PMP-PMBOK图解项目管理(完整版-经典)课件.ppt

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1、图解项目管理,2015-2-16,1,最新课件,图解项目管理2015-2-161最新课件,第一章 概论,汤辉 项目管理,2,最新课件,第一章 概论汤辉 项目管理2最新课件,项目管理的价值,通用的职业标准（PMBOK）,行业特有的,企业特有的,项目特有的,个性化的,复杂性,适用性,3,最新课件,项目管理的价值通用的职业标准（PMBOK）行业特有的企业特有,临时性 temporary,独特性 Uniqueness,渐进明细 Progressive Elaboration,项目特点,4,最新课件,临时性 temporary独特性 Uniqueness渐进明,项目Project,工作性质：独特，创新工

2、作环境：开放，风险管理组织：临时，变化目 的：结束项目,运营 Operational Work,工作性质：常规，重复工作环境：封闭，确定管理组织：稳定，持久目 的： 维持经营,项目和运营,5,最新课件,项目Project工作性质：独特，创新运营 Operatio,项目与运营,6,最新课件,项目与运营比较项项目运营负责人项目经理职能经理实施组织项目组,什么是项目管理,体系与模板,流程,思想,工具与方法,7,最新课件,什么是项目管理体系与模板流程思想工具与方法7最新课件,目标的SMART,8,最新课件,目标的SMART具体 量化 合理/可实现 远近结合相关有时间,项目管理过程组,9,最新课件,启动

3、各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目管理过,项目制约要素,质量Quality,范围Scope,进度Time,成本Cost,10,最新课件,项目制约要素质量Quality范围进度成本Cost10最新课,项目组合、项目集、项目管理,最高层项目组合,战略与优先级渐进明细治理处理请求的变更其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响,绩效报告变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响,战略与优先级渐进明细治理处理请求的变更其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响,绩效报告变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响,战略与优先级渐进明细治理处理请求的变更其他项目组合、项目集

4、或项目的变更所带来的影响,绩效报告变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响,11,最新课件,项目组合、项目集、项目管理最高层最高层最高层较低层最高层最高,战略、运营和项目管理的关系,战略管理,项目管理,运营管理,选择做哪些项目,支持战略目标的实现,支持,12,最新课件,战略、运营和项目管理的关系战略管理项目管理运营管理选择做哪些,项目管理与运营管理,项目管理,运营管理,13,最新课件,项目管理与运营管理项目管理运营管理13最新课件,项目管理知识体系,PMBOK指南,人际关系技能Interpersonal Skills,常规管理知识技能,理解项目环境,应用领域知识标准 Standards

5、 法规 Regulations,项目经理,14,最新课件,项目管理知识体系PMBOK指南人际关系技能常规管理知识技能理,项目管理学习方向-向上更专业、向下更成功,价值观（生活的意义 ） 人生观（使命）,性格 思想 态度 习惯,环境理解能力（观察、分析、思索） 想象力 决策能力,能力（沟通 激励 谈判 处事 处世）,项目管理PMBOK,工程项目,质量改进,产品研发,HR项目,市场营销,信息技术,大型活动,咨询项目,IT行业,建筑行业,生产经营行业,咨询培训行业,特殊项目管理,大型项目管理,多项目管理,特定企业项目管理,做人,做事,15,最新课件,项目管理学习方向-向上更专业、向下更成功价值观（生

6、活的意义,事业环境因素,项目与项目经理,组织文化,人事管理制度,工作授权系统,基础设施,政治氛围,项目管理信息系统,市场条件,商业数据库,16,最新课件,事业环境因素项目与组织文化人事工作基础设施政治氛围项目管理市,第二章 项目生命期与组织,汤辉PMP,17,最新课件,第二章 项目生命期与组织汤辉PMP17最新课件,项目周期中成本与人力投入水平,18,最新课件,项目周期中成本与人力投入水平时间成本与人力投入水平启动项目执,项目生命期特点-项目干系人影响,19,最新课件,项目生命期特点-项目干系人影响项目时间低高干系人的影响力、风,产品与项目生命期关系,可研,研发,生产,运营,升级/淘汰,20,

7、最新课件,产品与项目生命期关系可研研发生产运营升级/淘汰开始阶段中间阶,三阶段项目的例子-危险废弃物场地清理,废弃物移处/清理,环境美化,21,最新课件,三阶段项目的例子-危险废弃物场地清理启动过程执行过程收尾过程,施工阶段,设计阶段,阶段交叠项目的例子-新工厂建设,22,最新课件,启动过程执行过程收尾过程监控过程计划过程施工阶段启动过程执行,项目干系人,项目干系人,发起人,项目经理,项目管理团队,项目团队其他成员,项目团队,项目组合经理,项目集经理,项目管理办公室,客户/用户,卖方/业务伙伴,运营经理,职能经理,项目,23,最新课件,项目干系人项目干系人发起人项目经理项目项目项目团队项目组合

8、项,职能型,虚线框表示参与项目活动的职员,24,最新课件,总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员,总裁,项目经理的经理,职能经理A,职能经理B,项目经理A,项目经理B,项目经理C,职员,职员,职员,职员,职员,职员,矩阵型,矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同,25,最新课件,总裁项目经理的经理职能经理A职能经理B项目经理A项目经理B项,项目型,虚线框表示参与项目活动的职员,26,最新课件,总裁项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员职,混合型,总裁,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员

9、,项目协调,虚线框表示参与项目活动的职员,27,最新课件,混合型总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职,组织结构,项目特点,职能型,矩阵型,项目型,项目组织结构,28,最新课件,弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权力很小或没有有限小中等中等,组织过程资产,标准,流程,程序,知识库,知识库,数据库,29,最新课件,组织过程资产标准流程程序数据库知识库知识库数据库档案档案档案,第三章 单个项目管理过程,吴永达，PMP,30,最新课件,第三章 单个项目管理过程吴永达，PMP30最新课件,项目管理过程组,进入阶段/开始项目,退出阶段/结束项目,31,最新课件,启动各过程收尾各过程规划各过程执

10、行各过程监控各过程项目管理过,过程组之间的交互,过程相,互作用,的程度,启动过程组,规划过程组,执行过程组,监控过程组,收尾过程组,开始,完成,32,最新课件,过程组之间的交互过程相互作用的程度启动过程组规划过程组执行过,项目管理过程组之间作用,启动过程组,规划过程组,执行过程组,收尾过程组,监控过程组,项目文件,项目工作说明书商业论证合同,组织过程资产事业环境因素,干系人登记册干系人管理策略,项目章程,采购文件,合作协议,项目管理计划自制外购决定供方选择标准,资源日历,需求,最终的产品、服务或成果,卖方建议书,采购合同授予,批准的变更请求质量控制测量结果绩效报告,可交付成果变更请求工作绩效信

11、息选定的卖方,验收的可交付成果采购文档,33,最新课件,项目管理过程组之间作用项目启动者启动过程组规划过程组执行过程,收尾各过程,规划各过程,执行各过程,项目边界,项目边界,项目输入,项目启动者发起人,最终成果,项目记录,客户,组织过程资产,34,最新课件,收尾各过程规划各过程执行各过程项目边界启动各过程收尾各过程规,启动过程组,4.1制定项目章程,10.1识别干系人,项目整体管理,项目沟通管理,环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。,35,最新课件,启动过程组4.110.1项目整体管理项目沟通管理环形线内的过,规划过程组,4.2制定项目管理计划,

12、项目整体管理,5.1收集需求,5.2定义范围,5.3创建WBS,项目范围管理,6.1定义活动,6.3估算活动资源,6.4估算活动历时,6.2排列活动顺序,6.5制定进度计划,项目时间管理,7.1估算成本,7.2制定预算,项目成本管理,8.1规划质量,项目质量管理,9.1制定HR计划,项目HR管理,10.2规划沟通,项目沟通管理,11.1规划风险管理,11.3实施风险定性分析,11.4实施风险定量分析,11.2识别风险,11.5规划风险应对,项目风险管理,12.1规划采购,项目采购管理,环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。,36,最新课件,规划过程

13、组4.2项目整体管理5.15.25.3项目范围管理6,执行过程组,4.3指导与管理项目执行,项目整体管理,9.2组建项目团队,项目HR管理,9.3建设项目团队,9.4管理项目团队,10.3发布信息,项目沟通管理,10.4管理干系人期望,12.2实施采购,项目采购管理,8.2实施质量保证,项目质量管理,环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。,37,最新课件,执行过程组4.3项目整体管理9.2项目HR管理9.39.41,监控过程组,4.4监控项目工作,项目整体管理,4.5实施整体变更控制,5.4核实范围,5.5控制范围,项目范围管理,6.6控制进度,项

14、目时间管理,7.3控制成本,项目成本管理,8.3控制质量,项目质量管理,10.5报告绩效,项目沟通管理,11.6监控风险,项目风险管理,12.1规划采购,项目采购管理,环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。,38,最新课件,监控过程组4.4项目整体管理4.55.45.5项目范围管理6,收尾过程组,4.6结束项目或阶段,12.4结束采购,项目整体管理,项目采购管理,环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。,39,最新课件,收尾过程组4.612.4项目整体管理项目采购管理环形线内的过,第四章 项目整体管理,汤

15、辉PMP,40,最新课件,第四章 项目整体管理汤辉PMP40最新课件,输 入,工具与技术,输 出,项目工作说明书商业论证合同事业环境因素组织过程资产,1. 专家判断,1. 项目章程,4.1 制定项目章程,41,最新课件,输 入工具与技术输 出项目工作说明书1. 专家判断1.,项目工作说明书商业论证合同,组织过程资产事业环境因素,4.1制定项目章程,4.2制定项目管理计划,10.1识别干系人,5.2定义范围,5.1收集需求,项目整体管理,42,最新课件,项目启动者项目工作说明书组织过程资产企业/组织4.14.21,选择项目,43,最新课件,选择项目指标项含义对项目含义项目优先级项目重要程度代表获

16、得资,NPV计算演示,44,最新课件,NPV计算演示年份012345每年收入成本300300300,练习题,你可以从四个正在进行的项目中选择接管一个项目。项目 1 收益成本率为14，是高优先级的项目，关键路径长度为16 个月，CPI 为12；项目2 的SPI 为11，使用三个关键的资源，具有较低的优先级，收益成本率为11；项目3 的 CPI 为12，SPI 为893，收益成本率为16，关键路径长度为19 个月；项目4 的CPI 为82，一个任务有33 天的浮差，分配到任务L 上的资源很难获得，其优先考虑为保持成本较低。基于上述因素，你最好接手哪个项目？,45,最新课件,练习题你可以从四个正在进

17、行的项目中选择接管一个项目。项目 1,决策陷阱,46,最新课件,决策陷阱名称含义举例机会成本因为选择另一个机会而放弃的机会原,输 入,工具与技术,输 出,项目章程其他规划过程的输出事业环境因素组织过程资产,1. 专家判断,1. 项目管理计划,4.2 制定项目管理计划,47,最新课件,输 入工具与技术输 出项目章程1. 专家判断1. 项目,项目管理计划,范围管理计划,进度管理计划,成本管理计划,风险管理计划,采购管理计划,沟通管理计划,质量管理计划,人员配置管理计划,里程碑清单,过程改进计划,成本基准,质量基准,范围基准,资源日历,进度基准,风险登记册,48,最新课件,项目管理计划范围管理计划进

18、度管理计划成本管理计划风险管理计划,5.2定义范围,5.3创建WBS,5.1收集需求,7.2制定预算,6.5制定进度表,8.1规划质量,9.1制定HR计划,10.2规划沟通,11.1规划风险管理,12.1规划采购,项目整体管理,4.1制定项目章程,4.2制定项目管理计划,4.3指导与管理项目执行,4.4监控项目工作,4.5实施整体变更控制,4.6结束项目或阶段,10.5报告绩效,11.6监控风险,12.2实施采购,12.3管理采购,12.4结束采购,5.5控制范围,6.6控制进度,7.3控制成本,8.2实施质量保证,8.3实施质量控制,9.2组建项目团队,9.3建设项目团队,9.4管理项目团队

19、,10.3发布信息,10.4管理干系人期望,5.4核实范围,项目范围说明书,范围基准,组织过程资产事业环境因素,需求文件需求管理计划,成本基准,进度基准,质量管理计划过程改进计划,人力资源管理计划,沟通管理计划,风险管理计划,采购管理计划,项目章程,项目管理计划,项目管理计划更新,49,最新课件,5.25.35.17.26.58.19.110.211.11,输 入,工具与技术,输 出,项目管理计划批准的变更请求事业环境因素组织过程资产,专家判断项目管理信息系统,可交付成果工作绩效信息变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）,4.3 指导与管理项目执行,50,最新课件,输 入工具与技术输 出

20、项目管理计划专家判断可交付成果4.,项目整体管理,4.3指导与管理项目执行,4.2制定项目管理计划,4.5实施整体变更控制,项目管理计划（更新）,项目管理计划,批准的变更请求,变更请求,组织过程资产事业环境因素,项目文件,项目文件（更新）,可交付成果,8.3实施质量控制,5.5控制范围,6.6控制进度,7.3控制成本,8.2实施质量保证,10.5报告绩效,11.6监控风险,12.3管理采购,工作绩效信息,51,最新课件,项目整体管理4.34.24.5项目管理项目管理计划批准的变更,输 入,工具与技术,输 出,项目管理计划绩效报告事业环境因素组织过程资产,专家判断,变更请求项目管理计划（更新）项

21、目文件（更新）,4.4 监控项目工作,52,最新课件,输 入工具与技术输 出项目管理计划专家判断变更请求4.4,项目整体管理,4.4监控项目工作,4.2制定项目管理计划,4.5实施整体变更控制,10.5报告绩效,组织过程资产事业环境因素,项目文件,项目管理计划,项目管理计划（更新）,项目文件（更新）,变更请求,绩效报告,53,最新课件,项目整体管理4.44.24.510.5企业/组织组织过程资产,输 入,工具与技术,输 出,项目管理计划工作绩效信息变更请求事业环境因素组织过程资产,专家判断变更控制会,变更请求状态（更新）项目管理计划（更新）项目文件（更新）,4.5 实施整体变更控制,54,最新

22、课件,输 入工具与技术输 出项目管理计划专家判断变更请求状态（,主要项目管理工具,项目管理系统,项目管理信息系统,配置管理系统,变更管理系统,包括自动化系统和文档、手动系统、项目组织结构等,自动化系统与其他系统配合使用包括配置管理系统、合同档案管理系统,作用：1、识别产品或组成部分功能和属性；2、控制上述特征的变更3、记录每个变更实施情况4、辅助审核，核实是否符合要求,构成：文字工作、跟踪系统、变更审批层次作用：明确CCB的角色和职责；辅助完成变更控制活动,工作授权系统,55,最新课件,主要项目管理工具项目管理系统项目管理信息系统配置管理系统变更,常见引发变更请求的原因,56,最新课件,常见引

23、发变更请求的原因含义举例一个外部事件 An exter,变更控制流程图,1 产生变更想法,2 PM和团队分析影响,5 执行变更,3 将评估结果通知变更发起人（客户）,取消,6 记录变更实施情况,7 分发新文档,结束,NO,YES,4 CCB审批,开始,57,最新课件,变更控制流程图1 产生变更想法2 PM和团队分析影响5 执行,变更应对分析,提交变更申请,计划、执行期,后期或收尾,大,小,大,小,遵循变更控制程序,遵循变更控制程序,签订新合同,说服客户取消,58,最新课件,变更应对分析变更申请项目阶段变更影响大小应对策略提交变更申请,项目整体管理,4.5实施整体变更控制,4.4监控项目工作,4

24、.2制定项目管理计划,4.3指导与管理项目执行,项目文件,组织过程资产事业环境因素,12.1规划采购,10.5报告绩效,11.6监控风险,12.2实施采购,12.3管理采购,5.5控制范围,6.6控制进度,7.3控制成本,8.2实施质量保证,8.3实施质量控制,9.4管理项目团队,10.4管理干系人期望,5.4核实范围,变更请求,项目管理计划,项目管理计划（更新）,工作绩效信息,变更请求,变更请求状态（更新）,项目文件（更新）,59,最新课件,项目整体管理4.54.44.24.3项目文件企业/组织组织过,输 入,工具与技术,输 出,项目管理计划验收的可交付成果组织过程资产,专家判断,最终产品、

25、服务或成果移交组织过程资产（更新）,4.6 结束项目或阶段,60,最新课件,输 入工具与技术输 出项目管理计划专家判断最终产品、服务,项目整体管理,4.2制定项目管理计划,4.6结束项目或阶段,5.4核实范围,组织过程资产,组织过程资产（更新）,最终产品、服务或成果移交,项目管理计划,验收的可交付成果,61,最新课件,项目整体管理4.24.6企业/组织客户5.4组织过程资产组织,收尾步骤,1 确定收尾程序,2 移交项目成果,4 完成经验总结,3 执行内部收尾程序,5 项目归档,6 资源遣散,结束,开始,62,最新课件,收尾步骤1 确定收尾程序2 移交项目成果4 完成经验总结3,第五章 项目范围

26、管理,汤辉PMP,63,最新课件,第五章 项目范围管理汤辉PMP63最新课件,需求、成果与目标,用户需求,想法,产品规格（产品范围）,项目需求,项目范围说明书,64,最新课件,需求、成果与目标用户想法产品项目项目64最新课件,依 据,工具与技术,成 果,项目章程干系人登记册,访谈焦点小组会议引导式研讨会群体创新技术群体决策技术问卷调查观察原型法,需求文件需求管理计划需求跟踪矩阵,5.1 收集需求,65,最新课件,依 据工具与技术成 果项目章程访谈需求文件5.1 收集需,访谈-麦肯锡方法,开始前：做好准备，写出访谈提纲,进行中：要注意聆听和引导,结束后：要写感谢信,旁敲侧击的方式,复述，复述，复

27、述,聆听不要指导,两个人去访谈,让被访者上司安排,不要问太多,66,最新课件,访谈-麦肯锡方法开始前：做好准备，写出访谈提纲进行中：要注意,QFD-目标优化矩阵,将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填 1，相对不重要则填 0，最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序。,67,最新课件,教学质量信息实用条理感染通俗合计级别信息011132实用11,案例练习,找一张白纸请使用目标优化矩阵对下列内容排序价值观排序：健康、财富、工作、家庭、友谊、爱情、学习找出当前最重要的事首先列出当前需要完成的事情例如：学习、工作、休息、生活、娱乐使用目标优化矩阵进行排序,68,最新课件,案例练习找一张白

28、纸68最新课件,QFD-目标优化矩阵-集体判断,69,最新课件,QFD-目标优化矩阵-集体判断指 标个体判断得分个体判断排,QFD-消费者的需求与开发商的组合措施多维矩阵,70,最新课件,QFD-消费者的需求与开发商的组合措施多维矩阵客户相对重要性,群体创新技术,头脑风暴法（集思广益会）,德尔斐技术,71,最新课件,群体创新技术头脑风暴法（集思广益会）德尔斐技术71最新课件,思维导图,72,最新课件,思维导图72最新课件,需求跟踪矩阵,73,最新课件,需求跟踪矩阵ID需求描述理由所有者优先级状态73最新课件,项目范围管理,4.2制定项目管理计划,12.1规划采购,5.1收集需求,5.2定义范围

29、,5.3创建工作分解结构,5.4核实范围,5.5控制范围,4.1制定项目章程,10.1识别干系人,项目章程,干系人登记册,需求文件,需求文件,需求管理计划,需求文件,需求跟踪矩阵,74,最新课件,项目范围管理4.212.15.15.25.35.45.54.,依 据,工具与技术,成 果,项目章程需求文件组织过程资产,专家判断产品分析备选方案识别引导式讨论会,项目范围说明书项目文件（更新）,5.2 定义范围,75,最新课件,依 据工具与技术成 果项目章程专家判断项目范围说明书5.,水平思维-六顶思考帽,项目,冷静逻辑性思维,乐观积极思维,中立客观性思维,跳跃创造性思维,感性直觉思维,谨慎消极性思维

30、,76,最新课件,水平思维-六顶思考帽蓝黄白黑红绿项目冷静逻辑性思维乐观积极思,备选方案的方案,目标：提高经营效益,1：增加产量,2：降低成本,3：提高价格,6）改用可以降低成本的原料,5）批量定购原料，降低单价,4）培训员工，提高工作效率,3）裁减员工或降低员工工资,2）设备技术改造，降低消耗,1）外包非核心竞争性的部件,77,最新课件,备选方案的方案目标：提高经营效益1：增加产量2：降低成本3：,项目范围管理,5.1收集需求,5.2定义范围,5.3创建工作分解结构,4.2制定项目管理计划,需求文件,4.1制定项目章程,项目章程,组织过程资产,项目文件,项目文件（更新）,6.2排列活动顺序,

31、6.4估算活动历时,6.5制定项目进度表,11.1规划风险管理,11.3实施定性风险分析,项目范围说明书,78,最新课件,项目范围管理5.15.25.34.2需求文件4.1项目章程企,依 据,工具与技术,成 果,项目范围说明书需求文件组织过程资产,分解,工作分解结构工作分解结构词典范围基线项目文件（更新）,5.3 创建WBS,79,最新课件,依 据工具与技术成 果项目范围说明书分解工作分解结构5.,项目范围管理,5.1收集需求,5.2定义范围,5.3创建工作分解结构,组织过程资产,需求文件,项目范围说明书,项目文件,项目文件（更新）,4.2制定项目管理计划,7.1估算成本,7.2制定预算,8.

32、1规划质量,11.2识别风险,12.1规划采购,6.1定义活动,范围基准,80,最新课件,项目范围管理5.15.25.3企业/组织组织过程资产需求文件,WBS示例：以可交付成果为第一层,飞行系统,飞行器,支持设备,设施,测试与评价,项目管理,培训,数据,系统工程管理,支持性项目管理活动,设备培训,设施培训,服务培训,技术命令,工程数据,管理数据,实物模型,运作测试,开发测试,基地大楼,维护设施,组织层次的,中间层次的,补给站层次,机身,引擎,通信系统,导航系统,消防系统,81,最新课件,WBS示例：以可交付成果为第一层飞行系统飞行器支持设备设施测,项目的成果分析,家庭装修,设施,结构,墙体,地

33、板,门窗,厨房,厕所,洗浴,空调,照明,通讯,洁具,燃具,风机,垃圾,橱柜,水池,上水管,下水道,龙头阀门,过滤网,82,最新课件,项目的成果分析家庭装修设施结构墙体地板门窗厨房厕所洗浴空调照,WBS示例：以阶段为第一层,软件产品发行版本5.0,项目管理,项目需求,详细设计,构建,整合测试,管理,会议,规划,培训资料,用户文档,软件,培训资料,用户文件,软件,培训资料,用户文件,软件,培训资料,用户文件,软件,这个WBS仅作为示例，不代表任何某个具体项目的完整项目范围，也不意味着此类项目仅此一种WBS分解方式,83,最新课件,WBS示例：以阶段为第一层软件产品发行项目管理项目需求详细设,工作分

34、解结构,文艺演出,节目,剧务,后勤,经营,策划,编导,排练,表演,化妆,道具,灯光,音响,交通,就餐,住宿,安全,广告,销售,票务,财务,84,最新课件,工作分解结构文艺演出节目剧务后勤经营策划编导排练表演化妆道具,控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成参考工作包： SA11 SA13参考技术文献： GB. ISO.,控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成. 20

35、06年10月1日，完成参考工作包： SA11 SA13参考技术文献： GB. ISO.,控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成参考工作包： SA11 SA13参考技术文献： GB. ISO.,工作分解结构词汇表,控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成参考工作包： SA11 SA13参考技术文献： GB. ISO.,控制账户编码代号：SA1

36、2工作说明书 此任务工作内容包括负责人：张某，研发部进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成参考工作包： SA11 SA13参考技术文献： GB. ISO.,85,最新课件,控制账户编码代号：SA12控制账户编码代号：SA12控制账户,依 据,工具与技术,成 果,项目管理计划需求文件需求跟踪矩阵确认的可交付成果,检查,验收的可交付成果变更请求项目文件（更新）,5.4 核实范围,Inspection review product reviewAudits walkthroughs,86,最新课件,依 据工具与技术成 果项目管理计划检查验收的可交付成果5,项目范围管

37、理,5.1收集需求,5.4核实范围,需求文件,范围基准,4.2制定项目管理计划,变更请求,8.3实施质量控制,确认后的可交付成果,项目文件,项目文件（更新）,4.5实施整体变更控制,4.6结束项目或阶段,验收后可交付成果,87,最新课件,项目范围管理5.15.4需求文件范围基准4.2变更请求8.3,依 据,工具与技术,成 果,项目管理计划工作绩效信息需求文件需求跟踪矩阵组织过程资产,偏差分析,工作绩效测量结果组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）,5.5控制范围,88,最新课件,依 据工具与技术成 果项目管理计划偏差分析工作绩效测量结,项目范围管理,5.1收集需求,5

38、.5控制范围,需求文件,需求跟踪矩阵,项目管理计划,4.2制定项目管理计划,组织过程资产,4.3指导与管理项目执行,工作绩效信息,组织过程资产（更新）,项目管理计划（更新）,变更请求,项目文件,项目文件（更新）,4.5实施整体变更控制,10.5报告绩效,工作绩效测量结果,89,最新课件,项目范围管理5.15.5需求文件需求跟踪矩阵项目管理计划4.,项目采购管理,12.3管理采购,12.4结束采购,结束的采购,采购文档,组织过程资产（更新）,4.2制定项目管理计划,采购管理计划,90,最新课件,项目采购管理12.312.4结束的采购采购文档企业/组织组织,感谢聆听！,THANK YOU FOR WATCHING!,演示结束！,感谢聆听！THANK YOU FOR WATCHING!演示,