XXXX华润集团6s管理体系培训医学课件.ppt

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1、6S与战略管理2007年10月,华润集团,6S与战略管理2007年10月华润集团,目 录,一、华润集团简介二、6S管理体系概要三、6S管理体系综述四、6S实施的基本步骤五、6S创新战略图与平衡计分卡的引入六、附件战略构建的原则和基本步骤(略),目 录一、华润集团简介,一、华润集团简介,一、华润集团简介,1、组织架构,中国华润总公司,华润股份有限公司,华润(集团)有限公司,(香港),华润置地,华润电力,华润医药,华润创业,华润啤酒,华润零售,华润纺织,其他,华润励致,1、组织架构中国华润总公司华润股份有限公司华润(集团)有限公,2、业务变化历程,政策性代理贸易,自营贸易,非贸易业务,专业化经营,

2、扩张业务领域拓宽附属企业增加,1992年自营进出口贸易额达到28.5亿美元,业务领域不清晰,主营业务不突出, 核心竞争力不明显,整合确定主营业务实行有限相关多元化,2、业务变化历程政策性代理贸易自营贸易非贸易业务专业化经营扩,3、资产业务增长情况,单位：亿港元,3、资产业务增长情况项目2001年2006年2006较200,4、华润的使命,通过坚定不移的改革和发展把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业并实现股东价值和员工价值最大化。,代表着华润集团实现使命的决心,实现使命的途径,说明华润集团的行业选择标准，没有竞争力和行业领导地位的行业不做。,代表公司成长和个人成长同步,表示华

3、润集团坚信国有企业能够搞好，华润集团决心对国企改革做出贡献。,4、华润的使命通过坚定不移的改革和发展把华润建成在主营行业有,5、基本管理理念和模式,图：华润集团运行框架与发展模型,战略定位,市场地位,管理体制,资源配置,整体优势,5、基本管理理念和模式组织管理经营治理组合图：华润集团运行框,5、基本管理理念和模式,战略构建,战略落实,战略监控,战略执行,战略管理导向(6S体系),1）战略定位管理专业化,战略推动的专业化管理,5、基本管理理念和模式战略构建战略落实战略监控战略执行战略管,5、基本管理理念和模式,企业经营获利能力影响要素,2）市场地位经营规模化,管理整合的规模化经营,5、基本管理理

4、念和模式企业经营获利能力影响要素2）市场地位,5、基本管理理念和模式,成本中心,利润中心,投资中心,3）管理体制治理有效化,利润中心管理模式,体制创新的有效化治理,5、基本管理理念和模式成本中心利润中心投资中心3）管理体制,5、基本管理理念和模式,观察类,调整类,现金牛类,发展类,高,低,高,低,市场增长率,相对市场份额,业务投资组合矩阵,4）资源配置组合动态化,价值提升的动态化组合,5、基本管理理念和模式观察类调整类现金牛类发展类高低高低市场,5、基本管理理念和模式,文化协同,业务协同,资源协同,管理协同,企业组织内部协同功能,5）整体优势组织协同化,整体一致的协同化组织,5、基本管理理念和

5、模式文化协同业务协同资源协同管理协同企业组,6、华润集团的企业文化,1）诚信文化2）业绩文化（充满激情）3）群策群力的文化 （降低决策风险、保证战略执行力）4）学习与反思的文化 （团队自身的学习培训、树标杆、战略检讨）,6、华润集团的企业文化1）诚信文化,6、华润十戒,1）未经批准以私人名义持有公司资产，帐外存放资产2）违规对外提供担保、拆借资金3）违规对外放帐4）伪造合同单据，做假账，谎报业绩5）未经批准擅自在企业兼职并领取报酬,6、华润十戒1）未经批准以私人名义持有公司资产，帐外存放资产,6、华润十戒,6）影响公司利益，私自接受不正当赠送7）泄露企业机密8）违反程序的投资决策9）擅自经营主

6、营定位以外的业务10）利用公职为自己或亲属谋取私利,6、华润十戒6）影响公司利益，私自接受不正当赠送,二、6S管理体系概要,二、6S管理体系概要,1、6S管理体系的基本理念,6S从根本上是一种思维方式，是经理人和团队对业务战略和商业过程的一种思维方式。 如果不能固化为经理人和团队的思维方式，6S将成为一件被动应付的差事，难以发挥其应有的作用。,1、6S管理体系的基本理念 6S从根本上是一种思维方式，,1、6S管理体系的基本理念,6S 华润的核心管理体系是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系

7、。,6S体系的核心功能,1、6S管理体系的基本理念 6S,1、6S管理体系的基本理念,业务战略,全面预算,管理报告,内部审计,业绩评价,经理人考核,管理报告,6S管理体系的组成,1、6S管理体系的基本理念业务战略全面预算管理报告内部审计业,2、6S管理体系的构成,利润中心业务战略体系,利润中心全面预算体系,利润中心管理报告体系,利润中心内部审计体系,利润中心业绩评价体系,利润中心经理人考核体系,战略构建工具,战略落实工具,战略监控工具,战略执行工具,战略管理工具,战略管理系统,2、6S管理体系的构成利润中心业务战略体系利润中心全面预算体,成本中心,利润中心,投资中心,利润中心管理模式,3、6S

8、管理体系的特点,1）实行利润中心管理模式，投资决策权高度集中，确保多元化控股企业的专业化管理。,一般管理模式子公司甲子公司乙子公司丙创新管理模式利润中心,集团管理法人企业,下属法人企业分别多元化管理,集团管理主要业务和资产,利润中心各自专业化管理,促进行业整合，推动战略实施,3、6S管理体系的特点,2）打破和淡化法人架构，按业务及相关资产确立业务单元，划分利润中心，建立6S管理体系的组织基础,集团管理法人企业下属法人企业分别多元化管理集团管理主要业务和,3、6S管理体系的特点,预算管理,战略管理,6S管理体系,6S管理体系（平衡计分卡）,3）以战略管理为主线6S管理体系由预算管理或运营控制系统

9、发展成为战略管理系统，涵盖战略构建、落实、监控和执行的各个环节。,管理会计,战略管理会计,3、6S管理体系的特点预算管理战略管理6S管理体系6S管理体,中国华润总公司,华润股份有限公司,华润(集团)有限公司,德信行,华润物业,投资资产管理部,泰国长春置地,华润化工,华润燃气,华润水泥,五丰行,华润万家,华润零售,华创物业,华润物流,华润纺织,华润啤酒,华润微电子,华润医药,一级利润中心,华润创业,华润置地,华润集团战略业务单元划分,华润压缩机,华润电力,华润集团目前共有20个一级利润中心（暂未包括华源和三九）,利润中心需要根据业务变动情况和集团管理需要进行动态调整,怡宝水,中国华润总公司华润股

10、份有限公司华润(集团)有限公司德信行华润,3、6S管理体系的特点,4）实行集团与利润中心不同层面的分层次管理，聚焦战略，并细化到财务、客户、流程和学习等几个方面,战略管理1.确定公司目标1.经理人行使决策权和控制权公司治理,选聘经理人,考评业绩,组建团队,培育竞争力,确定战略,战略执行工具：业绩评价体系、经理人考核体系,战略落实工具：全面预算体系,战略监控工具：管理报告体系、内部审计体系,战略构建工具：业务战略体系,3、6S管理体系的特点,5）与华润企业管理理念（五步组合）相辅相成，强调完整的管理循环，形成一体化系统,选聘经理人考评业绩组建团队培育竞争力确定战略战略执行工具：业,三、6S管理体

11、系综述,三、6S管理体系综述,（一）利润中心业务战略体系,（一）利润中心业务战略体系,业务战略体系,集团,一级利润中心,二级利润中心,集团整体战略：集团多元化、利润中心专业化,确立华润的行业战略、地域战略、人才战略、组织战略、财务战略等,利润中心业务战略：,分财务、客户、流程、学习等四个层面细化业务战略,（利润点）,战略业务单元,1、6S管理的战略框架,业务战略体系集团一级利润中心二级利润中心集团整体战略：集团多,业务战略体系,2、集团与利润中心在业务战略构建中的分工,集团,利润中心,业务战略的核准,战略的制定、审议、调整,业务战略的细化,业务战略体系2、集团与利润中心在业务战略构建中的分工集

12、团利润,业务战略体系,3、构建业务战略的基本思路,战略构建的多维度细化战略执行的因果关系链和相互驱动财务、客户、流程、学习层面的战略一致性,业务战略体系3、构建业务战略的基本思路战略构建的多维度细,长期股东价值,新收入来源,原有客户挖潜收入,改善成本结构,改善资产营运效率,开发新产品,创新程序,增加客户价值,客户管理程序,提升营运效率,优化营运程序,树立好市民形象,法律规章制度,人力资本,信息资本,组织资本,财务方面,客户方面,内部流程方面,学习成长方面,客户价值驱动因素,服务,及时,品牌形象,关系,性能,价格,质量,战略,4、利用战略图构建业务战略,长期股东价值新收入来源原有客户挖潜收入改善

13、成本结构改善资产营,业务战略体系,战略图规划行动方案的6个步骤,定义股东价值增长差距校准客户价值取向建立实现成效的时间计划确定战略主题（关键少数流程）确定无形资产并使之一致性明确执行战略的行动方案并提供资金支持,业务战略体系战略图规划行动方案的6个步骤定义股东价值增长差距,5、业务战略实施的基本步骤,战略细化,长期规划,行动计划、年度预算,业务战略体系,5、业务战略实施的基本步骤战略细化长期规划行动计划、年度预算,业务战略体系,战略导向,战术管理,6、战略通过平衡计分卡转化为行动,业务战略体系使命愿景战略战略图层面目标评价指标目标值行动里程,业务战略体系,7、有效的战略管理是一个“双循环”的学

14、习方法,战略,业绩,战略行动方案和计划项目,吸收学习的内容,更新战略,战略性学习圈,运营控制圈,投入,产出,战略性反馈鼓励企业学习测试有关战略评估环境的变化确定战略,业务战略体系7、有效的战略管理是一个“双循环”的学习方法战略,（二）利润中心全面预算体系,（二）利润中心全面预算体系,全面预算体系, 战略规划的年度分解和具体落实 战略行动计划的资源支持 经营预算、资本支出预算与财务预算的有机结合,全面预算体系 战略规划的年度分解和具体落实,全面预算体系,战略落实：全面预算体系实为行动计划体系,业务战略,基础,全面预算管理,规划行动,细化战略目标明确行动计划,支持落实,全面预算体系战略落实：全面预

15、算体系实为行动计划体系业务战略基,平衡计分卡驱动的全面预算,经营预算,资本支出预算,财务预算,全面预算体系,平衡计分卡,现金预算,预计报表,经常性capex,战略性capex,行动计划,平衡计分卡驱动的全面预算经营预算资本支出预算财务预算全面预算,战略与预算（平衡计分卡）,全面预算体系,使命,愿景,战略（图）,目标,评价指标,目标值,行动计划,里程碑,责任人,预算,学习,内部,客户,财务,长期（35年）角度,短期（年度）角度,战略导向,战术管理,说明战略的目的和成功的关键,如何评价和跟踪战略是否成功,期望的业绩水平或提高幅度,为达成目标需要的关键举措,战略与预算（平衡计分卡）全面预算体系使命愿

16、景战略（图）目标评,预算汇总流程,全面预算体系,经营预算,资本支出预算,财务预算,预算汇总流程全面预算体系经营预算资本支出预算财务预算,全面预算体系, 全面预算和管理报告的基本内容与格式保持一致 实行三年规划预算，按年度滚动，第一年分解到月,全面预算体系2007200720062007-200620,（三）利润中心管理报告体系,（三）利润中心管理报告体系,管理报告体系,管理报告体系的基本思路 战略实施的多维度分析 监控业务战略的执行 强调行业分析和标杆比较,管理会计报表战略 管理分析,管理报告体系管理报告体系的基本思路管理会计报表战略 管理,管理报告体系, 以战略业务单元为报表设计单位，按月编

17、制管理报告； 突破财务报表的范畴，按业务单元逐层深入； 利用管理报表进行战略管理分析和行业比较，作为战略执行的检讨和重大决策的依据； 涵盖利润中心整体的经营、投资和现金流等情况，突出利润中心业务特点；特别重视经营利润和经营性现金流； 关注行业分析, 过往对比分析、预算对比分析、标杆比较分析。,1、管理报告体系的功能与特点,管理报告体系 以战略业务单元为报表设计单位，按月编制管理,管理报告体系, 损益表分析 资产负债表分析 现金流及综合分析 业务分析,2、管理报表的内容与结构,T1,T2,管理报告体系 损益表分析2、管理报表的内容与结构T1T2,管理报告体系,T1 共性报表,2、报表的内容与结构

18、（示例）,管理报告体系损益表分析损益表(一般)营业额分析表毛利率分析表,管理报告体系,T1 共性报表,2、报表的内容与结构（示例）,管理报告体系资产负债表分析资产负债表资金情况表应收帐款周转天,管理报告体系,T2 个性化报表,2、报表的内容与结构（示例）,管理报告体系工业分析工业产品組合工业-技术经济指标工业-产,管理报告体系,3、报表的分析模式（示例）,本月实际与本月预算、上年同月、上月对比；本年累计实际与预算、上年同期累计对比。,管理报告体系3、报表的分析模式（示例）本月本年累计上月本月,管理报告体系,3、报表的分析模式管理资产负债表,资产负债表现金 应付应收 有息负债存货固定资产净值 股

19、东权益,管理资产负债表现金 有息负债营运资本需求 固定资产净值 股东权益,投入资本,占用资本,管理报告体系3、报表的分析模式管理资产负债表资产负债表管理,管理报告体系,4、关注的重点价值创造,MVA = EVA（WACC固定增长率）（假定预期保持固定年增长率）EVA = ( ROIC WACC )* ICROIC = 经营利润（税后）/ 投入资本=经营利润率*投入资本周转率经营利润（税后） = 营业额*经营利润率营业额* （毛利率 营业和管理费用率）（1税率） - 折旧(假定营业成本、营业费用和管理费用未考虑折旧）投入资本 = 现金 + 营运资本需求 + 固定资产净值,管理报告体系4、关注的重

20、点价值创造MVA = EVA（W,管理报告体系,4、关注的重点 价值创造,价值创造动因：回报率差量（ROICWACC）：营业额、经营利润率、营运资本需求的变动、资本成本等增长率的支持能力：政治经济社会环境、市场结构、竞争优势和核心能力,如果预期未来回报率差量序列的现值为正，则MVA为正，且增长率越高，创造的价值越多。,管理报告体系4、关注的重点 价值创造价值创造动因：如果预,管理报告体系,4、关注的重点 价值创造,估计企业资产创造的现金流：资产现金流或自由现金流CFAEBIT（1T）折旧WCR净资本支出估算现金流要求的回报率，即加权平均资本成本WACC以WACC为折现率计算企业资产现金流折现价

21、值从企业资产DCF价值中扣除未偿还负债，估算权益DCF价值,折现现金流模型估算价值,管理报告体系4、关注的重点 价值创造估计企业资产创造的现,管理报告体系,5、两个重要指标,本年累计（净利润+股东贷款利息）/月份12,本年年初及期末平均(少数股东后股东权益+股东贷款+股东往来净额),ROE =,本年累计经营利润/月份12,本年年初及期末平均(少数股东前股东权益+股东贷款+股东往来净额 +长短期银行贷款-于联营公司权益),ROIC =,管理报告体系5、两个重要指标本年累计（净利润+股东贷款利息）,（四）利润中心内部审计体系,（四）利润中心内部审计体系,内部审计体系, 多维度的战略综合审计 监督规

22、划与预算的完成度 监控业务战略的执行力,内部审计体系 多维度的战略综合审计,内部审计体系,常规审计,投资项目审计,经济责任审计,6S审计,并入审计,专项审计调查,内部审计类别,内部审计体系常规审计投资项目审计经济责任审计6S审计并入审计,（五）利润中心业绩评价体系,（五）利润中心业绩评价体系,业绩评价体系,业绩评价体系的基本思路,战略导向的多维度评价业绩评价驱动战略执行评价指标的动态跟踪和战略检讨,业绩评价体系业绩评价体系的基本思路战略导向的多维度评价,业绩评价体系,业绩评价体系战略执行工具,集团,利润中心,（战略的驱动）评价指标的确认,（战略的检讨）指标的选择、跟踪和检讨,（战略的执行）评价

23、指标的落实,业绩评价体系业绩评价体系战略执行工具集团利润中心（战略的驱,业绩评价体系,财务 在财务业绩方面我们向股东展示什么,顾客 为实现业绩规划，我们应当向顾客展示什么,内部流程 为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流程做得最好,学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么,使命与战略目标,战略评价的多维度,业绩评价体系财务顾客内部流程学习与成长使命与战略目标战略评价,业绩评价体系,战略图框架（SM）,增值利润（EVA）,平衡计分卡指标（ BSC ）,战略导向,核心理念,构成要素,业绩合同（PC),实现方式,业绩评价体系战略图框架（SM）增值利润（EVA）平衡计分卡指,6S业

24、绩评价指标的构建,业务战略,出发点,战略业绩,因果链,关键指标,结果与过程相结合,外部与内部相结合,财务与非财务相结合,驱动点,6S业绩评价指标的构建业务战略出发点战略业绩因果链关键指标结,6S业绩评价的关键指标,兼顾企业长、短期，财务、非财务，内、外部等目标：,BSC：,6S业绩评价：,财务,财务,客户,流程,学习,客户,总体要求,流程,学习,一致,6S业绩评价的关键指标兼顾企业长、短期，财务、非财务，内、外,财务层面指标,财务层面指标战略目标收入增长和组合降低成本/提高生产率资产利,客户层面指标,市场份额,客户获利率,客户获得率,客户保持率,客户满意度,财务层面,顾客层面,时间,品质,价格

25、,服务,关系,品牌,结果指标,驱动指标,平均单位零售价,溢价目标商品增长率退货率,订单响应时间送货及时率,神秘顾客缺货率,知名度美誉度品牌溢价,客户层面指标市场份额客户获利率客户获得率客户保持率客户满意度,内部流程指标,创新流程,新产品在销售额中所占的比例专利产品在销售额中所占的比例新产品上市速度产品开发周期新产品盈亏平衡时间,客户管理流程,确认客户需求,满足客户需求,确认市场,开发产品和服务,生产产品和提供服务,提交产品和服务,服务客户,运营管理流程,订单响应时间生产周期良品率生产成本,反应时间服务成本一次成功率,内部流程指标创新流程新产品在销售额中所占的比例客户管理流程确,学习与成长层面指

26、标,结果,员工留驻率,员工生产率,员工满意度,内部流程层面,学习与成长层面,人力资本,信息资本,组织资本,战略工作胜任率,战略信息覆盖率,平衡计分卡的推广比率,结果指标,驱动指标,学习与成长层面指标结果员工留驻率员工生产率员工满意度内部流程,BSC关键指标构建模板,维度: 顾客指标号/名: C01顾客忠诚度责任人: 营销,6S评价指标计分,量化指标,与目标值比较,上年实际数据（鼓励增长）,本年预算数据（战略分解）,非量化指标,与以前情况比较,集团管理层根据利润中心的实际情况提出个性化总体要求,行业标杆数据（有待研究）,业绩评价体系,6S评价指标计分量化指标与目标值比较上年实际数据（鼓励增长）,

27、业绩合同方式,个性化评议指标关键业绩指标,纳入,业绩合同,量化指标,非量化指标,财务,客户,流程,学习,集团有关领导根据利润中心总体要求指标完成情况打分,落实战略目标，可以上年实际与本年预算加权值为计分标准,总体要求,业绩评价体系,业绩合同方式个性化评议指标纳入业绩合同量化指标非量化指标财务,业绩合同方式,示例：,业绩合同方式示例：,业绩合同方式,示例：,业绩合同方式华润酒精-总体要求评价指标（参考）项,业绩评价的联动效应,业绩评价,奖惩激励,互动,动态评价,加强过程控制,互动,战略检讨,建立业绩文化,业绩评价体系,业绩评价的联动效应业绩评价奖惩激励互动动态评价加强互动战略检,（六）利润中心经

28、理人考核体系,（六）利润中心经理人考核体系,经理人考核体系, 明确战略执行的领导和责任人 战略推进与业绩奖惩相结合 保障战略的细化落实和有效实施,经理人考核体系 明确战略执行的领导和责任人,业绩评价激励机制,业绩评价结果,经理人奖励,挂钩,利润中心管理团队奖金额=负责人奖金+负责人奖金x0.7xN （N为管理团队成员个数）,利润中心负责人奖金额=基础奖金+（本年度6S评价得分-100）x每分奖金含量x计奖系数,经理人考核体系,利润中心总体奖励可考虑与EVA或EVA增量挂钩,业绩评价激励机制业绩评价结果经理人奖励挂钩利润中心管理团队奖,经理人考核体系,华润集团经理人标准,无形,激情、学习、团队、

29、诚信、创新、决断,有形,学历、经历、智力、表达、体质、环境,经理人领导力模型,经理人考核体系华润集团经理人标准无形激情、学习、团队、诚信、,6S战略管理模型,长期规划,业绩评价,经理人考核,团队,管理报告,内部审计,以BSC战略图细化分解战略,以BSC关键指标评价检讨战略,以评价考核激励经理人和团队,以人员执行力保障战略实施,战略监控,经理人,全面预算,战略驱动,战略构建,战略执行,战略落实,业务战略,战略核心型组织,6S战略管理模型长期规划业绩评价经理人考核团队管理报告内部审,四、6S实施的基本步骤,四、6S实施的基本步骤,6S实施的基本步骤,建立6S管理体系的基础工作,1、划分战略业务单元

30、,2、设计6S管理报表,6S虽为战略管理体系，但建立体系的前提条件却是业务单元划分和管理报表设计,6S实施的基本步骤建立6S管理体系的基础工作1、划分战略业务,6S实施的基本步骤,根据行业分布将集团多元化业务划分为若干一级利润中心。同时考虑到现有的法人架构和管理体制，一段时间内相同或相近行业可能存在多个利润中心的情况。根据业务性质按战略导向将一级利润中心再划分为若干二级利润中心，以反映一级利润中心中每一类业务的具体状况。根据业务性质、产品类别或市场区域等可将二级利润中心再细分为若干利润点。反映二级利润中心中每一块具体业务的经营情况。不同利润中心之间及利润中心内部的相同业务伺机进行整合，使得业务

31、单元的划分与法人单位逐渐趋于一致。,1、划分战略业务单元，建立6S体系的组织基础,6S实施的基本步骤根据行业分布将集团多元化业务划分为若干一级,6S实施的基本步骤,业务单元按照业务及相关资产划分，不是根据法人，从而可能导致业务单元与法人不一致。一个大的业务单元内的业务细分应遵循同口径标准，如医药利润中心可下分工业、分销、零售等，工业又可细分为西药制剂、中成药等，可以将利润点设为：工业西药制剂、分销等，而不是：西药制剂、分销。任何一级业务单元应该具备独立完整的业务体系，独立制定业务发展战略，可以独立核算（或模拟独立核算）至净利润或经营利润。,划分战略业务单元的关注要点,6S实施的基本步骤业务单元

32、按照业务及相关资产划分，不是根据法,6S实施的基本步骤,不同法人主体经营相同业务或产品，或者一类业务由不同法人主体共同完成（如产、供、销各自为独立公司等），则应合并为一个业务单元；一个法人主体同时经营两类或多类不同的业务，则应拆分为两个或多个业务单元，共同发生的费用按合理的原则进行分摊。依附性公司不作为独立业务单元。如工业企业的具有独立法人资格的销售公司不宜作为利润点（属于工业的销售环节），应与工业公司合并为一个利润点；但其附带进行的代销业务则应作为独立的利润点（属分销业务）。综合性公司一般不作为业务单元，直接对其下属企业划分业务单元。出于上市或融资需要而成立的综合性公司类同于特殊目的工具，如

33、要成为单一利润中心则需要对其属下业务进行大类整合和协同归类。,划分战略业务单元的关注要点（续）,6S实施的基本步骤不同法人主体经营相同业务或产品，或者一类业,6S实施的基本步骤,业务单元的划分与考核评价等管理口径应保持一致或逐渐达成一致。业务单元的划分随着内部业务整合进行相应的调整。业务单元通常以所属业务命名，具有鲜明的业务属性。,划分战略业务单元的关注要点（续）,6S实施的基本步骤业务单元的划分与考核评价等管理口径应保持一,6S实施的基本步骤,华润医药业务单元划分,6S实施的基本步骤华润医药北药集团三九医药上海医疗器械东阿阿,6S实施的基本步骤,三九医药业务单元划分,6S实施的基本步骤三九医

34、药OTC（本部、北京、江西、湖南、山,6S实施的基本步骤,以战略业务单元为组织单位设计管理报表，逐层深入；根据业务单元的管理水平和业务繁杂程度，报表内容设计遵循由简到繁、逐步完善的原则；报表的设计和调整与业务单元的内外部整合相结合；以当期与历史同期及预算数据的对比为基本分析模式，强调增长性，并特别关注标杆比较。,2）设计6S管理报表，建立6S体系的核心信息载体,6S实施的基本步骤以战略业务单元为组织单位设计管理报表，逐层,6S实施的基本步骤,共性表（主表或T1）的设计 - 使用统一的内容和格式，便于预算和历史数据上载至集团6S信息系统； - 重点体现对各项业务的营业额、毛利率、经营利润、期间费

35、用、资产流动性、资金及负债、资本性支出、现金流、主要财务比率及人员状况的分析，主要反映财务状况； - 由集团信息中心协助设置公式链接和校正。,2）设计6S管理报表，建立6S体系的核心信息载体（续）,6S实施的基本步骤共性表（主表或T1）的设计2）设计6S管理,6S实施的基本步骤,个性表（附表或T2）的设计 - 由各业务单元根据自身业务管理的需要设计内容与格式； - 基本分析模式仍为当期与历史及预算数据的对比； - 业务单元的层级越低，报表的内容越具体、越详细。 示例：北药集团6S管理报表,2）设计6S管理报表，建立6S体系的核心信息载体（续）,6S实施的基本步骤个性表（附表或T2）的设计2）设

36、计6S管理,6S实施的基本步骤,3）制定和细化利润中心业务战略，并定期检讨4）根据业务战略的分解，编制未来三年6S预算（报表内容与格式与阅读管理报表完全一致）5）按月编制6S管理报表和管理分析报告6）建立健全内部审计制度，与6S日常管理分析一起监控业务战略的执行7）根据业务战略与预算及6S报表建立业绩评价体系和经理人考核体系,6S实施的基本步骤3）制定和细化利润中心业务战略，并定期检讨,6S实施的基本步骤,特别关注事项：1、6S体系要成为企业自身的管理工具，不是为了应付上级单位；2、6S体系是个管理框架，需要企业根据管理需要进行自我丰富和完善；3、6S体系需要逐层细化，贯穿到底，形成上下一体化

37、的统一管理方式。,6S实施的基本步骤特别关注事项：,五、6S创新战略图与平衡计分卡的引入,五、6S创新,6S管理体系与BSC,利润中心业务战略体系,利润中心全面预算体系,利润中心管理报告体系,利润中心内部审计体系,利润中心业绩评价体系,利润中心经理人考核体系,BSC,BSC关键指标,BSC战略图,6S管理体系与BSC利润中心业务战略体系利润中心全面预算体系,描述战略：平衡计分卡的战略图,描述战略：平衡计分卡的战略图,战略图模板,提高股东价值,营收成长战略,生产力提升战略,开创经销优势,提高顾客价值,改善成本结构,提高资产利用率,股东所享价值资本运用报酬率(ROCE),产品优势,顾客关系,顾客价

38、值取向 运营优势 产品 / 服务特性 关 系 形 象,时间,品质,价格,服务,关系,品牌,“开创经销优势”（创新流程）,“建立顾客价值” （顾客管理流程）,“建立运营优势” （运营流程）,“成为良好的企业公民” （法令规范与 环境流程）,提升无形资产的价值及对战略的贡献,人力资本,信息资本,组织资本,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习与成长层面,新的营收来源 顾客利润贡献 单位成本 资产利用率,顾客争取 顾客延伸,顾客满意,描述战略：平衡计分卡的战略图描述战略：平衡计分卡的战略图战略,财务层面,提高股东价值,收入增长战略,增加收入机会,提升客户价值,新的收入来源：新的产品、客户和市场,提高

39、现有客户的利润率,生产率提升战略,改善成本结构,提高资产利用率,减少现金费用减少次品、提高产出,提高现有资产管理能力通过增加投资消除瓶颈,财务层面提高股东价值收入增长战略增加收入机会提升客户价值新的,客户层面,财务层面,客户层面,客户盈利率,价格,质量,可获得性,可选择性,功能,服务,伙伴,品牌,产品(或服务)特征,客户关系,企业形象,市场份额特定客户特定产品的占有率,客户获取率,客户维持率,客户满意度,客户层面财务层面客户层面客户盈利率价格质量可获得性可选择性功,客户层面价值取向,价值取向,定位1：总体低成本丰田麦当劳戴尔美国西南航空公司沃尔玛,定位2： 产品领先索尼奔驰默克，强生英特尔,定

40、位3： 整体客户解决方案IBM通用电器动力美孚,定位4： 系统锁定微软、思科E-BAYVISA,万事达,客户层面价值取向价值取向定位1：总体低成本定位2： 产品,内部流程,创造客户价值,开创经销优势,运营管理流程,客户管理流程,发现新机会筛选项目设计开发新产品投入新产品,挑选客户获得新客户留住客户深入发展客户关系,创新流程,法规和社会,增进和供应商的关系制造产品和提供服务分销给客户管理风险,在改善环境、员工健康和工作安全方面进一步提高政策法规程序的管理促进社会发展,增加顾客价值,建立运营优势,成为良好的企业公民,创造股东价值,内部流程创造客户价值开创经销优势运营管理流程客户管理流程发现,学习与

41、成长,创新流程,客户管理流程,技能培训知识,运营管理流程,法规和社会,战略性工作岗位,战略性IT组合,组织变革议程,人力资本,信息资本,组织资本,系统数据库网络,文化领导力,一致性团队,内部流程,协调一致,学习与成长,学习与成长创新流程客户管理流程技能运营管理流程法规和社会战略,描述战略-战略图,描述战略：平衡计分卡的战略地图,描述战略：平衡计分卡的战略地图,示例：北京华润大厦战略图,在六年中，EBITDA回报率从5.1%上升到8.8%,营收收入增长,生产效率提高,扩大规模,改善客户组合,降低固定成本,降低运营成本,产品优势,顾客关系,纯美式舒适便捷的商务环境 与客户的双赢关系,差异化竞争因素

42、纯美体验一站式服务无干扰服务,基本要求使用效率高布局灵活服务迅速,协助经营性客户提高经营能力,客户的合理配置,良好的客户管理客户组合供应商管理主力客户获得率供应商的淘汰率,高效的运营管理客户导向的流程客户要求反应时间首问负责制合格率,不断创新个性化服务创新创新方案实现率,培养客户导向、勇于创新的员工,客户导向的组织再造员工创新文化调查,评估、培训关键员工达标率,系统建设系统建设的里程碑,财务层面,顾客层面,内部流程层面,学习与成长层面,年营业额上升至2.4亿元,顾客争取 顾客延伸,顾客满意度、忠诚度,写字楼单位租金上升10% 裙楼收入贡献率上升100%,楼面投资成本降低20%,单位面积管理费降

43、低20%,顾客满意度、获利成长,建立创新的企业文化,关键员工的能力模型,客户导向的IT支持,描述战略-战略图描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡,描述战略-战略图,描述战略：平衡计分卡的战略地图,描述战略：平衡计分卡的战略地图,示例：集团财务部战略图,战略助手 业务伙伴 诚信大使,内部统一资本市场利差收益,战略性资产组合动态调整ROE非核心资产比率,行业专家有价值建议的数量,最佳实践推广者推广次数,资产价值最大化建立资产组合模型建立财务公司资金安全管理 统保覆盖率、保肥节约额建立控股公司财务管理架构,最佳实践推广中心建立知识管理平台,主动沟通机制快速反应流程反应时间,专业、价值、创新、

44、服务,财务领导力计划专业人士比重专业人员能力模型,信息资产管理体系信息化测评指数,顾客层面,内部流程层面,学习与成长层面,华 润 集 团 整 体 战 略,财 务 部 战 略 职 能 定 位,秉承诚信、卓越和创造的精神，积极发挥业务伙伴作用，促进股东权益最大化。,主动提供信息投诉率,价值取向,财务专家 业务伙伴,描述战略-战略图描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡,平衡计分卡的战略定位,使命我们为何存在,核心价值我们相信,愿景我们想成为,战略我们谋略计划,BSC平衡计分卡执行与聚焦,战略行动我们必须做,个人目标我们必须做,战略目标,满意的股东,愉悦的顾客,有效率的流程,士气高昂且训练有素

45、的工作团队,平衡计分卡的战略定位使命核心价值愿景战略BSC平衡计分卡战略,平衡计分卡化战略为行动,战略导向,战术管理,平衡计分卡化战略为行动使命愿景战略战略图层面目标评价指标目标,BSC把长期的战略和评价指标与更具体的战术计划及预算相联系,来支持一个完整的战略管理系统.,P1,战略导向,战术管理,平衡计分卡化战略为行动,BSC把长期的战略和评价指标与更具体的战术计划及预算相联系,平衡计分卡战略执行思路,有效执行,描述战略,评价战略,管理战略,战略图,平衡计分卡,战略核心型组织,平衡计分卡战略执行思路有效执行描述战略评价战略管理战略战略图,平衡计分卡的“平衡”,短期目标财务目标有形资产关注客户需

46、求滞后指标,长期目标非财务目标无形资产关注内部流程及成长领先指标,平衡计分卡的“平衡”短期目标长期目标,平衡计分卡的关键指标,BSC将战略图目标转换为一组互相关联的关键评价指标,战略目标,评价指标,财务,客户,内部,学习和成长,F1 扩大财务收入和利润空间F2 扩大目标客户群F3 提高生产力,C1 提供个性化服务C2 是服务更贴近客户,P1 让客户亲身体验P2 让客户不断了解情况P3 精减流程,L1 聘用和扶持最优秀的员工L2 奖励团队L3 提供技术和资源L4 理解在战略中的角色,销售总额利润空间（%）来自目标客户群的销售收入%FTE成本%,客户满意度调查得分针对得不到服务的投诉量,服务水准抽查得分重复光顾选不同服务的客户的百分比计划中的关键流程改进的完成数量,员工满意度调查公认的优质服务的员工数量员工使用新技术的比率理解（公司）战略的员工比率,平衡计分卡的关键指标BSC将战略图目标转换为一组互相关联的关,一切以人为本、人口驱动增长、 尊重人文精神、改善人们生活,一切以人为本、人口驱动增长、,