重激励薪酬,7,实施计划,目录公司介绍12职业通道规划4组织规划3绩效管理5 战略分析,31,公司组织架构（现阶段）,31公司组织架构（现阶段）,32,公司组织结构规划（未来三年）,32公司组织结构规划（未来三年）,梯队计划,梯队计划,人力需求计划,人力需求计划,人力资源计划,人力资源计划,人力资源计划总表,人力资源计划总表,目录,公司介绍,1,2,职业通道规划,4,组织规划,3,绩效管理,5,战略分析与制定,股权激励,6,37,

7、7,多重激励薪酬,7,实施计划,目录公司介绍12职业通道规划4组织规划3绩效管理5 战略分析,38,职业通道规划,38职业通道规划,晋升降级标准,39,晋升降级标准39,晋升降级标准,40,晋升降级标准40,目录,公司介绍,1,2,职业通道规划,4,组织规划,3,绩效管理,5,战略分析与制定,股权激励,6,41,7,多重激励薪酬,7,实施计划,目录公司介绍12职业通道规划4组织规划3绩效管理5 战略分析,企业所处阶段,42,业绩人事企业流程组织问其他创业期成长期成熟期衰退期更生,绩效管理目的,通过建立并完善考核体系，确保公司整体业绩的改善和整体目标的实现，提高核心竞争力。,43,绩效管理目的通

8、过建立并完善考核体系，确保公司整体业绩的改善和,绩效管理原则,全员参与原则,与薪酬、晋升挂钩原则,过程具有掌控性、可实现性,双向沟通原则,正面激励原则,目标清晰原则,44,绩效管理原则126543全员参与原则与薪酬、晋升挂钩原则过程,45,绩效管理流程,45绩效管理流程制定绩效目标绩效辅导与沟通绩效考核信息收集绩,46,绩效管理指标分解,46绩效管理指标分解商 加利润设公司目标量证,公司级指标,47,公司级指标公司权重KPI考核目的计算公式公司47,部门级指标（）,48,部门级指标（）部门权重KPI考核目的指标定义计算公式招商部门,岗位级指标（）,49,岗位级指标（）岗位权重KPI考核目的指标

9、定义计算公式招商专员,绩效考核对象表,50,绩效考核对象表序号部门考核人职位被考核人职位1公司董事长、执,51,绩效考核成绩强制分布表,51绩效考核成绩强制分布表成绩分档S（优秀）A（优良）B（合,绩效考核系数表,52,绩效考核系数表等级S（优秀）A（优良）B（合格）C（基本合格,绩效考核时间周期表,53,绩效考核时间周期表岗位总经理副总经理总监经理主管专员一般员工,绩效考核表,54,绩效考核表54,绩效考核结果运用,浮动薪酬分配薪酬档级的调整员工职业生涯发展员工培训与发展,55,绩效考核结果运用浮动薪酬分配55,56,绩效考评说明,绩效目标设定各部门绩效指标设定见上表绩效目标由公司总经理负责

10、, 由人力资源部统一组织定期评定各岗位KPI指标由部门经理或主管设定指标说明正向KPI指标:KPI实际完成数越高越好，例如收入指标、产品合格率指标，按此公式： 完成率=实际考核值目标值*100%负向KPI指标: KPI实际完成数越低越好，例如成本费用指标、顾客投诉次数、设备故障率，按此公式: 完成率=(1-实际考核值目标值*100%),56绩效考评说明绩效目标设定,目录,公司介绍,1,2,职业通道规划,4,组织规划,3,绩效管理方案,5,战略分析与制定,股权激励方案,6,57,7,多重激励薪酬方案,7,实施计划,目录公司介绍12职业通道规划4组织规划3 绩效管理,58,股权激励的目的,58股权

11、激励的目的,59,股权激励原则,59股权激励原则,60,股权激励时间,考核时间：第一阶段：在职分红激励阶段 2013年1月1日-2015年12月31日第一阶段：超额分红激励阶段 2013年1月1日-2015年12月31日,60股权激励时间考核时间：,61,激励岗位及对象,61激励岗位名称对应人员姓名总裁市场部副总裁客服部副总裁咨询,62,根据企业的战略规划而增加的激励对象,62根据企业的战略规划而增加的激励对象激励岗位名称对应人员姓,股权激励模式,63,1超额利润激励2在职分红激励31-3-5渐进式激励4注册股激,三、确定激励对象与对应的激励模式,64,三、确定激励对象与对应的激励模式64激励

12、对象激励模式（可单独,65,股权激励资格获得与退出机制,65股权激励资格获得与退出机制,超额利润激励方案,66,超额利润激励方案66,各激励对象的超额激励额度,67,各激励对象的超额激励额度67激励岗位姓名激励股数激励比例总裁,超额利润激励提取比例,68,超额起提点：利润达成100%,超额利润分红机制特别说明：部门利润完成率低于100%以下，该部门取消超额利润分红资格。,超额利润激励提取比例68超额起提点：利润达成100%超额比例,69,超额利润分红测算（2014年）,69超额利润分红测算（2014年）,70,超额利润分红测算（2015年）,70超额利润分红测算（2015年）,71,超额利润分

13、红测算（2016年）,71超额利润分红测算（2016年）,提示： 在方案有效期内，凡发生以下事由（包括但不限于），自情况核实之日起即丧失超额利润分红资格、考核资格、取消剩余分红，情节严重的，公司依法追究其赔偿责任并有权根据公司规章制度给予相应处罚，相应处罚包括但不限于停止参与公司一切激励计划、取消职位资格甚至除名。构成犯罪的，移送司法机关追究刑事责任。,超额利润分红激励退出机制,72,提示： 超额利润分红激励退出机制72,超额利润分红激励退出机制,73,因不能胜任工作岗位、违背职业道德、失职渎职等行为严重损害公司利益或声誉而导致的降职。公司有足够的证据证明乙方在任职期间，由于受贿索贿、贪污盗窃

14、、泄漏公司经营和技术秘密、损害公司声誉等行为，给公司造成损失的。开设相同或相近的业务公司。自行离职或被公司辞退。伤残、丧失行为能力、死亡。违反公司章程、公司管理制度、保密制度等其他行为。违反国家法律法规并被刑事处罚的其他行为。,超额利润分红激励退出机制73,在职分红激励方案,74,在职分红激励方案74,在职分红激励额度,75,股本将公司股本虚拟为1000万股增发200万股进行激励根据岗位价值评估对不同的职位设定在职分红股额度利润分红机制将去掉超额利润分红之后的利润中的50%预留为企业发展资金，50%用于股东和管理团队分红在职分红股和股东同股同权共同分红权利说明在职股，是针对职位而设立的股份，只

15、针对职位，可参与分红权、无继承权、投票权。员工离职后，该在职股自动失效。,在职分红激励额度75股本,各激励对象的激励额度,76,各激励对象的激励额度76激励姓名评价分配经职位和工龄系数调整,各激励对象的在职分红考核标准,77,各激励对象的在职分红考核标准77No.考核项目考核标准A被考,78,在职分红测算（2014年）,78在职分红测算（2014年）,79,在职分红测算（2015年）,79在职分红测算（2015年）,80,在职分红测算（2016年）,80在职分红测算（2016年）,提示： 在方案有效期内，凡发生以下事由（包括但不限于），自情况核实之日起即丧失激励资格、取消剩余分红，情节严重的，

16、公司依法追究其赔偿责任并有权根据公司规章制度给予相应处罚，相应处罚包括但不限于停止参与公司一切激励计划、取消职位资格甚至除名。构成犯罪的，移送司法机关追究刑事责任。,在职分红激励退出机制,81,提示： 在职分红激励退出机制81,在职分红激励退出机制,82,因不能胜任工作岗位、违背职业道德、失职渎职等行为严重损害公司利益或声誉而导致的降职。公司有足够的证据证明乙方在任职期间，由于受贿索贿、贪污盗窃、泄漏公司经营和技术秘密、损害公司声誉等行为，给公司造成损失的。开设相同或相近的业务公司。自行离职或被公司辞退。伤残、丧失行为能力、死亡。违反公司章程、公司管理制度、保密制度等其他行为。违反国家法律法规

17、并被刑事处罚的其他行为。,在职分红激励退出机制82,分红支付方式（超额分红+在职分红）,在职分红支付方式按5：3：2原则递延支付若公司利润目标完成率低于50%，取消分红若个人所得分红金额低于2万元时，则该分红于当年一次性发放；若个人所得分红金额大于2万元时，则采用5：3：2原则递延支付。分红在每年1月30日前发放，公司代扣代缴个人所得税,83,分红支付方式（超额分红+在职分红）在职分红支付方式按5：3：,135渐进式激励方案,84,135渐进式激励方案84,各激励对象的激励额度,85,各激励对象的激励额度85激励岗位姓名激励股数注册比例总裁市场,注册股,注册股比例：个人的注册股比例等于个人3年

18、在职分红股考核结果之和除以公司三年全部分红股之和乘以百分之百锁定期分红：锁定期与注册股东享有同等分红权注册股购买：注册股必须出资购买，股份定价由公司根据实际情况决定,锁定期要求,签署分红协议书签署保密协议书签署竞业禁止协议书签署 其他公司规定的文件,86,135渐进式激励法,注册股注册股比例：个人的注册股比例等于个人3年在职分红股考,退出机制,一. 在锁定期内若持股人退股：若公司亏损，被激励对象需按比例弥补亏损若公司盈利，公司原价收回，退还本金若风投进入公司后，持股人退股，公司按其当初购买股份金额的23倍回购若公司在锁定期内上市，则公司提前解锁加快注册，由持股人进入股市进行交易。,二. 成为注

19、册股东后若持股人退股： 具体详细退出规则，根据公司法与公司章程规定。,87,退出机制一. 在锁定期内若持股人退股：二. 成为注册股东后若,注册股分红支付方式,*公司股东利润分红协议股东一：股东二：股东三：（依次排列）根据*公司股东大会的一致通过，先将*公司营业利润分红事项作如下协议，全体股东以兹遵守：一、名词解释1、营业周期：是指每个自然年度为一个经营周期。2、周期结算：每个营业周期满后，公司财务人员将公司的财务情况进行汇总。3、利润：总营业额-开支-税收后的纯盈余。4、法定公积金：利润的10%为法定公积金5、分红的本金：去除法定公积金后的利润。二、分配原则经全体股东一致同意，红利的分配方案为

20、：股东一占 % ；股东二占 %，股东三占 %三、利润分红的其他事项1、每个营业周期届满后，2个月内进行周期结算。2、结算完毕后，将财务报表报公司股东会批准3、根据批准的财务报表制定红利分配报告，经股东会同意后，实施红利分配。四、本协议未尽事项，由全体股东另行协商，制定补充协议。五、本协议直全体股东签字盖章之日起生效。股东一：股东二：股东三：（出资人以及技术人员 关于分红比例的确认一方面可以根据公司章程中各股东所占的出资比例来定；或者也可以自行协商 这两种方式都没问题）,88,注册股分红支付方式,对老员工的金色 降落伞激励方案,89,对老员工的金色89,在公司工作15年以上，且一直在公司工作到退

21、休的员工，退休后可享受公司所在地最低工资标准的50%，可以一直享受15年（被激励对象死亡后终止）。,在公司工作15年以上，且一直在公司工作到退休的员工，退休后可,一、以下三种人离职后在董事会规定的期限内继续享有半薪或分红资格：1、董事、监事和公司高级管理人员2、签署技术保密协议的公司成果主要知情者3、董事会认定的有特殊贡献者4、,91,一、以下三种人离职后在董事会规定的期限内继续享有半薪或分红资,92,激励对象及激励额度,92激励对象激励原因激励额度激励时限激励对象及激励额度,当员工达到一定的工作年限后仍然在职，公司根据其职位及薪酬状况提取一定的比例存入员工指定的账户。以感恩其对公司作出的贡献

22、。感恩计划的提取方式及比例：总监及以下：年度保障薪酬提取比例副总及以上：年度全部收入提取比例提取比例如下表所示：感恩薪酬支付对象和方式：支付对象为本人指定的直系父辈或祖辈。每人最多可指定2名受领的长辈并提供长辈认可的账户。也可本着本人自愿的原则，捐献给社会福利机构;2.年度感恩激励薪酬在次年一月份直接发到本人指定的账户中。,设定老员工在职感恩计划,93,当员工达到一定的工作年限后仍然在职，公司根据其职位及薪酬状况,激励对象及激励额度,94,激励对象及激励额度94激励对象工龄及职务感恩基金的提取基数感,95,设定老员工退休福利计划,对工龄超过 20或30 年的员工退休后每个月发该员工离开企业前最

23、后十二个月月平均工资的二分之一或三分之一,95设定老员工退休福利计划对工龄超过 20或30 年的员工退,96,激励对象及激励额度,96激励对象工龄最后12个月激励时限激励对象及激励额度,97,设定老员工内外部创业计划,对工龄超过 5 年、已培养出其岗位接班人且被董事会认定为对企业有特殊贡献的老员工由公司提供 100万 额度的创业基金；公司可与创业对象沟通其提供的创业基金占新成立公司不超过 20% 的股份。,97设定老员工内外部创业计划对工龄超过 5 年、已培养出其,股权统筹与布局,98,股权统筹与布局98,99,本公司股权统筹与布局（目前）,股东B,某,50%,股东A,50%,99本公司股权统

24、筹与布局（目前）股东B某50%股东A50%,100,本公司股权统筹与布局（激励后）,股东A,股东B,某有限公司,某持股,30%,25%,高管团队,35%,10%,20%,35%,100本公司股权统筹与布局（激励后）股东A股东B某有限公司某,101,本公司股权统筹与布局（风投进入）,股东A,股东B,某有限公司,某持股,17.1%,31.95%,40.95%,风投持股,10%,101本公司股权统筹与布局（风投进入）股东A股东B某有限公司,方案落地后续配套,102,方案落地后续配套102,制定股权激励实施步骤,103,方案制定,前期准备,试运行,最终定稿,2013,2013,2013,2013,问题

25、诊断与现状分析 未来发展规划,企业家高管一起学习课程共同制定方案,启动大会 分阶段、分层次实施,调整方案 执行方案,企业家与高管讨论，必要时邀请顾问参与,可邀请顾问师参与,建议邀请咨询顾问师审核方案,制定股权激励实施步骤103方案制定前期准备试运行最终定稿20,落实股权激励实施计划,104,落实股权激励实施计划序号项目完成日期责任人支持部门1股权激励,目录,7,公司介绍,1,2,职业通道规划,4,组织规划,3,绩效管理方案,5,战略分析与制定,股权激励方案,6,105,6,多重激励薪酬方案,8,成果及实施计划,目录7公司介绍12职业通道规划4组织规划3 绩效管,106,某多重激励薪酬结构,10

26、6某多重激励薪酬结构职位部门岗位绩效业绩提成季度奖金在职,107,某宽带薪酬设计,107某宽带薪酬设计档次等级学习区基本胜任区标准区胜任区超出,基本工资与绩效工资构成比例分配,108,职位层级基本工资占比绩效工资占比A类总经理50%50%B类副,目录,7,公司介绍,1,2,职业通道规划,4,组织规划,3,绩效管理方案,5,战略分析与制定,股权激励方案,6,109,6,多重激励薪酬方案,8,成果及实施计划,目录7公司介绍12职业通道规划4组织规划3 绩效管,某股权激励方案某股权激励管理制度某绩效管理手册某职业发展通道某薪酬管理制度某股权激励实施计划,成果展示,110,某股权激励方案成果展示110,股权激励实施计划,111,部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注学习与方案实施股权,Thanks！,某有限公司项目地址：联系电话：公司传真：,Thanks！某有限公司项目地址：联系电话：公司传真,