TQM全面质量管理-part课件1.pptx

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1、PART 1,Total Quality Management,PART 1Total Quality Managemen,全面质量管理客户,一切的改变,只因为观念改变了,从三个角度重新认识全面质量管理(TQM),认知与态度知识与方法技巧与实践一切的改变,只因为观念改变了,对TQM的认知与态度,一切来自于对客户定义的改变.,阶段一：认为购买者才是顾客阶段二：不但是购买者，同时也将使用者 (消费者)视为顾客阶段三：购买者、使用者外，同时也将第三 者(社会大众、潜在客户)视为顾客阶段四：购买者、使用者、第三者外，同时 将公司内各阶段(后工程)视为顾客,对TQM的认知与态度一切来自于对客户定义的改变

2、.阶段一：,接受产品或服务或企业流程运作结果的组织或个人。 外部客户 现实客户 客户 客户 内部客户 潜在客户 客户是决定组织生存和发展的最重要因素， 服务客户并满足其需要是组织存在的前提。,所以,到底谁才是客户？,都算是客户吗?,接受产品或服务或企业流程运作结果的组织或个人。,组织要了解：l 谁是客户？l 他们的需要是什么？,因为对客户理解的定义的扩大,也间接改变了对质量定义的认知,组织要了解：l 谁是客户？l 他们的需要是什么？因为对客,l是企业最重要的相关方l是企业的依靠和生存的基础l决定企业的兴衰l客户值得企业高度关注l客户有选择的权利l客户有需求，企业才有市场，员工才有工作l 客户的

3、需求具有个性化 客户与组织间的这种关系，形成了供方视客户为“上帝”的理论基础，也决定了客户满意战略的理论基础。,对客户的认识：,l是企业最重要的相关方l是企业的依靠和生存的基础,客户满意 是指客户对其要求已被满足的程度的感受。感受的价值 期望价值 很满意 感受的价值 期望价值 满意 感受的价值 期望价值 不满意,客户满意 是指客户对其要求已被满足的程度的感受,客户满意的特性： l 主观性l 层次性l 相对性l 阶段性,人的需要分五个层次生理需要安全需要归属与爱的需要尊重需要自我实现的需要,客户满意的特性：,满足人的需要是人类生产的最终目的，且需要是逐级上升的，永无止境，社会也因此而不断发展。

4、客户满意度客户满意程度的定量化描述，是衡量企业业绩的重要指标。因此，企业应建立客户满意度目标，制定实现目标的计划，明确收集客户信息的方法和渠道，对客户满意度进行测量和监控，不断改进，增强客户满意。,满足人的需要是人类生产的最终目的，且需要是逐,全面质量管理的主要目标是客户满意，而客户满意是全方位的（包括高质量、低成本、交货期短等,以及第三方客户的满意），因此必须从系统的角度来考虑质量管理问题，通过不断完善系统，确保企业持续地向客户提供满意的产品和服务，以获得长期的发展。,提高质量是客户满意的保证,全面质量管理的主要目标是客户满意，而客户满意是全方位的（包括,TQM管理中的三个“零”的目标,零缺

5、陷,零污染,零灾害,ISO-9001,ISO-14001,OHSAS-18001,TQM管理中的三个“零”的目标零缺陷零污染零灾害ISO-90,如何理解TQM中的“质”与“量”,产品的本质特性反应实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和,企业经营的本质企业为何而存在!企业提供服务的终极目标是?,如何理解TQM中的“质”与“量”质产品的本质特性反应实体,如何理解TQM中的“质”与“量”,质的结果如何量测-不能量测它就不能管理它,量变与质变-质的结果如何长久而持续的发挥与维持,如何理解TQM中的“质”与“量”量质的结果如何量测-不能量,TQM中的具体质量概念,产品的本质特性反应实体满足明确和隐含需要

6、的能力的特性总和,TQM中的具体质量概念 产品的本质特性反应实体满足明确和,1、质量的定义 一组固有特性满足要求的程度。质量包括产品及服务质量、过程质量、体系质量。 质量具有动态性、相对性、可比性特性即指事物可区分的特征,国际标准化组织(ISO)对质量的概念,1、质量的定义 一组固有特性满足要求的程度。质量包,2、质量概念的演变,从产品质量到产品、服务、过程、活动、组织的质量,从符合性质量到适用性质量,2、质量概念的演变从产品质量到产品、服务、过程、活动、组织的,1、质量特性的定义产品、过程、体系与要求有关的固有特性。,质量特性,1、质量特性的定义产品、过程、体系与要求有关的固有特,质量特性的

7、分类,技术性或理化性的特性心理方面的质量特性时间方面的质量特性安全方面的质量特性社会方面的质量特性,质量特性的分类技术性或理化性的特性,2、产品的质量特性包括： l 性能 l 寿命 l 可靠性 l 安全性 l 经济性,2、产品的质量特性包括： l 性能 l,3、服务的质量特性,功能性服务的效能和作用时间性时间上满足需要的能力安全性不受伤害和损失经济性费用的合理程度舒适性服务过程的舒适程度文明性满足精神需要的程度,4、魅力特性和必须特性,3、服务的质量特性功能性服务的效能和作用4、魅力特性和必,物 美,价 廉,服务好,内在美,外在美,市场有竞争力,产品功性能符合要求,发挥最佳使用程度,产品外观设

8、计优美,吸引消费者,创造最佳魅力程度,售前服务售中服务售后服务,创造长久而持续的市场销售率,三好一公道1.产品好2.服务好3.信用好4.价格公道,物 美价 廉服务好内在美外在美市场有竞争力产品功性能符,三、产品质量产生、形成和实现的过程,1、产品活动或过程的结果产品可分为四大类： l硬件 l软件 l流程性材料 l服务,三、产品质量产生、形成和实现的过程1、产品活动或过程的结,2、质量环的含义,质量环就是对产品质量的产生、形成和实现过程进行的抽象描述和理论概括。过程中的活动环环相扣、互相制约、互相依存、互相促进。,也可以说是另一种PDCA的循环,2、质量环的含义 质量环就是对产品质量的产生,产品

9、质量的产生、形成、实现的过程可用质量环表示。包括：市场调研 产品设计开发 采购 工艺准备 生产制造 检验试验 包装储存 销售 发运 售后服务 用后处置,产品质量的产生、形成、实现的过程可用质量环表,一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功 的管理途径。,1994版ISO9000族标准对全面质量管理的定义：,一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾,TQM中的三个代表与一个中心思想,代表客户的利益,代表经营者的利益,代表全体员工的利益,外部客户,利益相关方,内部客户,利益相关方,TQM中的三个代表与一个中心思想以质量为

10、中心代表客户的利,全面质量管理的基本要求,全员参与 全过程管理 全组织动员 管理方法多样完成使命目标,“三全一多样”的TQM,全面质量管理的基本要求“三全一多样”的TQM,每个员工都处于不同的质量环中每个人的工作质量都会影响产品或服务质量产品质量人人有责实现全员参与要做的工作 抓质量教育和培训 制订质量责任制 开展群众性质量管理活动,1、全员的质量管理,每个员工都处于不同的质量环中每个人的工,2、全过程的质量管理,质量产生、形成和实现的整个过程是由多个环节组成每个环节的质量都会影响最终质量要控制影响质量的所有环节和因素体现两个思想： 预防为主，不断改进的思想 为顾客服务的思想,全过程的质量管理

11、意味着全面质量管理要“始于识别顾客的需求，终于满足顾客的需要”,2、全过程的质量管理质量产生、形成和实现的整个过程是由多个环,3、全组织的质量管理,从组织管理的角度看： 企业分为上层、中层和基层 上层制定质量方针、目标、政策， 组织协调质量管理活动 中层落实领导层决策，确定本部门 目标和对策，指导基层业务管理。 基层执行各项决定，按标准、规范 生产,3、全组织的质量管理从组织管理的角度看：,从质量职能角度看： 不同部门承担不同的质量职能，要保证长期稳定生产顾客满意的产品， 必须建立全企业的质量管理体系。全组织的质量管理就是要“以质量为中心，领导重视，组织落实，体系完善。”,从质量职能角度看：,

12、4、多方法的质量管理,影响质量的因素有人、机、料、法、环、测应区别不同的因素采取不同的管理方法常用的方法包括：老七种工具、新七种工具新方法包括：质量功能展开、六西格玛、水平对比法、业务流程再造等。,4、多方法的质量管理影响质量的因素有人、机、料、法、环、测,多方法的质量管理要求是：方法灵活实事求是讲求实效程序科学 全面质量管理的基本要求是：有效地利用人力、物力、财力等资源，以最经济的手段生产出顾客满意的产品。,多方法的质量管理要求是：,质量管理的八项原则,以顾客为关注焦点领导作用全员参与过程方法,5. 管理的系统方法6. 持续改进7. 以事实为基础进行决策8. 与供方互利的关系,质量管理的八项

13、原则以顾客为关注焦点5. 管理的系统方法,TQM与传统管理差异,TQM与传统管理差异TQM传统管理顾客导向管理导向质量第一利,TQM的灵魂诞生于企业的信仰,“企业文化”是现今时髦的词语，也是一个被人用滥的词语。如果我们仔细观察，就会发现，为数众多的企业在“企业文化”的建设上，只是满足于几条新颖的口 号，或写几篇煽情的使命声明，或者，由总经理发表一次慷慨激昂的演讲，但是，这些都是有效的吗？这些都溶入了员工的血液了吗？ 我们见过太多诸如“求实”、“奋进”、“争创一流”此类的词语，但是，这些企业真的是这样在做的吗？答案是否定的，他们把标语贴在墙上，却没有写进员工的心里。,企业经营的本质企业为何而存在

14、!企业提供服务的终极目标是?,TQM的灵魂“企业文化”是现今时髦的词语，也是一个被人用滥的,美国新港新闻造船和码头公司的创办人杭亭顿曾经在1866年说过这样一段话：,“我们要造好船，如果可能的 话，赚点钱。如果必要的话，赔点钱。但永远要造好船。,美国新港新闻造船和码头公司的创办人杭亭顿曾经在1866年说过,但凡伟大的公司，文化必定是单一的。 但凡平庸的公司，都有各色花样的“上司文化”、“部门文化”。 TQM也是一种文化 TQM诞生于企业的文化，并且也反作用于企业文化，成为文化的一部分。执行过程也应当是领导者和每一层经理最重要的工作。它是一个系统，溶入在企业的各个角角落落。,但凡伟大的公司，文化

15、必定是单一的。 但凡平庸的公司，都有,TQM的执行就是每一层的经理都用公司的文化标准去判断和做一件事情。WALMART的老SAM的勤俭一直到他的一个店经理狭小寒酸的办公室，无一不体现着 WALMART的成本观念，也无一不体现着它严格执行对成本的控制。如果你要员工“诚实守信”，你可以再继续为逃避了政府的税收而沾沾自喜吗？,TQM的执行就是每一层的经理都用公司的文化标准去判断和做一,收起你那可笑的自己都不相信的标语吧，建立起你真正的经过时间锤炼的企业文化的信仰，建立一套从上而下深深渗透的执行文化的系统。 首先，你要身体力行，其次，每一级别的员工都必须复制。 而不是其它。,收起你那可笑的自己都不相信

16、的标语吧，建立起你真正的经过时间锤,一个富于创造的企业，必定有它的理想，正是这个理想，向未来显示出这个企业在于社会的意义。员工们将从这个理想中看到自己作为集体一员的意义。正是从这里，人们感受到生活的意义。 日本 土光敏夫,何谓企业文化 一个企业里大多数人做事的态度与表现出的行为模式,一个富于创造的企业，必定有它的理想，正,联想的核心价值观把个人追求融入企业长远发展之中,企业价值观,企业运转过程中，所依循的用以全面管理实践的指导内容,联想的工作价值观 求实 进取 创新,联想的核心价值观企业价值观企业运转过程中，所依循的用以全面管,某公司的使命 为人类提供卓越的信息技术产品和服务，为中华民族在世界

17、信息产业领域内争得一席之地做出贡献。,企业的使命,企业为何而存在，企业永续发展的终极目标,某公司的使命企业的使命企业为何而存在，企业永续发展的终极目标,愿 景把公司办成一个长久的、大规模的高科技公司,中近期目标 2000年实现经营额30亿美元， 2010年之前进入美国Fortune杂志评比的世界500强企业行列,愿 景中近期目标,价值观是人们对事物的重要性的主观判断，是人的行为的基本驱动力，是获得知识、掌握技能、形成态度和倾向，进而形成世界观的基础。,什么是价值观?,价值观是人们对事物的重要性的主观判断，是人的行为的基,可观察的行为,技 能,倾 向,态 度,知 识,价 值 观,价值观,可观察的

18、行为技 能倾 向态 度知 识价 值,你的工作价值观?1. 工作中对我最重要的是什么?我选择工作时的主要考虑条件是什么?2. 排出轻重顺序3. 若上述条件都存在,什么原因会让我离开这份工作?4. 当上项事件发生时,如何才能留住我?5. 重复3、4项问题，直到求出非离开不可的价值要件。6. 明确定义价值规则。7. 与企业的价值观融合8. 我能做哪些事或如何调整，才能让目前工作更能符合我的工作价值观及规则，以使自己乐于工作、产生更大动力？,你的工作价值观?,各派质量管理大师,对于TQM的观点,对TQM的知识与方法各派质量管理大师对于TQM的观点,戴明(Deming)在晚年曾提出一个理论,即渊博知识的

19、观念,戴明曾在他的研习会中强调: “知识是无可替代的”,他认为:“辛劳工作与出力最多不能说明什么”,因为它不能代表成功,他指出:“没有渊博知识的管理行动,常是导致失败的元凶”,所谓渊博知识是由：(1).了解系统,(2).变异知识,(3).知识理论,及(4).心理学知识几个不相关的部分所构成.,一.戴明的TQM观点,戴明(Deming)在晚年曾提出一个理论,即渊博知识的观念,戴明质量管理的14要点,(1)企业要有坚定的目标(2)随时吸收新原理和新方法(3)不要依赖检验来取得质量，应重视过程改进(4)采购不能以低价竞标(5)坚持对整个系统的改进(6)建立岗位培训机制,戴明质量管理的14要点(1)企

20、业要有坚定的目标,(7)建立新的领导机制(8)消除员工的忧虑(9)消除部门之间的障碍(10)不要空提主张(11)消除数字限额，鼓励员工创新(12)尊重员工的工作精神(13)促进教育(14)上层管理人员的贡献,(7)建立新的领导机制,裘兰(Juran)提出质量三步曲包括:(1).质量规划:从外部顾客开始做起,市场调查界定外部顾客之对象,公司组织内的所有员工就是内部顾客,顾客界定后,接下来则探求顾客的需求.(2).质量控制:操作人员使用质量管理去完成产品之复制质量,过程,以及服务符合规定之要求.(3).质量改善:裘兰博士的质量改善包括:产品与生产过程两者的质量改善,其目的是提升现有之质量水准,它的

21、质量改善开始建立于有效的质量改善架构.,二.裘兰(Juran)的TQM观点,裘兰(Juran)提出质量三步曲包括:二.裘兰(Juran),裘兰质量三步曲图,质量规划 质量控制(作业期间)质量改善质量控制原始,Juran提出有关TQM的观点包括以下步骤:1.质量规划协调包括管理者要建立质量政策, 设定质量目标,提供资源以执行计划.2.目标不应以历史绩效为基础.3.组织建构需改变以符合组织的质量目标.4.能够提供必要的资源以执行计划.,Juran提出有关TQM的观点包括以下步骤:,Crosby描述质量是免费的,并且认为零缺陷是一个想要达到的目标,它定义质量为产品一致性的需求,他提出四个质量观点:1

22、.质量为产品一致性的需求.2.质量来自于预防.3.质量绩效标准是零缺点.4.质量量测是产品不一致的价格.,三.克劳斯比(Crosby)的TQM观点,Crosby描述质量是免费的,并且认为零缺陷是一个想要达到的,Low,High,质量,一致性成本,检验成本,预防,Crosby对一致性成本的解释图,LowHigh质量一致性成本检验成本预防Crosby对一致性,Crosby除了使用质量成本的观点作为驱动管理外,同时也发展质量管理进化表,此表共有五个进化阶段,以及评估每一进化阶段的6种管理考核,该矩阵表上共有30格,每一格的内容就是质量改进前后的主要问题之界定,五个进化阶段包括 :(1).模糊阶段,(

23、2).觉醒阶段,(3).觉悟阶段,(4).智慧阶段,(5).确信阶段.,Crosby除了使用质量成本的观点作为驱动管理外,同时也发展,Crosby质量管理进化表五个进化阶段:(1).模糊阶段:品管观念模糊且没有任何承诺.(2).觉醒阶段:管理者开始认定品管有用,但不愿 花时间与金钱使它产生效果.(3).觉悟阶段:管理者建立一套质量政策且承认 自己是质量问题的祸首.(4).智慧阶段:管理者有机会进行质量改进,质量 成本下降且能解决质量问题.(5).确信阶段: 管理者知道为什么没有质量问题.,Crosby质量管理进化表五个进化阶段:,TQM的哲学,自我评核,阶段,考核项目,表2 Crosby发展的

24、质量管理进化表,TQM的哲学1.模糊阶段2.觉醒阶段3.觉悟阶段4.智慧阶段,四. 惠根堡(Feigenbaum)的TQM观点,惠根堡对质量的定义:质量绝对不是最好的,它只是在某些条件下最好,主要论点有两个:(1).质量可从品管组织,质量成本,及质量系统三方面 作分析.(2).全面质量控制是一个有效的系统,在整合组织内 各部门对质量发展,维持,改善的各项努力,以促 使行销,研发,生产,服务等方面,能以最经济水准 提供顾客完全满意的产品或服务.,四. 惠根堡(Feigenbaum)的TQM观点惠根堡对质,五. 石川馨(Ishikawa)的TQM观点,石川馨对质量定义为:一种能使消费者满足并乐意购

25、买的特质,其主要理论为质量管理要追求的,不只是产品质量,服务质量,更是一种良好的工作质量,主要贡献与影响为:(1).1962年发展出品管圈(QCC),而成为TQM 团队工作之雏形.(2).正式使用CWQC 奠基在质量中的第一位管理哲学家,其著作“日本式质量管理”,强调顾客导向,使用统计方法,尊重人性.,五. 石川馨(Ishikawa)的TQM观点石川馨对质量定义,TQM的观点,图11 TQM与质量大师观点之关系,萧华特SQC / PDCA,石川馨QCC/鱼骨图/CWQC,克劳斯比零缺点,惠根堡TQC,裘兰柏拉图/三步曲,戴明SQC/PDSA / 十四要点,全面品管TQM,TQM的观点图11 T

26、QM与质量大师观点之关系萧华特石川馨克,TQM的演进,二次世界大战后对于质量观点之演进可分成四个阶段:(1).符合标准:设计者所设计的产品能符合规格.(2).符合使用:能了解顾客的需求.(3).符合成本:其目标为在低成本下获得高质量.(4).符合潜在需求:目标为在顾客察觉之前,能决定 出顾客的潜在需求.(可用Kano图来说明此观念),TQM的演进二次世界大战后对于质量观点之演进可分成四个阶段:,高功能,必须,吸引的,单一维度,高满足,低功能,低满足,Kano Diagram图,高功能必须吸引的单一维度高满足低功能低满足Kano Diag,TQM的演进,TQM的演进,TQM的演进,1946 19

27、56 1965 1979 1987 1989,1950 1961 1974 1985 1988 1991,戴明到日本指导品管带入许多品管理念,1954,惠根堡推动TQC理念与做法,裘兰到日本指导品管,惠根堡出版“TQC”对质量观念影响很大,石川馨开始推动QCC,石川馨推动全公司参与质量改善,CWQC确立,裘兰定义质量是满足顾客需求,由使用者来衡量,并提倡跨部门改善小组,Crosby出版了“质量是免费的”一书,强调高阶主管承诺及团队合作,美国开始提出TQM,1986,戴明提出14项要点,裘兰提出质量三步曲,美国设立国家质量奖(MBNQA),欧洲共同市场推动ISO 9000带动TQM热潮,欧洲14

28、个跨国公司成立EFQM组织来推动TQM,美国国防部颁布“全面质量管理指引”,EFQM设立了两个质量奖EQP&EQA,1951,日本设立戴明奖,对日本的质量提升助益很大,SQC TQC CWQC CWQC TQM,TQM的演进1946 19,TQM导入的七 大 事,1,7,发宏愿,定大计,变 组 织,立 典 范,行法度,知统御,追实效,VISION,REENGINEERING,POSITIONING,PROCESSEXCUTION,CORE VALUE,LEADERSHIP,6,2,3,4,5,PERFORMANCEEVALUATION,明确组织的愿景,制定企业的发展策略,调整企业的组织结构以因

29、应策略的执行与绩效的考核,建立系统的运行计划及相关的规范标准,建立企业的核心价值观并形成企业文化,建立平衡的绩效考核指标来验证企业愿景目标的逐步完成,TQM导入的七 大 事17发宏愿定变 组 织立 典 范行知统,TQM 系统导入架构,信息科技(Info. Technology),策略(Strategy),组织架构(Structure),流程(Processes),变革促动(Change Enablement)建构变革能力以确保组织及人员顺利转型。,透过策略厘清研讨会，以厘清公司愿景、未来策略方向、目标及关键营运流程。,针对关键流程，利用最佳实务进行流程改善，及整合公司未来营运流程。,应用资讯科

30、技，以迅速有效导入应用系统，提升营运绩效。,TQM 系统导入架构信息科技策略组织架构流程变革促动透过,策 略 展开,关键流程Critical Processes,组织目标OrganizationalGoals,策略 Strategy differentiator,驱动因子Drivers,愿景 Vision,使命 Mission,价值观 Values,关键绩效指针Key PerformanceIndicator,策 略 展开关键流程组织目标策略 Strategy dif,现今这个时代，作为品质保证的成果，讲求如何提高客户的满意度。为此，不光现场和品质部门，所有部门、全体人员都必须提高各自的“工作

31、品质”。,综合性的品质提高观点 1.产品和服务 品质提高2.管理的品质 提高3.人的行为的 品质提高4.业绩的品质 提高5.工作环境质 量的提高6.与地区社会 间关系品质 的提高7.企业形象品 质的提高,现今这个时代，作为品质保证的成果，讲求如何提高客户的满意度。,T Q M 追 求 的 目 标,彻 底 实 行 以 市 场 需 求 为 导 向,应 改 进 工 作 的 方 法,勉强、不稳定、浪费,只顾生产,T Q M 追 求 的 目 标彻 底 实 行 以 市 场 需,工 作 方 法 的 改 革,T Q M,以市场为导向客户最优先,方 针 管 理打破，改革现状,日常管理维护管理，改进,综合力量的发

32、挥,工 作 方 法 的 改 革T Q M以市场为导向方 针 管,应变革企业的体制, 没有过去的成功经验可借鉴, 根据事实, 符合客户的需求, 改革每个人的工作方法, 更有效果、效率,向 即 使 在 市 场 低 增 长情 况 下， 也 能 获 得 利润 的 企 业 体 制 转 换,提 供 Q、C、D 领 域有 顶 级 魅 力 的 商 品 、服 务,向效果好、效率高的企业体制转换,例：,应变革企业的体制 没有过去的成功经验可借鉴 根据事实,T Q M 具 体 做 什 么 ？,为 实 现 目 标根 据 事 实转 动 P、D、C、A,T Q M 具 体 做 什 么 ？为,转 动 P D C A 的 目

33、 的,为了消除问题而转动“PDCA”,目标,这个差距叫做问题,A,P,C,D,现状,转 动 P D C A 的 目 的为了消除问题目标,什 么 叫 P D C A 循 环,ACTION（IMPROVE）,PLAN,CHECK（STUDY）,DO,学习,计划,实行,改进,行动,分析,什 么 叫 P D C A 循 环ACTIONPLANCHE,P L A N 是 做 什 么 ？,PLAN,计 划,P, 确定达到目标的策略（如何做）, 确定目标（什么时间前做OO）, 选定管理项目，确定管理的方法（由 组长和成员双向确定。）,P L A N 是 做 什 么 ？PLAN计 划 确定达,DO 是 做 什

34、 么 ？,实 行,PLAN,DO,D, 进行教育、培训（工作的方法）, 实行PLAN（ ）,DO 是 做 什 么 ？实 行PLANDO 进,C H E C K 是 做 什 么 ？,PLAN,DO,CHECK,STUDY分析,C, 用实施结果来分析PLAN（ ）., 认识新问题.,C H E C K 是 做 什 么 ？PLANDOCHECK,A C T 是 做 什 么 ？,PLAN,DO,ACT,CHECK,A, 不能按计划实行的项目,消除原因，再次实行, 按计划实行了，但未取的成果的项目,重新调整计划（），再次实行, 按计划实行，并取得成果的项目。,实行的内容（）反映到工作的推进方法中。（反映

35、进计划）,IMPROVE改进,A C T 是 做 什 么 ？PLANDOAC,经整理如下：,为达到,转 动 P.D.C.A,的目标，根据事实转动PDCA循环。,目 标,问 题,策 略,螺 旋 上 升,A,P,D,C,DO,CHECK,ACTION,PLAN,经整理如下：为达到转 动 P.D.C.A的目标，根据事实转动,消 除 每 个 人 工 作 中 的 无 效 部 分，提 高 效 果、效 率,为了 按 照 事 实 改 进，应 转 动 P D C A 的 轮 子,不 断 追 求 各 种 展 开，变 化 的 现 象,T Q M 的 出 发 点 =“什 么 是 事 实”,消 除 每 个 人 工 作

36、中 的 无 效 部 分，提 高,改 进 工 序（工 序 管 理）,管理是指,为实现目标,将问题明确,转动PDCA,一边改进工序,实现目标,工 序,结 果,工作的做法,改 进 工 序管理是指为实现目标将问题明确转动PDCA一边改,工 序 和 结 果 的 例 子,事例-1,研修的理解度,健 康 度,休 养,运 动,饮 食,嗜 好 品,说明方法,说明事例,使 用 语 言,O H P,课 本,事例-2,工 序 和 结 果 的 例 子事例-1研修的理解度健 康 度,工 序 和 结 果 的 例 子,事例-3,事例-4,销 售 数,合 格 率,商 谈,店 铺,促进来店人数,速 度,熟习作业,设备点检,工艺编

37、制,工艺安排变更,服 务,商品魅力,工 序 和 结 果 的 例 子事例-3事例-4销 售 数合,糖份镊取量,点 心 饼 量,出行距离,入浴次数,管 理 项 目 的 事 例 - 1,休 养,运 动,嗜 好 品,饮 食,健 康 度,主要因素方面,出 行 数,盐份镊取量,睡眠时间,肝 功 能,血 糖 值,中性脂肪,胆 固 醇,血 压,体 重,抽 烟 量,饮 酒 量,热量镊取量,结果方面,糖份镊取量点 心 饼 量出行距离入浴次数管 理 项 目 的,管 理 项 目 的 事 例 - 2,合 格 率,速 度,熟 习 作 业,设备点检,工艺安排变更,工艺编制,主要因素方面,设备维修卡,新机种培训,工艺平衡,不

38、开工时间,工艺安排变更次数,出货地合格率,开始作业点检,定期点检,作业者变更,新人配置,工艺编制率,工艺安排变更时间,有效生产节拍,工序内合格率,结 果 系,管 理 项 目 的 事 例 - 2合 格 率速 度熟 习 作,工 序 改 进 和 日 常 管 理,1. 明确导致结果的工序 。2. 分析工序与结果的关系。3. 决定重点管理项目和管理水准。4. 用结果来重新调整管理项目、管理水准。,将 上 述 14 继 续 展 开 叫 做 日 常 管 理,工 序 改 进 和 日 常 管 理将 上 述 14 继 续,什 么 是 管 理 项 目,预测工作是否按目的进行的项目。,预测职责分工是否起到作用的项目。

39、,预测目标达成的项目。,目的管理项目,分工的管理项目,目标的管理项目,什 么 是 管 理 项 目预测工作是否按目的进行的项目。预测,为顺利进展应进行主要因素方面的管理项目来管理,主要因素,主要原因,主要原因,结果,主要因素方面的管理项目,结果方面的管理项目,点检实施过程（工序）的管理项目= 为顺利进展 =,判断实施结果（做的结果）的管理项目= 是否顺利 =,为顺利进展应进行主要因素方面的管理项目来管理主要因素主要原因,1.CAP-DO,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,T Q M 的 计 划 确 立,制定计划时，从CHECK开始,1.CAP-DOPDCAPDCAPDCAPT

40、Q M 的 计,T Q M 计 划 确 立,2.方针策划制定的方法,按 计 划 推 进,上 年 度 的 分 析,分 工 分 析,描 绘 前 景,再 分 析 现 状,方 针 展 开,具 体 确 认 目 标,认 识 问 题,后工序是客户,标准检查程序/管理项目的改进,实行计划的制作,QCDSM,双向,T Q M 计 划 确 立2.方针策划制定的方法按 计 划,方针策划、制定的方法,1.上年度的分析,2.分工职责分析,发行客户的呼声,和效率更好的地方作比较,重点策略的分析,上年度实绩,上年目标,上年实绩,方针策划、制定的方法1.上年度的分析2.分工职责分析发行客户,方针策划、制定的方法,3. 描 绘

41、 前 景,将 来 理 想 的 状 态,方 向 和 高 度,现 状,VISION,4. 再 分 析 现 状,将未来的方向具体化,方针策划、制定的方法3. 描 绘 前 景将 来 理 想 的,制 定 方 针 的 方 法,问题,5、对问题进行再认识,目标与现实之间有多大的差异,6、制定具体的目标,为了什么、做什么、什么时候、什么程度,分QCDSM领域,目的是什么,VISION,现 状,制 定 方 针 的 方 法问题5、对问题进行再认识目标与现实,方 针 制 定 的 方 法,用两种方法来分解目标,目标,施策,目标,施策,目标,施策,目标,施策,目标,施策,目标,施策,施策,施策,施策,施策,施策,施策,

42、施策,7、方针展开的方法,方 针 制 定 的 方 法用两种方法来分解目标目标施策目标施,T Q M 的 成 果（以 下 是 几 个 例 子）,做彻底的市场调查,产品开发要件项目的具体化、明确化,通过大幅度的权力转让灵活开发新机种,开展SED一体化活动提高开发效率,T Q M 的 成 果（以 下 是 几 个 例 子）做彻底的,T Q M 成 果 2,Market in 的贯彻,减少用户投诉,目标理念,上回的FMC1/2,上回的FMC1/2,上回的FMC1/2,上回的FMC1/2 + 策略,Y,T Q M 成 果 2Market in 的贯彻减少用,T Q M 成 果 3,讲究工作的效果、效率,减

43、少国内产品的库存,月销售2个月的基准,实 绩,目 标,实 绩,目 标,实 绩,目 标,实 绩,T Q M 成 果 3讲究工作的效果、效率减少国内产品的,T Q M 成 果 4,讲究工作效果、效率,设备、模具周期缩短,目标概念,为 实 现 Q C D NO1 的 产 量 保 证,周期缩短到1/2,目 标,实 绩,目 标,实 绩,目 标,实 绩,目 标,实 绩,T Q M 成 果 4讲究工作效果、效率设备、模具周期缩,共 同 创 造,这样的人群在平等、自由开阔的氛围下积极合作，谋求问题的解决,有从危机感产生的目的意识,尊重自我实现的努力,共享不同领域、背景、同样的目标,共 同 创 造这样的人群在平等、自由开阔的氛围下有从危机感产,