XXX集团公司IT战略规划总结汇报(埃森哲)课件.pptx

《XXX集团公司IT战略规划总结汇报(埃森哲)课件.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《XXX集团公司IT战略规划总结汇报(埃森哲)课件.pptx（356页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、XXX集团公司IT战略规划评审报告,2019-3-12,XXX集团公司IT战略规划评审报告2019-3-12,2,2019-3-12,目录,报告思路及概述A.1项目回顾A.2最终报告思路A.3报告主要结论集团定位和整体战略集团分业务发展规划,22019-3-12目录报告思路及概述,3,2019-3-12,4,在XXX集团公司（以下简称“XXX”）的大力支持下，埃森哲公司按照项目计划完成了三个阶段的全部工作,阶段一：内外部分析,六周,外部环境,企业内部分析,财务数据（投资、收入、成本、利润构成分析）经营数据（收入、成本、利润的地区、产业、公司、产品细分分析）XXX集团核心能力XXX集团内部管理,

2、项目启动和前期准备,研究和分析（手机、贸易、通信建设、展览等）市场规模(行业收入、销售数量、利润率)市场结构(行业价值链上下游参与者、竞争者)市场特点(增长速度、集中程度、竞争状况)业务潜力发展趋势成功要素,1,2,3,阶段二：确定战略发展定位和管控模式,三周,确定战略发展定位和管理模式,确定集团战略定位（手机分销、增值业务、零售等）确定集团发展目标建议和确定集团管控模式,阶段三：制定战略发展计划和管控模式细化,四周,5,制定战略发展计划、细化管控模式,制定业务板块战略计划(以核心业务板块为主）集团管控体系细化、制定集团组织转型和能力提升计划,32019-3-124在XXX集团公司（以下简称“

3、XXX”）,4,2019-3-12,其中第三阶段的工作包括以下内容,阶段一：内外部分析,项目组内部研究分析,集团意见沟通反馈,阶段三：制定战略发展计划和细化管控模式,总结前期工作,项目组分析,准备终期报告,对第一和第二阶段工作进行总结确定最终报告框架和内容深入分析，初步形成各业务板块的战略建议，以及集团管控模式和组织架构备选方案,与集团高层就报告内容进行交流和讨论继续深入访谈业务高层和业务人员，收集相关的资料和数据，进行归纳分析,确定集团和业务战略建议开发财务预测模型确定管控模式战略建议确定管理创新的战略建议准备项目最终报告，形成初稿，并根据反馈进行完善,XXX思路沟通,与集团高层举行战略研讨

4、会沟通报告思路和最终建议 向集团高层领导汇报最终报告，并根据反馈进行修改,1,3,2,4,阶段二：确定战略发展定位和管控模式,42019-3-12其中第三阶段的工作包括以下内容阶段一：内,5,2019-3-12,目录,报告思路及概述A.1项目回顾A.2最终报告思路A.3报告主要结论集团定位和整体战略集团分业务发展规划,52019-3-12目录报告思路及概述,6,2019-3-12,制定集团战略和组织结构，设立高效的营运机制将是一个持续反复的过程。本次项目按照规范的程序完成了下工作,阶段：,主要任务：,建立详尽的战略事实信息库 行业状况及发展趋势确定外部局限条件评估核心竞争力分析能力差距评估管理

5、/组织结构,将实现增长的途径排序，制定竞争性战略竞争领域如何竞争,实施方案 组织结构管控体系项目管理 反馈系统 行动计划,成果:,公司远景目标决定“进入哪项业务？” 和“维持或退出哪项业务？”,建立竞争优势的方案建议“如何竞争” 和“如何建立竞争能力”,实现价值,实施,确定和评估实现增长的各种途径,评估准备情况,战略设计,评估选择方案,制定细化方案,明确行动方案,62019-3-12制定集团战略和组织结构，设立高效的营运机,7,2019-3-12,XXX已经具有从全方位的角度来制定并实施企业下一步发展战略的意识,72019-3-12XXX已经具有从全方位的角度来制定并实施,8,2019-3-1

6、2,XXX的战略制定和实施主要致力于解决6方面的18个问题, 本次项目报告根据约定侧重不同地做出相应的回答，供XXX的管理层决策,82019-3-12XXX的战略制定和实施主要致力于解决6方,9,2019-3-12,首先要能够回答XXX进入和退出哪个业务这两个关键战略问题,市场增长,市场份额,高,低,低,高,继续扩张威慑新的潜在竞争者投资建立防止新竞争者进入市场的障碍,保持成本优势发现和投资新的增长机会改变行业结构,撤出发现新的成长机会加盟市场领先企业,提高质量和服务寻找合作伙伴发现市场特殊需求,战略分析,总的战略方向近期经营举措,企业位置在哪里?,进入哪一项新业务?物流零售/维修增值业务运营

7、商外包服务,维持或退出哪一项现有业务?通信建设展览贸易其他非核心业务,市场和增长战略,92019-3-12首先要能够回答XXX进入和退出哪个业务这,10,2019-3-12,有机发展,战略联盟,自我创业,合并收购,增长模式,增长方法,增长现有业务,增加市场份额,随市场而增长,发展新业务,垂直一体化,与自身能力相关的扩张,XXX企业增长*,地域性扩张,多元化,数码产品IT产品电子产品,增值服务物流零售/维修,C网手机运营商服务,手机分销展览贸易,手机分销通信建设展览,数码产品IT产品电子产品增值服务,增值服务物流零售/维修,增值服务运营商服务,手机分销通信建设展览,手机分销,在此前提下，对不同业

8、务运用相应的增长模式和方法,*建议侧重，但不局限,102019-3-12有机发展战略联盟自我创业合并收购增长模,11,2019-3-12,进行组织结构转型适应集团战略发展，明确各层面的功能定位和管理关系,组织架构的调整到位，首先需要明确界定XXX集团总部、事业部和事业部下属实体各自的管理范围、工作内容和彼此的业务联系方式,集团管理层次,战略决策中心投资管理中心,业务发展中心,作业执行中心,大区公司,大区公司,办事处,办事处,战略发展部,财务部,人力资源部,办公室,审计部,薪酬提名委员会,审计委员会,信息技术部,业务发展部,国资委,监事会,集团领导层,党群工作部,战略/投资发展委员会,手机分销事

9、业部,北京中邮苑宾馆,中国通信建设总公司,中邮通信设备有限公司,中邮国际展览广告有限公司,鸿捷国际货运代理有限公司,鸿讯（天津）联合通讯有限公司,中邮捷讯国际贸易有限责任公司,培育性业务相关的其它实体,资产管理业务相关的其它实体,总部职能部门,培育性业务,核心业务,待观察/资产管理业务,大区公司,办事处,112019-3-12进行组织结构转型适应集团战略发展，明确,12,2019-3-12,通过关键管理手段，保证集团战略的实施,122019-3-12通过关键管理手段，保证集团战略的实施集,13,2019-3-12,目录,报告思路及概述A.1项目回顾A.2最终报告思路A.3报告主要结论集团定位和

10、整体战略集团分业务发展规划,132019-3-12目录报告思路及概述,14,2019-3-12,报告主要的结论,愿景及战略描述我们为XXX建议如下的战略与使命：愿景：成为通信电子行业的分销和服务领域具有国际竞争力的企业公民之一使命：移动终端分销和移动通信增值服务的提供商,电信服务价值链和电子产品分销产业链的整合者根据现有业务的外部环境和内部竞争力，我们提出了XXX未来的业务组合，以保障公司的长远发展：支柱性业务：手机分销业务培育性业务：手机零售、维修以及物流和增值业务待观察业务：贸易及战略业务资产管理业务：通讯建设业务待清理业务：物业、房产以及空壳公司基于上述业务组合，XXX未来发展将经历“重

11、组转型”、“能力提升”和“改制上市”三个阶段；到2010年集团收入达到412亿元，净利润为6.4亿元,142019-3-12报告主要的结论愿景及战略描述,15,2019-3-12,报告主要的结论（续）,集团分业务发展规划作为XXX集团的支柱业务，我们建议通过运营优化来提升手机分销的竞争力；主要举措包括维护分销网络的完整性、加强产品线管理、提升营销能力以及降低成本；2010年XXX手机销量为5208万部，净利润为3.6亿元XXX应该逐步整合集团内部的物流业务，将大区公司的物流业务逐步整合到鸿讯下面，分地域、分阶段的完善自己的物流网络，提升物流服务质量、降低物流成本；在2008年年底，重新明确物流

12、业务的战略定位；2010年物流业务量为5208万部，净利润为1815万元零售和维修在现有基础上整合优化，成立独立业务单元，发展重点区域，为分销业务起到配合、支持作用；通过商品品类管理、店面选址以及分区域发展等提高零售业务的规模和竞争力，并实现从维修向客户服务的理念转换，建立卓越的客户服务能力；到2010年零售网点和维修网点分别达到259和300家，收入合计11.5亿元，净利润为4108万元,152019-3-12报告主要的结论（续）集团分业务发展规划,16,2019-3-12,报告主要的结论（续）,集团分业务发展规划对于增值业务，我们建议XXX积极参与成熟业务，稳步培育基于智能终端的、可兼顾商

13、业和个人市场的新业务；XXX应该以终端为切入点，逐步涵盖围绕终端的多种应用和增值业务上；借助网络平台、选择合适的合作伙伴，应该成为增值业务发展的主要途径；2010年，网上销售输入为30亿，增值服务收入为3亿左右，合计主营业务收入为2.5亿左右我们建议贸易 、展览和通信建设业务应该积极围绕运营商移动终端销售这两个点展开，通过整合最终形成“运营商服务提供”和“移动终端网络服务和产品提供”的格局；2010年三块业务合计收入约为49.8亿元XXX发展运营商外包业务主要是出于两个目的：争取资源拓展发展空间和寻找重心整合非核心业务；运营商外包服务的需要较大，而XXX可以在很多点上可以对接，因此XXX应该积

14、极争取政府支持，并为进入运营商外包服务做好准备,162019-3-12报告主要的结论（续）集团分业务发展规划,17,2019-3-12,报告主要的结论（续）,组织架构改变集团管理模式：从原先的法人实体为主转换为以业务板块为主强调集团资源、能力专注和专业化经营分工，按业务条线建立事业板块，分离现有核心业务、非核心业务和未来新业务强调明晰管理层次，有效落实各层面绩效责任主体，强调纵向贯通对不同业务进行针对性管理整合集团手机分销相关业务资源，建立手机分销事业部，对分销业务进行一体化管理把新业务培育管理与现有业务分开，在培育期由总部管理直接管理，待其条件成熟择机形成事业部按总部价值定位和核心能力要求配

15、置功能设立专业化管理机构：在集团领导层下引进若干专业委员会为领导层提供专业意见，提高决策质量加强总部的管控能力和战略能力建设：强化集团战略规划能力、新业务投资能力、经营监控分析能力配合集团发展需要，加快集团改制借助上市实现改制和最终实现整体上市是集团未来的努力方向,172019-3-12报告主要的结论（续）组织架构,18,2019-3-12,报告主要的结论（续）,绩效薪酬目前当务之急是明确绩效管理内容、制定绩效管理办法、建立绩效与薪酬之间的衔接建议以岗位价值和绩效考核为基础，建立未来的薪酬方案IT规划XXX的信息化手段已经不足以支持未来业务和管控的要求未来的信息系统首先应该满足各个业务发展的需

16、求；在在核心系统的基础上，通过电子商务平台从供应链整合入手，改善产业链整体格局，创建新的业务模式以建立资金物流平台，并逐步开始利用电子商务平台开拓增值服务,182019-3-12报告主要的结论（续）,19,2019-3-12,目录,报告思路及概述集团定位和整体战略B.1集团定位：愿景、使命和价值观B.2集团的业务组合建议B.3集团未来的发展目标B.4集团战略实施的关键环节集团分业务发展规划,192019-3-12目录报告思路及概述,20,2019-3-12,XXX战略管理体系示意图,202019-3-12XXX战略管理体系示意图集团定位职能战,21,2019-3-12,着眼于XXX可持续发展的

17、要求，需要有一个明确的发展定位,战略导向功能,为战略的制定指明基本方向,文化改造功能,形象塑造功能,行为转换功能,战略基本点,长期目标,内部管理和组织的原则,行为准则, 市场份额目标, 财务盈利和风险目标, 人力资源目标, 应遵循的内部管理和组织的基本原则, 对内部员工, 对业务伙伴, 对股东/投资者, 对国家和社会, 应涉足的业务类型, 目标客户群或市场, 市场竞争总体定位, 核心能力,为集团内部奠定一个得到普遍认同的价值基础,在对外公关工作中树立自身形象,为集团内部的管理风格，人员激励和薪酬制度明确基本原则,集团定位的功能,集团定位可以决定的内容, 集团业务组合的结构目标,揭示企业存在的价

18、值、明确自身角色定位和价值取向对集团未来的目标、战略、管理和组织的基本原则以及行为准则作出最基本的界定,212019-3-12着眼于XXX可持续发展的要求，需要有一,22,2019-3-12,XXX的定位包括企业的愿景、使命和价值观,愿景追求什么？,使命为何追求,价值观如何追求,XXX企业定位,集团发展目标是什么，将要成为什么？,集团为什么存在？,集团以什么作为行为标尺，如何存在？,222019-3-12XXX的定位包括企业的愿景、使命和价值,23,2019-3-12,埃森哲建议XXX的愿景是“成为通信电子行业的分销和服务领域具有国际竞争力的企业公民之一”,愿景: 成为通信电子行业的分销和服务

19、领域具有国际竞争力的企业公民之一,愿景形成的考虑要点：业务特点：在通信电子行业内从事分销业活动，并提供电信增值服务既照顾目前的手机终端销售是集团主业的现实并考虑即将进入的物流、零售/维修、电信增值服务和运营商外包服务还涵盖未来可以从事的与通信终端高度相关的消费电子、IT及元器件服务目标状态：具有国际领先水平的、占行业领导地位，竞争优势明显的企业XXX在专业领域的努力方向、奋斗目标不仅从国内市场考虑，还结合了经济发展全球一体化的背景社会责任：通过提供客户和用户满意、创造价值，成为一个负责任的企业公民企业的协调和可持续发展需要满足不同利益主体的发展要求企业公民是企业按照经和组织的标准，在社会责任上

20、的一种承担,232019-3-12埃森哲建议XXX的愿景是“成为通信电子,24,2019-3-12,XXX的使命是“移动终端分销和移动通信增值服务的服务提供商,电信服务价值链和电子产品分销产业链的整合者”,使命表述的考虑原则：存在的意义： 作为服务提供商和产业链的整合者，打造核心能力建立竞争优势立足于手机分销业务，开拓增值业务整合电信和电子产品产业链提高客户服务和管理水平,使命移动终端分销和移动通信增值服务的服务提供商电信服务价值链和电子产品分销产业链整合者,242019-3-12XXX的使命是“移动终端分销和移动通信,25,2019-3-12,XXX的价值观应该与时俱进，在保留原有精华的基础

21、上可以考虑优化为“诚信服务、创新卓越”,建议的价值观,诚信服务，创新卓越,价值观反映了集团新战略对行为的要求通过提供卓越的服务，实现客户的价值以诚信和创新作为行为方式的基准,诚信、奉献、务实、创新,原来的价值观,252019-3-12XXX的价值观应该与时俱进，在保留原有,26,2019-3-12,目录,报告思路及概述集团定位和整体战略B.1集团定位：愿景、使命和价值观B.2集团的业务组合建议B.3集团未来的发展目标B.4集团战略实施的关键环节（集团上市和资本运作、协同效应发挥）集团分业务发展规划,262019-3-12目录报告思路及概述,27,2019-3-12,XXX需要建立可持续发展的业

22、务组合,高,中,低,低,中,高,市场吸引力,公司竞争力,分销业务,通信建设业务,展览业务,贸易业务.,其它,高,中,低,低,中,高,市场吸引力,公司竞争力,分销业务,展览业务,贸易业务,其它,高,中,低,低,中,高,市场吸引力,公司竞争力,分销业务,服务外包业务,外包业务,物流业务,战略储备业务,战略储备业务,通信建设业务,展览业务,贸易业务,通信建设业务,物流业务,零售业务,维修业务,零售业务,维修业务,目前业务组合（2005年）,优化转型（2006 2008年）,目标业务组合（2009年）,272019-3-12XXX需要建立可持续发展的业务组合高中,28,2019-3-12,XXX的业务

23、组合主要包括以下要点,依托现有手机分销业务，成为中国提供电子产品的渠道分销和相关增值服务的领先企业目标客户：服务供应商，运营商，下一级分销商，零售商途径：全面规划手机分销体系、强化与运营商的合作、提供手机和其他电子产品的分销渠道和渠道增值服务，加强产品线管理、提高运营管理能力在选定的区域内，切入并做大终端和相关产品的零售和维修服务目标客户：服务供应商，运营商，终端消费者途径：整合现有零售和维修网络，扩大与运营商合建营业厅，建立并发展自有零售店，开展维修服务发展现有的物流业务，提供行业内第三方物流服务目标客户：服务供应商、运营商、下一级分销商以及零售终端途径：整合现有资源，建立全国统一的物流公司

24、，提供高效，完善，便捷的物流服务整合通信建设、贸易和展览业务，为六大电信运营商提供外包服务目标客户：服务电信运营商途径：以中国联通为短期目标，以电信运营商为中期目标，整合现有资源，兼并运营商的网络维护业务，提供运营商的网络维护，采购，营销服务 投资移动和电信增值服务业务目标客户：服务公众客户、商业客户，增值服务合作伙伴（运营商，供应商，应用提供商）途径：建立电子商务平台，开展增值业务产业链资源整合业务，和运营商和供应商合作，抓住3G的机遇,282019-3-12XXX的业务组合主要包括以下要点依托现,29,2019-3-12,依托现有手机分销业务，提供电子产品的渠道分销和相关服务,外部环境,内

25、部现状,渠道趋于多元化和扁平化，在挤压着渠道商的生存空间厂商直供和省代等模式分流了业务量，挤压了渠道商的利润手机的生命周期在缩短，总体价格在下降在手机产品同质化的趋势中，竞争对手争相提供渠道增值服务，谋求市场份额,手机业务是最主要的收入和利润贡献者，为自身继续发展和其他业务发展提供基础手机业务在发展过程中积累了强大的实力，是手机分销市场的领导者，占据最大的市场份额，具有上下游的信誉和关系，拥有全国性的分销网络发展遇到了瓶颈，收入增长缓慢，利润率下降,为什么要“提供电子产品的渠道分销服务及相关增值服务”？,扩大产品范围和提供渠道增值服务是现有手机分销业务在价值链的自然的横向拓展，提供收入来源，并

26、且增加现有渠道的粘度,292019-3-12依托现有手机分销业务，提供电子产品的渠,30,2019-3-12,做大终端和相关产品的零售和维修服务,渠道扁平化的趋势不可逆转，渠道商的下沉至关重要运营商在产业链中处于主导地位，拥有极其广泛的网络覆盖，采取指定资金销售平台的模式零售终端的利润高于分销商利润传统的竞争对手已经拥有比较强大的零售终端，占有整个渠道的所有环节海外分销巨头通过完善的维修服务在终端消费者中树立强大的品牌形象,XXX已经拥有维修的资质和业务，但目前规模小，有发展的空间零售业务是和厂商谈判议价的重要砝码西南和东北的零售业务已经取得一定成绩和经营经验，可以借鉴西南和东北的经验向全国发

27、展在福建和广东和中国移动的合作营业厅业务比较成功，可以进一步发展东南地区的零售业务维修业务既为厂商提供服务，又增加了零售渠道的客户的忠诚度,为什么要“做大终端和相关产品的零售和维修服务”？,外部环境,内部现状,扩大现有的零售和维修服务是围绕分销业务在价值链的纵向延深，占领整个渠道，贴近最终用户，提高和厂商的谈判地位，提供收入来源,302019-3-12做大终端和相关产品的零售和维修服务渠道,31,2019-3-12,发展现有的物流业务，提供行业内的第三方物流服务,物流服务和渠道服务结合，增加渠道商对于上下游的价值，是分销商的核心竞争力国际领先的分销商和渠道竞争对手都构建了有力的物流体系支持分销

28、业务产商直供零售，运营商自建手机销售营业厅为第三方物流业务提供了契机随着传统分销业务的生存空间和利润空间不断狭窄，物流服务成为分销商新的业务，和新的利润来源,厂商和运营商有物流服务的需求XXX已经在物流业务积累了经验，鸿讯公司承担了总部和普泰部分的物流服务，在北京，上海和广州拥有仓库扩大自有物流服务，建立全国性的网络，包括仓库，运输和人员，服务自己的手机物流进一步为厂商，下游分销商，零售商和运营商提供物流服务,为什么要“发展现有的物流业务”？,外部环境,内部现状,扩大现有的物流服务，依托手机分销业务，增加集团内部的利润再分配，同时加强对渠道物流的控制,312019-3-12发展现有的物流业务，

29、提供行业内的第三方,32,2019-3-12,整合通信建设，贸易和展览业务，为电信运营商提供服务外包,我国通信产业正在由建设期走向服务期，通信建设的发展缓慢在未来，3G相关的网络建设可能为通信建设的大规模增长提供契机通信产业的贸易和展览业务发展缓慢从提高运营绩效的角度，运营商需要外包非核心的业务，而关注核心业务国资委有政策调整产业结构，其中国家出台政策反对网络的重复建设,贸易，展览和通信建设的发展停滞使得集团迫切需要和产业链的主导者运营商建立联盟关系集团在行业产业链上处于弱势地位，迫切需要树立在产业链上具有优势的存在价值集团主要从事手机分销业务，技术含量低，资产规模小，通过外包服务，可以提高技

30、术水平，做大资产规模通过外包服务，集团改变基于交易的收入模式，获取重复的收入的来源,为什么要“为电信运营商提供服务外包”？,外部环境,内部现状,重新定位现有的为运营商提供服务的业务，扩大规模，将项目为基础的收入转型为永续的收入，向价值链的下游的拓展,322019-3-12整合通信建设，贸易和展览业务，为电信运,33,2019-3-12,利用现有手机分销业务的规模和优势，投资增值服务业务，作为集团新的增长点之一,移动增值业务市场发展迅速，未来趋势乐观3G时机的到来将刺激智能终端的普及，造就了良好的准入增值业务的市场时机市场领先者的优势明显，盈利能力远远超过其他竞争对手大部分市场份额被市场领先者把

31、持，市场领先者有赢者通吃的能力,具备提供增值服务的运营资格经营近2,000多万部手机，拥有众多客户的接触点在终端批发市场和部分零售市场上，有很好的品牌影响力和资源优势在全国主要地区拥有广泛的渠道网络，接近消费者,为什么要“投资增值服务业务”？,外部环境,内部现状,利用现有的渠道规模和优势，扩大收入来源，建立崭新的业务增长点,332019-3-12利用现有手机分销业务的规模和优势，投资,34,2019-3-12,XXX要达到目标业务组合，需要梳理现有业务，培育新的业务，并且按照不同业务对战略的支持程度进行针对性分类,支柱业务,培育业务,待观察业务,XXX业务组合,手机分销业务运营商外包业务（取决

32、于集团公关和政府决策）,零售业务维修业务物流业务增值业务,贸易及展览业务,待清理业务,物业、房产、空壳公司,公司收入的主要来源公司首先保证的业务,给予投资及扶持的业务有望成为公司的核心业务同步考虑业务发展是否达到盈利预期,如果12年内，业务及营收规模足以支撑集团发展，成为新支柱业务反之，则将其视作资产管理业务，为集团提供投资收益,近期以获取财务回报为主中长期发展则取决于其业务前景及业务规模,可以考虑通过待清理业务来解决集团的历史包袱的问题,资产管理业务,通信建设业务,342019-3-12XXX要达到目标业务组合，需要梳理现有,35,2019-3-12,随着集团的发展，贸易及展览业务、物流/零

33、售/维修/增值业务的业务定位存在一定可变性,贸易及展览业务的未来业务定位如果在未来12年内，展览及贸易业务规模及营收规模迅速成长，且足以成为支撑集团的发展的新支柱业务，则在业务梳理的基础上剥离与运营商关系不密切的业务，整合与运营商关系密切的业务并加大对其的投入支持反之，则将其视作资产管理业务，为集团提供投资收益,物流/零售/维修/增值业务等培育性业务的未来业务定位起步阶段，按风险业务运作方式由总部设立独立机构进行集中管理，操作可以放在下属公司在运作过程中，如果某项新业务有成为集团新支柱业务的较大可能时，集团可将其独立出来并加大投入当该业务形成足够规模且对集团有较大贡献时，将该业务提升至集团支柱

34、业务，并继续增加资源投入,352019-3-12随着集团的发展，贸易及展览业务、物流/,36,2019-3-12,目录,报告思路及概述集团定位和整体战略B.1集团定位：愿景、使命和价值观B.2集团业务组合建议B.3集团未来的发展目标B.4集团战略实施的关键环节（集团上市和资本运作、协同效应发挥）集团分业务发展规划,362019-3-12目录报告思路及概述,37,2019-3-12,集团收入在2010年的目标达到412亿元,XXX集团公司集团收入2005-2010E单位：亿元,数据来源：PTAC，埃森哲分析,2005,2006E,2007E,2009E,2008E,2010E,212,180,2

35、48,302,353,412,CAGR18%,372019-3-12集团收入在2010年的目标达到412亿,38,2019-3-12,集团净利润在2010年目标是6.4亿元, 净利润增长率超过收入增长率,XXX集团公司集团净利润2005-2010E单位：亿元,数据来源：PTAC，埃森哲分析,382019-3-12集团净利润在2010年目标是6.4亿元,39,2019-3-12,财务预测以战略和业务计划为输入，以驱动因素为基础，设定目标，判断融资需求,输入业务战略,分析外部市场数据,量化业务计划,预测收入规模,预测成本费用,预测投资需求,明确驱动因素,汇总集团财务预测,集团损益表,业务损益表,集

36、团自由现金流,业务自由现金流,设定目标,判断融资需求,战略输入,业务计划,财务预测,汇报分析,输出结果,392019-3-12财务预测以战略和业务计划为输入，以驱动,40,2019-3-12,各个业务的战略计划决定了相关的主要财务指标和驱动因素,402019-3-12各个业务的战略计划决定了相关的主要财务,41,2019-3-12,作为集团的支柱业务，XXX手机分销业务的销量必须跟上市场增长的速度，同时压制竞争对手的挑战,维持自身自然增长,跟上市场发展速度,压制竞争对手威胁,达到历史自身增长水平14%,达到市场增长水平18%,达到竞争对手增长水平21%,XXX手机业务收入2001-2005E年

37、单位：万部,2,008,CAGR13.8%,8,800,CAGR17.6%,CAGR21.3%,手机市场销售额2001-2005E年单位：万部,天音手机业务收入2001-2005E年单位：万部,资源来源：XXX；赛迪研究报告；赣南果业年报；埃森哲分析,412019-3-12作为集团的支柱业务，XXX手机分销业务,42,2019-3-12,考虑价格的下滑趋势，我们作出未来价格年递减5%的判断，以此来测算未来收入,关于价格的假设,GSM手机市场平均价格2001-2005年单位：元,XXX手机平均价格2001-2005年单位：元,*2005级以后年份为预计数*1此手机价格不包括诺基亚品牌手机价格*2

38、此价格仅为诺基亚手机价格,资料来源:赛迪研究报告；埃森哲分析,422019-3-12考虑价格的下滑趋势，我们作出未来价格年,43,2019-3-12,按照三种情景进行未来的销量收入和市场份额的预测，我们建议采取以压制竞争对手为出发点设定目标,维持自身自然增长(14%),跟上市场发展速度(18%),压制竞争对手威胁(21%),432019-3-12按照三种情景进行未来的销量收入和市场份,44,2019-3-12,基于业务规划，我们对XXX的物流业务做出了以下预测,2006,2008,2007,收入,物流业务量,30个,23个,30个,1846万台,3151万台,2424万台,7800万元,1.3

39、2亿元,1.02亿元,NDC扩展计划,新建成都NDC广州NDC增加到2800平米,上海增加到800平米成都增加到800平米北京增加到4000平米,2009,2010,30个,4065万台,1.7亿元,30个,5208万台,2.2亿元,净利润,361万元,918万元,618万元,1289万元,1815万元,投资,302万元,157万元,96万元,214万元,112万元,成本费用,7285万元,1.19亿元,9300万元,1.5亿元,1.89万元,RDC、物流办事处/代表处扩展计划,442019-3-12基于业务规划，我们对XXX的物流业务做,45,2019-3-12,基于业务规划，我们对XXX的

40、零售和客户服务业务做出了以下预测,2006,2008,2007,客户服务网点扩张计划,收入,维修量,手机销量,75万台,62万台,68万台,142万台,163万台,152万台,140家,169家,206家,9.3亿元,11.5亿元,10.3亿元,零售网点扩张计划,147家,186家,168家,2009,2010,75万台,163万台,251家,11.5亿元,218家,75万台,163万台,300家,11.5亿元,259家,净利润,2196万元,2799万元,2452万元,3310万元,4108万元,投资,1706万元,925万元,809万元,1608万元,1853万元,成本费用,9.0亿元,1

41、1.0亿元,9.9亿元,12.7亿元,14.9万元,452019-3-12基于业务规划，我们对XXX的零售和客户,46,2019-3-12,增值业务的业务发展目标预计如下,2006,2008,2007,网上销售收入,预计网上销量,在线销售市场份额,10%,0.5% -1%,3% - 5%,2 - 5 万台,150 万台以上,30-50万台,5000万左右,20亿元以上,5亿元左右,发展会员人数,20万左右,200-300万左右,80-100万,增值业务收入,60 - 100万,5000万元以上,1000万元左右,投资（CAPEX）,2009,2010,终端 / 配件毛利润,增值业务毛利润,运营

42、支出,主营业务利润,150-200万,150万 左右,150万 左右,100万 左右,50-100万 左右,10%,10%,200-250 万台,300 万台 左右,500-600 万人,1000 万人左右,25亿元,1.5亿元以上,30亿元以上,2.5-3亿元,500万左右,1.3亿元左右,4000万元左右,50万（半年）,3000万元以上,600-700万元,1.5亿元,1亿元左右,1.6-2亿元左右,2亿元左右,1500万左右,3000万元,2000万元以上,6000万元左右,1亿元左右,-1000万左右,1-1.3 亿元 左右,1.5-2 千万元,1.8-2 亿元左右,2.5 亿元左右

43、,随着XXX电子商务的快速发展，预计08-10年，每年将带来上百万台的网上终端和配件销量，同时借助传统分销、零售渠道以及电子商务网上平台，将约1000万购机客户发展为电子商务网站会员，成为长期增值业务使用的潜在客户在电子商务和增值业务门户上，增值业务带来的收入比重将逐渐扩大，逐渐超过终端网上销售所带来的收入，每年将带来上亿元左右的利润规模,462019-3-12增值业务的业务发展目标预计如下2006,47,2019-3-12,基于业务规划，我们对XXX的其他三块业务业务做出了以下预测,2006,2008,2007,通建,成本/经营管理费用,贸易,会展,收入,2009,2010,利润总额,通建,

44、会展,贸易,通建,会展,贸易,243054,339209,407965,285630,497881,150314,183757,203308,166162,225050,308,376,5511,340,6924,2888,4427,416,3585,461,1486,2206,2657,1833,3200,1088,1836,2429,1405,3253,9468,11404,5298,7863,6532,195189,87442,147584,112936,261427,402462,485350,240162,334784,282047,202891,224588,150006,1833

45、81,165820,6811,258173,3811,5656,4698,192760,2589,86354,145747,111529,472019-3-12基于业务规划，我们对XXX的其他三块业,48,2019-3-12,目录,报告思路及概述集团定位和整体战略B.1集团定位：愿景、使命和价值观B.2集团业务组合建议B.3集团未来的发展目标B.4集团战略实施的关键环节集团分业务发展规划,482019-3-12目录报告思路及概述,49,2019-3-12,集团的发展战略应围绕一个核心，突出二个方面，通过三个阶段分步骤实现集团未来的总体定位,集团发展战略的基本要点,492019-3-12一个核心

46、以优化现有的业务组合，寻求新的,50,2019-3-12,XXX需要在集团运营的基础上，建设产业链延伸，零售管理，供应链管理，客户关系管理，品牌管理，信息化管理和资本运作方面的能力,产业链延伸能力,提供上下游的物流服务提供针对消费者的零售和维修服务拓宽价值链至电子产品整合通信价值链，提供增值服务,供应链管理能力,整合物流系统管理采购，销售，仓储，物流和运输管理信用和资金风险提供客户服务,资本运作能力,发现具有价值、符合集团战略的目标企业建立融资和谈判的能力收购兼并目标企业整合购并的目标企业,客户关系管理能力,研究和管理客户需求挖掘和分析客户数据提供客户服务改进客户体验管理虚拟服务渠道，如800

47、热线和在线服务,信息化管理能力,建立IT架构建立采购，销售，物流，仓储，运输业务管理信息系统建立集团管理信息系统建立电子商务平台进行IT开发，数据库管理,战略规划,结构和流程,资本,品牌管理能力,管理集团品牌和业务品牌管理渠道和物流服务品牌管理零售和维修服务品牌管理移动增值服务品牌管理运营商外包服务品牌管理通建品牌,人力资源,零售管理能力,管理零售店的地域分布管理零售的产品线零售、维修连锁授权管理,502019-3-12XXX需要在集团运营的基础上，建设产业,51,2019-3-12,XXX经过重组转型和核心能力提升，逐步改制上市，由介于财务控股和战略控股结合型的集团，向战略控股型集团演变,2

48、006,2007,2008,2009-2010,终端服务,重组转型,核心能力提升,集团再定位业务整合组织变革,进入新业务领域集团管控初步成形形成商业化组织的管理模式,逐步引进战略投资者，实现股权多元化分批上市,改制上市,手机分销,电子商务,全国一级物流,手机增值分销商,分销,物流,维修,电子终端智能分销渠道,全国1、2级物流,第三方物流分销,移动增值业务,上市,收购,物流,服务,建设,个别业务外包服务或资产划拨,会展,贸易,建设,运营商外包服务提供商,建设,上市,收购,渠道增值业务,上市,1,2,零售,分销,维修,零售,相关产品终端服务,维修,零售,终端服务,维修,零售,移动虚拟运营商,512

49、019-3-12XXX经过重组转型和核心能力提升，逐步,52,2019-3-12,集团发展战略可以分三个阶段实施,2006：重组转型,分销业务在全国进行组织重组，理顺普泰和大区公司的关系，提升经营水平零售和维修业务独立于分销业务，重新整合和经营优化物流业务独立于分销业务，整合现有资源，扩大自有物流服务比重会展和贸易业务实现资源整合，剥离非运营商的服务业务，构建运营商外包服务业务基础增值业务通过电子商务开始启动，搭建电子商务平台，奠定未来增值服务业务的基础,2007-2008：能力提升,分销业务实现从物理分销向增值分销的业务转变，拓展至其他电子产品零售和维修业务规模扩张，经营范围扩大到电子产品，

50、成为集团重要的独立业务物流业务覆盖全国的一级城市，包揽分销业务的物流服务，之后覆盖到二级城市运营商外包业务从承接运营商的部分非核心业务，发展至业务外包增值业务通过电子商务平台提供渠道增值服务，至提供移动增值服务通信建设业务维持建设业务，并争取运营商的网络维护业务,对集团未来发展的三个阶段的设想,2009：改制上市,分销业务以及零售和维修业务合并并且上市，并且收购物流业务物流业务覆盖到全国三级城市，开始提供的第三方物流服务运营商外包服务业务规模进一步扩大，寻求合适的时机上市，并且收购通信建设业务移动增值业务进一步发展，择机进入虚拟运营商领域，上市融资,522019-3-12集团发展战略可以分三个