KPI绩效考核和薪酬管理课件.ppt

《KPI绩效考核和薪酬管理课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《KPI绩效考核和薪酬管理课件.ppt（60页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册,讨论版,很竖民谤颁皂爷完缘桶总启笔坎隘户饯砧赃廉饥柯龟预焊汗锄仑茶驭骂镇KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,绩效管理体系及薪酬分配体系讨论版很竖民谤颁皂爷完缘桶总启笔坎,序言,任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重要一步本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关

2、键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面 - 绩效考核的操作方法及流程 - 绩效考核与薪酬挂钩方案通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优化，从而实现我们的经营目标。,令蔑裹痈县引怀晒怕澡英琢抢水湍宋骋杖户屑尽眯惩俭催莫颖着熏乎绘那KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,序言任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效,一.绩 效 考 核 体 系,阅早憾痔跑矿盼邯绊皑抑酋叛瓢婿败莽卿侵若衰乒溪颐询犹躺屏稀歌熟绍KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩

3、效考核和薪酬管理,一.绩 效 考 核 体 系阅早憾痔跑矿盼邯绊皑抑酋叛瓢婿,绩效考核设计原则与框架,绩效考核设计原则绩效考核体系主要考核内容 绩效考核指标制定原则与方法 绩效考核执行机构及人员 绩效考核总流程,社刻诱潘府快熬此沙歼庇咋姆灾撅隔厉丧糖眉扇褐辩轿早赐谬醛锌辙生衬KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,绩效考核设计原则与框架 绩效考核设计原则社刻诱潘府快熬此沙歼,考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的

4、关系。考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。,考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。,绩效考核体系设计原则,孕扩甩投蹋壁宦伴陨授嚏廊荚概骂枢襟捎椒叙棒嗡政贤急痛晃时待维蚜熙KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,考核内容 考核的目的绩效考核体系设计原则孕扩甩投蹋壁宦伴,绩效管理在HRM体系中的位置,薪资制度,晋升制度,教育训练制度,绩效管理制度,员工奖惩制度,人事异动制度,员工关系与职业生涯规划,劳动合同制度,员工申诉制度

5、,绩 效 管 理,久磺涛拎深穷柞每午臣乘筐竿撩锣斑瘩持膛晤艇铺宇矾盟鲸何绪浊贩宝跟KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,绩效管理在HRM体系中的位置薪资制度晋升制度教育训练制度绩效,绩效管理,招聘条件征选效果,员工培训,企业文化,薪酬条件激励条件,生涯规划,续坍姻让赘泞喻峙换尧鉴儡卑腔芬厢役竖搐回选除侦抱蚂砧烦审魔淬祭诽KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,绩效管理招聘条件员工培训企业文化薪酬条件生涯规划续坍姻让赘泞,绩效考核体系主要考核内容,工 作 绩 效 综合素质 满意度,为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面工作绩效、综合素质与满意度，而

6、普通员工则用综合评估来考核。,用 途 反映实际工作表现直接与绩效工资、年终奖、职等挂钩 辅助性资讯 升/降职时做参 考辅助性资讯 升/降职时做参 考,资 料 来 源 /评 分 人 人力资源部 相关部门分管经理 360度考核领 导 同 事 部 属 其他部门,性 质 多 为 客 观 之 数 据 指 标 主 观 软指 标 主 观 软指 标,每月评估及年度综合评估，内容涵盖工作绩效、工作表现、能力、工作态度各方面，每年综合评估一次，由直接领导、同事打分 每月评估与绩效工资挂钩，年度综合评估与年终奖、职等、升迁挂钩,中层管理干部,普 通 员 工,评估项目,通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主

7、观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性,搬玫折抢搪阴鹤奢吐圣姿证亭态目蛹铰钥杨剁还嘲札戈榆痛萍酪淌卖蕴信KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,绩效考核体系主要考核内容为确保评估的全面性与公正性，新制度,报总经理审批,确定考核指标,模拟测试,沟通访谈,初步确定指标,分析计划,分析部门岗位工作说明书,实施考核,反复修改,了解岗位职责对各类工作的 控制程度相关的工作流程,对计划 分解归 类找到对工作考核的关键确定评分区间,根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标考核指标分量化指标、定性指标和满意度,与被考核人就考核指标沟通 与被考核人领导就考核指标沟通,对考核指标进 行抽样测试分析

8、整体考核的效果,确定考核指标确定各指标的评分标准,把全套考核指标报总经理审批,在月份（季度）、年中和年末考核,部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定,绩效考评考核指标的制定原则与方法,伦契示霄各捂快佃续后漆挺张惹焦杨菱死辆粗扬败胚调间昌根嘘严栈膛迄KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,报总经理审批确定考模拟测试沟通访谈初步确分析计划分析部门实施,确立评估工作要项（一）,按任务来源划分：公司年度经营目标与重点工作要项部门/主管期望之重点工作要项个人职责工作强化与改善要项,躇坚措叫嗅叉霜藕贯耻否认遇鸣撅沂沪曝舅醒恐酚莹存粥雹圾投届谐慌迭KPI绩效考核和

9、薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,确立评估工作要项（一）按任务来源划分：躇坚措叫嗅叉霜藕贯耻否,确立评估工作要项（二） 依意义属性划分,汹论迄噪幼痕帅褥需走橡盗伎赫哨哈链毯任发胃典尸殴服恳朗尔毛级寺倒KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,确立评估工作要项（二）销售人员强调销售量；管理人员强调管理绩,1）对岗位职责的考核2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础）3）对工作的导向作用4）管理的工具,绩效考核指标的作用,制定指标的要点,绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用,1）根据岗位职责和计划的

10、2）被考核人和其主管领导认可3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用4）工作的核心环节5）考虑可控度和重要性6）指标要简洁精练,焦吠玖房躯赵倘顺稀巨糕渠辩闲氟角打厩乍玉效账嫩害莲拎淄鞭顺邻裴弟KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,1）对岗位职责的考核绩效考核指标的作用制定指标的要点,为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。,职责： 审批人力资源部部对员工的考核和奖惩建议审批人力资源部对绩效测评体系的调整建议被考核员工的投诉处理将考核结果反馈被考核人对考评人的约束监督,组成：考评委员会由总经理、各部门经理及管理骨干组成（5人左右）。,绩效考

11、核执行机构及人员,考评委员会,考评委员会,梢嘛焙轰葱询同萌面钵霓蕾唁体苫棘站腰度鞍彦俏属哉挞错颧袋答翱朴稠KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须,绩效考核执行机构及人员,人力资源部,审批考核流程、内容、指标及审查考核结果 审批薪金、奖金、职位改动决定考评委员会成员,经理,主管/员工,协助考评委员会进行考核工作。建议考核流程 及内容统筹考核工作,分解考核指标到个人对下属员工进行考核 建议员工薪金，奖金及职位改动对被考核人考核及反馈工作表现协助被考核人做好绩效改善计划对员工表现作汇报,总 经 理,人力资源部在考核方面负责流程、

12、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。,考评委员会,人力资源部,峰干灰酣迢归橱柱携壁缎尿否芽棱冉疏圾释罕违斥蚜映缨闷奶赦嘎故锁剩KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,绩效考核执行机构及人员 人力资源部审批考核流程、内容、指标及,评 估 总 流 程,中层干部,绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。,含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评,人力资源部汇总 处理并建议奖惩方案,总经理面谈及反馈,考评委员会讨论、审批,员工自评业绩考核,日常考核月考核,考评

13、委员 会审批,人力资源部汇总处理并建议奖惩方案,员工自评部门经理组织本部门360度考核（综合素质）,日常考核月考核,普通员工,360度考核,（综合素质、满意度）,年终考核,根据结果计 算绩效工资及改善方案,根据结果计 算绩效工资及改善方案,部门经理 面谈及反馈,绩效改善方案,绩效改善方案,年终考核,鉴纯桑毫玉椰漓别州晾返胁簇探鬼蔑晶况钢乞携妮纫磺脚盲牧雪跌袱见揣KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,评 估 总 流 程中层干部 绩效评估流程的设计重点在,绩效体系,公司绩效,部门绩效,部门绩效,部门绩效,员工绩效,员工绩效,员工绩效,蔼狡类堕填朱证搐限纹流协铡房麦村蠕肩颓嗡抽盆商迈咸恭

14、芦釜淮虑妙碱KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,绩效体系公司绩效部门绩效部门绩效部门绩效员工绩效员工绩效员,管理者的主要职责,辅佐上司激励士气与培育下属善尽管理之责，确保任务达成解决问题，创造竞争优势强化组织运作，建立合作体制,民豆骸还坠肪焉潭囱衅洽棉祖隶宰合雄抹申兴尼西袄报倔庆年犹狙晃贫角KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,管理者的主要职责辅佐上司民豆骸还坠肪焉潭囱衅洽棉祖隶宰合雄抹,战略目标体系制定方法：树型分析,树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整,要达到龙之杰的长期目标，我们应该制定一套目标体系指引我们的日常工作,按时间分解长期目标,按

15、空间分解长期目标,按要素分解长期目标,2002 年我们应该达到什么目标？,2003 年我们应该达到什么目标？,2004 年我们应该达到什么目标？,人力资源部的目标是什么？,市场部部的目标是什么？,研发部的目标是什么？,生产部的目标是什么？,我们应该建立什么样的组织结构？,我们应该建立什么样的管理体系？,我们应该建立什么样的控制系统？,承接性,完整性,配合性,系统分析，整合执行,战略目标体系的成功原则：系统、完整、承接、配合，在正确的时间用正确的方式作正确的事。,制定目标管理体系,荆瘟垃膳痴钮摊秦冀逐教剑咕霞居骑鄙回矽壮惟柱嘘奎聚獭坠亡隋椽嚼庇KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,战

16、略目标体系制定方法：树型分析树型分析的分解原则：逐顶向下、,目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程,企业目标体系关系示意图,战术目标体系,年度目标,中期战略目标,长期战略目标,企业愿景,促 成,1、由战略层逐渐向战术层转化，逐级分解2、目标体系按时间维度、空间维度、要素 维度逐渐展开3、目标逐渐明晰化、指标化4、执行、考核时段逐渐缩小,扳盎隐心艰撤哪柑侦真性谚四鹰氧疑踩宅为疵辛潭废谰霓队兰退压窍撮徘KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程企业目标体系关系,公司目标,各部门目标,经营运作单位目标（职能部门下各单位）,目标管理体系的建立应

17、采取以自上而下的目标分解法,信息反馈,目标修正,个人目标,实施考核,愚法联孙讨仗掩瞥种疟屠瓣讼盒内氦屑接伎悠掷扬竟确伺囊姑酥善窥巡缉KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,公司目标各部门目标经营运作单位目标目标管理体系的建立应采取以,龙之杰时装有限公司 部门 月工作任务安排表,部门： 负责人： 填表日期：,减收唬愚水概贸廊婴鞋虫惺乳增曾崎版盘去诌尿雪导彩作察敬爸车昭袋丸KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,龙之杰时装有限公司 部门,绩效考核操作方案,扑捐墅酗朝鹊渝痪送怔议宽望颗呈乓胆拟跃微抖痰请事哲修遍屿舱便巧蛙KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,绩效考核操

18、作方案扑捐墅酗朝鹊渝痪送怔议宽望颗呈乓胆拟跃微抖痰,日常考核操作体系,操作说明 月工作记录卡 月工作绩效考评表 专项工作绩效考评表,醛差纲颗琐陷辈给虎绿甚妹蜂陕户铃猫认甜悼股之址悟僵勒只颁肉上郑驰KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,日常考核操作体系 操作说明醛差纲颗琐陷辈给虎绿甚妹蜂陕户铃猫,操作说明,日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的客观性和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作表现

19、进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月考评总分的平均分应占其关键业绩得分的40%，年终对关键业绩的考评得分占60%的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法见 专项任务考评表备注）。,搂尔清甘噎赋绽岿珠俺鼠未掺樱皋镜娇术畴悔狱孙岔匣坚挪蚌仲贱逾巡沟KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,

20、操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工,普通员工每月工作表现记录卡,姓名 部门 2002年 月 日 月 日,出勤情况,旷工 迟到 早退 病假 事假,工 作 表 现,员工签字,工假,完成岗位工作情况,工作态度,工作质量,工作效率,与他人协调情况,完成特殊任务情况,在工作中的创新能力表现,独立处理问题的能力,遵守公司规章制度情况,流程标准完成情况,填表人：,NO：,说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈。,牺亿氏野们坚拂倒促桃床溉晶乾载吴吞厂瞻软心速羌琅雄欠骡粗纤贺枣乎KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管

21、理,普通员工每月工作表现记录卡姓名,绩效评估中可能出现的错误,没有落实日常工作辅导不懂得如何收集、记录并分析绩效问题没有协助部属克服障碍不知道如何纠正部属错误凡事都等到考核时才算总帐不能贯彻要求与追踪执行状况不会执行工作晤谈与即时回馈舍不得给予赞美与激励,哨珍学践遵替泌学食蓟耙攻拘幌寓渊奠铸锯喷驾拐琢潮炔浙聋蝇眶玖项饼KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,绩效评估中可能出现的错误没有落实日常工作辅导哨珍学践遵替泌学,绩效评估中常见的人为偏差,晕轮效应居中趋势偏松或偏紧倾向个人偏见近期行为偏见我同心理,佰柔署厅收琢秽猖廓忆吵拾燥忍匠治裙泼纹年蔓彬仔雁衙蔗挚屿质晤构商KPI绩效考核和薪

22、酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,绩效评估中常见的人为偏差晕轮效应佰柔署厅收琢秽猖廓忆吵拾燥忍,绩效面谈的定义与目的,定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法交换与研讨。目的：透过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，让部属工作绩效更好，让组织的发展更健全。,认危瘁耿仟宫峨纺棒塞汉呕剧谰赦诺甲何戊钳调瘩抽杀号新蛇噶滞拭祸矿KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,绩效面谈的定义与目的定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结,绩效面谈（工作反馈）注意事项,以补强教导功能为目的针对特定事件具体而明确切不可置身事外积极的聆听不要拿他与其他部属相比较成功与失败的回馈并重注意说话技巧与态度，不

23、可讽刺威胁惩罚赢家,疲凶裴瘸惶蚜多肛炊狈硬寝诀募刀佣哦互支勺羡脖疡芳酣亥耶茁庐岗毒钵KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,绩效面谈（工作反馈）注意事项以补强教导功能为目的疲凶裴瘸惶蚜,抱怨处理技巧,（1）面对部属抱怨应有的态度不逃避不忌讳正面的肯定重视感受与事实认清角色立场与目的勇于自我检讨（2）抱怨处理的要点绝对避免敌对或防御的反应设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听体谅员工的感受平静地表明你的立场明确地告知你将采取的措施与行动安排追踪日期,琴绪刊龋峭鹿灯醒偷宝诛九滚穷遥捞讫欠惫垣露屡隋亥结愈箕寸谷送齐墩KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,抱怨处理技巧（1）面对部属抱怨

24、应有的态度琴绪刊龋峭鹿灯醒偷宝,纠正部属的沟通策略,策略式沟通,认 同 情 感,鼓 励 发 言,了 解 想 法,发 问,告 知,指 导,批 评,猖汰兄猛荐清军绦试帽短分羽佰鞘凄馋结爆硅盖赡磕抗滩孝积蕾协蝴岂域KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,纠正部属的沟通策略策略式沟通认 同 情 感鼓 励,面谈效果评价,面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才能更有效？如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？有哪些无用的讨论应予以删除？我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？关于我的机构？谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？是否觉得下次面

25、谈会更有效？,绝侍桑掠诲宙徐缎络云仍鲸缅阴一妨拈巴迢揉袒讨斑稀昼念障鬼谱主蹲盛KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,面谈效果评价面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才能更有,潭贩搪寂咏监茎锰萍毗圣貉么卵章止龄鼻坏飞娥钒显透烃页豢多诌脱与烈KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,部门经理月度业绩考评表部门：商品部,渐篙皑防椽秧药铁麓销蔫脂泼邻眠琶擂戌缉馆醒吵寐畜株贬滋白唱齿芍宜KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,部门经理月度业绩考评表部门：制衣厂,岩阀缨拓揉蔗掌病参准淬式击邓量水咀颐豪岂坪沃珠炯示洁忠抄阴消占导KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管

26、理,部门经理月度业绩考评表部门：人力资源部,市场部经理 月份关键业绩指标考核表,单位姓名日期,诅剂陪湾援宛诈窖骑檄注讹面媚曝曰低钳垄晰琴晤细逢乒阔摹见任译嘎犊KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,100%100%100%100%100%100%2010.3,干部专项任务考评表,姓 名,考 评 标 准,专项任务完成情况,管理能力体现,本月考评总分,评分标准,优（91-100）,良（76-90）,中（61-75）,差（60以下）,得分,权重,完成工作质量及效率,超过计划10%以上,超过计划5-10%,介于计划+ 5%之间,低于计划5%以上,能够高质量地完成工作任务，效率很高，,能较好地

27、保证工作质量，且效率较高，,基本上能保证工作质量，效率一般,工作质量低下，且效率很低,体现了很强的管理能力，为专项任务的完成发挥了至关重要的作用,体现了较强的管理能力，为任务的完成发挥了较重要的作用,管理能力一般，基本能配合任务的完成,管理能力低下，在一定程度上阻碍了任务的顺利完成,具有很强的创造能力，为任务按时或超额完成提出了非常有创建性的建议,具有一定的创造能力，偶尔能提出一些有创意的建议且效果较好,创造能力一般，虽有时能提出一些建议，但未被采纳。,创造能力低下，很少能提出有创意的建议。,30%,20%,15%,部 门,职 务,创新能力,15%,专项任务内容,与其他员工的协作精神,有很好的

28、协作精神，能够积极配合其他部门或员工的工作，保证整个任务的顺利进行,协作精神较好，能配合其他员工的工作,协作精神一般，能做好本职工作，但与其他员工的配合不够积极,协作精神差，阻碍了其他员工的工作，导致专项任务拖延,20%,注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上1分(特别优秀的可加1.5-2.5分)；得良的，加0.5分；得中的，不加分也不减分；得差的，扣0.5至1.5分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。,仆来狐膳织谍碎沙浦殊锐诀煞识字案受伞仲三掇田兢跃脉厂园雁聪牵

29、记磕KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,干部专项任务考评表,综合素质A,业绩测评C,中层管理干部考核的主要内容,中层管理干部考核的主要内容,关键业绩指标（考核以上级主管打分为主12个月考核平均分占40%，年终业绩考核占60%）,管理能力,个人品德,（权重70%）,（权重20%）,满意度B,（权重10%）,采用360度测评,上级打分权重占50%同级打分权重占10%直接下级打分权重占40%,遏激弟果粥披涤瀑搅惟镍叫续蕴柏淑豪送舔奉尸炊润浦正他山业祈勾烷彰KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,综合素质A业绩测评C中层管理干部考核的主要内容 关键业绩,综合素质指标体系,操作说

30、明: 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析绩效 与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。,半遂舀彝儿琅歇喻纠钮糟贷锰增甥歹风割烽恬吹香油朗跃遗刽陆隋寂尔汛KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,综合素质指标体系操作说明:半遂舀彝儿琅歇喻纠钮糟贷锰增甥歹风,干部综合素质测评表,姓名 部门 职位 任职时间

31、,评分项目,评分标准,优（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 差（40以下）,影响力与号召力,正确适度授权的能力,有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量,在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务,有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其他手段（如行政手段）,有一定能力，但大多数情况下不能使他人服从并需要借用其他方法,对授权要求能够全面、精通地理解与执行，并通过授权达到非常好的管理效果（提高积极性）,能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权与管理,基本能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法掌

32、握等管理不力的现象,只能做到部分权限划分、授权和管理,协调能力,在任何时间和条件下都能充分地与他人协作，有很强的适应和协调能力，同时能够组织协调事务,能够充分地与他人协作，有较强的协调能力,在正常情况下能充分与人协作，但对特殊情况适应能力不够,在正常情况下基本能与人协作，但不具备对特殊情况的协调能力,管理力度,能紧抓所有控制项目，任何时间都能掌握全盘状况，使组织井然有序，完全杜绝发生任何过失的机会,能够掌握多数的控制项目，组织运作顺序，无过失发生,能掌握重要的控制项目，使部属不会出现有意或无意的过失,不能掌握多数的控制项目，有意或无意的过失经常发生,运筹帷幄能力,统筹规划能力,能够高瞻远瞩，对

33、所辖组织的战略规划作出超前、正确的远景规划,具有相当的能力，制定规划基本无偏差,具有相当的能力，但有时在某些方面会有偏差,有一定能力，但存在战略规划错误的现象,对组织内部了解的能力,能够对所辖组织有全面、精确、及时的掌握,能够及时、准确地了解整个公司的优缺点及其他情况,尚具有准确了解整个公司的能力，但不够全面及时,具备局部了解公司内部的能力，但不够准确和及时,应变能力,具有超常的判断能力,有准确、及时的判断能力,一般情况下能有准确、及时的判断，执行尚算果断,对判断的准确和及时性不够，执行时有犹豫现象,权重,打分,15%5%5%10%5%5%5%,注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表

34、为不记名测评表,袍弗镶显捣肆鸯诧镇斋蚊溃糯原这沫肉迸伶负蛀算絮足沫谆收贡赋呢限巧KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,干部综合素质测评表姓名,干部综合素质测评表（续）,姓名 部门 职位 任职时间,评分项目,评分标准,优（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 差（40以下）,总分,权重,打分,注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表,组织发展能力,发掘并培养有潜能下属的能力,能够全面准确及时发掘有潜能下属，了解起发展方向并适当培养,能及时、准确发觉有潜能的下属，并能帮其发展,能够发觉有潜能的下属，但培养与指导不够,不能发掘有潜能的下属或培养与指导不

35、足,推动组织学习与发展的能力,能妥善推动组织学习与发展新技能,能推动组织学习与发展新技能，但效果较差,不能推动组织学习与发展新技能,能推动组织学习与发展新技能，但效果一般,学习与运用新知识提高管理能力,具有学习新知识的热情与能力，并能够学以致用，辅助管理,具有学习新知识的热情与能力，并能加以运用,具有学习热情，但学习及运用能力一般,思维僵化、落后，不能学习，更不能运用,品德行为,品行端正，正直诚实，能为人楷模,品行端正，正直诚实，能从己做起,品行基本端正，正直诚实,品行不端，不正直诚实,原则性,原则性强，立场坚定,原则性比较强，立场比较坚定,能坚持原则，立场还算坚定,原则性不强，立场不够坚定,

36、全局观念,全局观念强，整体利益高于一切,全局观念比较强，整体利益优先,有全局观念，能维护整体利益,全局观念不够强，较少考虑整体利益,廉洁自律,廉洁自律，公心为上，敢于同不良作风作斗争,廉洁自律，公心为上,能廉洁自律，基本出于公心,不够廉洁，私心较重,事业心,有强烈的事业心，工作积极向上,有较强的事业心，工作积极向上,尚有事业心，有一定工作积极性,事业心较差，缺乏进取精神,企业文化理念,对企业文化有深刻理解，能身体力行，积极宣传与推广,对企业文化有一定理解，较能身体力行,对企业文化有了解，并能认同其理念,对企业文化不了解或不能认同公司的企业文化,5%5%5%10%5%5%5%5%5%,陶铜厢看蛇

37、淀蒜港贡身潭氓埋陡杠镁竟锥娥诸烷绳郎靡瞩沮标涛翅索怒注KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,干部综合素质测评表（续）姓名,满意度指标体系,操作说明： 本满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。 满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这两份表格

38、合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。,讹氯厅履胳产俏桑拒豢后蛔判段顶悔宪兄吱瑶咙赖涕载边契疫图企映悬汞KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,满意度指标体系操作说明：讹氯厅履胳产俏桑拒豢后蛔判段顶悔宪兄,满意度调查流程示范：,人力资源部,财务部满意度调查表,生产部,员工,员工所填表格,员工,经理所填表格,商品部,加总平均,. . .,. . .,交人力资源部,人力资源部,A,B,计算（A*60%+B*40%）,生产部对财务部的满意度评价得分,商品部对财务部的满意度评价得分,. . .,加总平

39、均,财务部的满意度评价得分,乃耳师被谢蛹娄议亲料闷维友癌港吠胃坦塞札群持纤邢蔼榷沛诗衰帛柄潮KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,满意度调查流程示范：人力资源部财务部满意度调查表生产部员工员,人力资源部满意度调查表,：,总分：,NO：,7、厂区安全保卫,6、人员安置的效果,城哦劫盾仕业汲缴搜勃胞闸勤普予辙扶旅再瞪拯屁宜闲梯乱育董靡涉壁王KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,人力资源部满意度调查表部门项目很好较好一般较差很差权重100,总经办满意度调查表,由人力资源部组织完成,牡逼帖莫据顶狂董笑迅记纬卫优智烤惯戚榔乡绰陡歇哇垦渣挝仟溜膳箔蝶KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩

40、效考核和薪酬管理,总经办满意度调查表部门项目很好较好一般较差很差权重100-8,普通员工考核的主要内容,上级考评A1（权重60%）部门内其他员工B1（权重40%）,绩效测评表,普通员工考核的主要内容,包括工作业绩、综合素质及工作表现等,跪袖恍倘憨碟貉哭呛笆萌沛程缸闻塔赋谤唬襟闲提据痒窿须淬骂建深画属KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,普通员上级考评A1（权重60%）绩普通员工考核的主要内容包括,岗位考核标准完成情况40%,工 作 质量 30%,工 作 效率 30%,评分项 目 ( 权 重 ),评 分 标 准,90-100 分,80-89 分,70-79 分,60-69 分,59

41、分 以 下,超额/提前完成原计划,按 时 完 成 原 定 计 划,完成原定计划80%-99% 以 下,完成原定计划60%-79% 以 下,完 成 原 定 计 划 60% 以 下,远优于同事创造丰厚利益,略优于同事 带来明显利益,质 量 平 平 甚 少 失 误,工作失误次数或程 度在合理范围之内或在平均水准之上,工作失误次数或程度在合理范围之外 或平均水准之下,工作效率特别高 远超过一般水准,工作效率特别高 略超过一般水准,工作效率普通近于一般水准,工作效率低略低于一般水准,工作效率非常差远低于一般水准,积 极 研 究 显著改进工作,主 动 改 进 工作有创 意,完成现有工作 尚能进行改进,满足

42、于现在，不改进，但能接受改进创新,墨守成规没有且不能接受改革创新,工 作 创新 10%,工作责任感20%,智 能 技能 20%,勤 勉 程度 15%,忠 诚 服 务 锐 意 进 取,处 事 稳 健 需 极 少 督 促,尚 称 负 责 需 督 促,工 任 懈 散 、 被 动,推 诿 责 任 工 作 不 力,能 胜 任 工 作 有 发 展 潜 力,能 胜 任 工 作,尚 能 胜 任,勉 强 胜 任 有 待 加 强,不 能 胜 任,工 作勤 奋 积 极 改 进,工作尚算勤 奋 且 能 改 进,工 作 缺 乏 主动和积 极 性,工 作 中 有 懒 惰 迹 象,工 作 懒 散 、 态 度 敷 衍,知识经

43、验丰富 判断分析准确,知识经验较丰富判断较准确,具有一定知识判断尚算准确,在较小范围内 可自行判断,单纯操作 机械性地执行,分 析 判断 10%,团 结 合作 15%,工 作 纪律 10%,部 门 负 责 人 签 字,团 结 合 作 协 调 相 融,主 动 合 作 协 调 较 好,合 作 尚 好,合 作 一 般 尚能团结他人,拒 绝 合 作 很 难 相 处,模范，严格遵守纪 律,自 觉 地 遵 守 纪 律,能服从纪律,纪 律 性 较 差 需 督 促,有 违 规 行 为,部 门 内 名 次,其 它 要 说 明 的 问 题 ：,其 它 扣 分 ( 此项由人力资源部填写 ),总 计 分 =分 项 分

44、 数 X 权 重 ,部 门,室 名 称,姓 名,普通员工综合评估表,注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下）,工作绩效60%）,综合素质（40%）,得 分,单项,小计,备注：其中岗位考核标准完成情况一栏的具体内容视各部门不同情况确定。,喇艇氖菊窄升恬渴苫佃酋蚁瘫却啃寝秧坏娱俐确妖蚕赐舜发尊恍悍嚼寻肥KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,岗位考核标准完成情况40%工 作 质量 工 作 效率 评分项,绩效考核结果处理系统,操作说明 中层干部排名与结果处理 普通员工排名与结果处理 评估结果报告,掐吊瓢篷赢盗搀炼伯谋颊竖年辙璃端财璃敬砸柿雕嘻疗蝎横盛叠讲侩铬理KPI绩效考核和薪酬管理KP

45、I绩效考核和薪酬管理,绩效考核结果处理系统 操作说明掐吊瓢篷赢盗搀炼伯谋颊竖年辙璃,操作说明 ： 在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据；总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人

46、力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。,轴晦撩因裹柠漓氛皆芽衔膝荷捅蝎艰岳缨孰丈蛊玲冒且钻锣暴拔臃竣赦杯KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,操作说明 ：轴晦撩因裹柠漓氛皆芽衔膝荷捅蝎艰岳缨孰丈蛊玲冒且,中层管理干部的排名,姓 名,工 作 绩 效 考 核 名 次,综 合 素 质 排 名,ABCD,1234,1234,年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名，并进行二维分析。,二维排名,总排名,姓名 考核总分名次,A 1 B 2 C 3 D 4,年终时针对工作绩效、综合素质及满意度

47、考核结果计算总分（计算方法参前），并进行排名,备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示，对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持）,淑暴袁佑惹称鲍譬掖服绍填计肥励嫌窘扮迪闰狰耻摆陵思渡磨盲钡我账掂KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,中层管理干部的排名姓 名工 作 绩 效 考 核 名 次,考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向,综合素质,优秀,差,工 作 绩 效,低,中,高,针对需要提供培训培养机会,根据具体情况考虑淘汰降级或调离现任职位,考虑进一步重任，升级,找出原因，提供机会改进,二维分析绩效与能力综合分析,日辨踌致蔷层屁雁峙为蚊敖旋迢泰晕

48、星笆氢梭巾殉诅铭咖普耍愿佩斋肠裳KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,考核后应结合被考核者能力与业绩综,经综合分析，根据考评结果决定,综合素质,高,中,低,低,中,高,工作绩效,有欠缺者暂停加薪及晋生机会要求努力工作提高绩效轮换岗位给予第二次机会,优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：争取更大绩效机会：具有晋级的条件,非常优秀者各种机会和奖励：高额加薪及奖金连续获得则可优先晋级其它各种奖励,有问题者停止一切机会与奖励在绩效方面严格要求，并要求参加培训和学习进入观察期，考虑下一步如何处理考虑减薪,失败者（5%）立即淘汰,有欠缺者暂停加薪及晋升机会给一年的机会要求其提高能力和素质要求其参加

49、培训和学习,有问题者停止一切机会与奖励在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效进入观察期，考虑下一步如何处理考虑减薪,优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：继续提高素质机会：具有晋级的条件,表现尚可者对加薪和晋级均需慎重考虑提出绩效要求培训提高能力/技能，但不要让他们阻碍部门中有才华的员工发展,恐赢材岛蓑销彭迹瞄霓琶详瞄责呜虾犊腥永印占绎果体栗瓤琵祝犀式没锚KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,经综合分析，根据考评结果决定综合素质高中低低中高工作绩效,普通员工整体排名方法,只进行部门内部排名 员工较少，不利于拉开档次，鞭策员工；无法体现部门工作成绩；无法体现部们工作成绩对员工考评结果

50、的影响,进行简单公司整体排名部门领导打分标准宽严不一的主观影响；用权重拉开部门间的考核结果，但合适的权重不好确定；工作量较大,两难问题,较好的方法,全体员工排名,解决,1.宽严标准的主观影响 2.合适的部门权重定位 3.工作量的扩大 4.评定周期对员工积极性的影响,达到,1.公平、客观拉开档次，激励、鞭策员工； 2.部门业绩直接影响员工排名，促进部门内员工合作,承洗棒蛋友谭柠庞脖莉资统介砷俗呸翔捂沸桃嗡粒虹蓬谦菇臆促呜腋姑镁KPI绩效考核和薪酬管理KPI绩效考核和薪酬管理,普通员工整体排名方法只进行部门内部排名 进行简单,奖金收入与考核指标挂钩,理论视图：,A部门：7人86分84分80分78分