KAIZEN-工作改善之道课件.ppt

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1、工作改善之道,KAIZEN,2009-12-18,扬州完美-【团队解决问题之道】系列培训五,工作改善之道KAIZEN2009-12-18扬州完美-【团队,在美国MBA教材这样写到 ：日本人用“改善”一词来描述永无休止的改进过程 -不断制定并达到更高的目标。在美国，则用TQM、零缺陷和6来描述类似的努力。在1993年版牛津英文词典中“改善（KAIZEN）”的定义 ：一种企业经营理念。用以持续不断地改进工作方法与人员的效率等。,KAIZEN【改善】的定义,在美国MBA教材这样写到 ：日本人用“改善”一词来描述永无休,达标 Vs 改善,达标是一种封闭式管理，只要求按标准、规定的去做就可以，容易束缚人

2、的思维；改善是一种开放式管理，追求比现状更好 ：成本更低、效率更高、质量更好、交货期更短，至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡献出自己的智慧 。,与达标思想不同，改善思想所强调的是越来越好，“标”固然重要，需要的“标”当然要去达到。但更重要的是持续不断的改善意识，追求更好的意识！,“改善”决不是一种现场管理的补充活动，或是一种可有可无的小打小闹的做法，它是一种经营理念、一种企业文化。,达标 Vs 改善 达标是一种封闭式管理，只要,管理与改善,管理与改善,管理的主要两项功能,改善 ：将异常迅速改善至正常 不断提升现有水准,维持 ：按计划、按标准行事 确实执行新标准 使正常状态能持续出现,管理

3、的主要两项功能改善 ：将异常迅速改善至正常,管理与改善的互动关系,管理与改善的互动关系维持素质管理维持效果突破业绩改善提高成果,管理（广义的管理）,维持管理（狭义的管理）,改善,A P C D,A P C D,改善目标,【所谓管理】（狭义的管理）改善管理（广义的管理）维持管理（狭,高层管理中阶管理督导人员作业人员,改进,维持,创新,改善,维持,日本观的工作机能,改进分为创新和改善,维持与改善,高层管理中阶管理督导人员作业人员,高层管理改进维持创新改善维持日本观的工作机能改进分为创新和改,一客户第一，下道工序就是客户 二遵循PDCA循环/SDCA循环 三基于事实的想法，用数据说话 四重视过程 五

4、重点导向 六层别与分析 七再发防止 八标准化,改善的主要观念,改善的主要观念,1. 抛弃僵化固定的观念 。 2. 过多地强调理由，是不求进取的表现 。 3. 立即改正错误，是提高自身素质的必经之路 。 4. 真正的原因，在“为什么”的反复追问中产生 。 5. 从不可能之中，寻找解决问题的方法 。 6. 只要你开动脑筋，就能打开创意的大门 。 7. 改善的成功，来源于集体的智慧和努力 。 8. 更应该重视不花大钱的改善 。 9. 完美的追求，从点滴的改善开始 。 10. 改善是无止境的 。,改善的十大基本精神,改善的十大基本精神,改善与防错,改善与防错,防错法 【Poka Yoke/Mistak

5、e Proof】,具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造 不需要注意力。,2. 具有外行人来做也不会错的构造 不需要经验与直觉。,3. 具有不管是谁或在何时工作都不会出差错的 构造不需要专门知识与高度的技能。,防错法又称为防呆法（Fool Proof），指的是任何用来消除人为错误的方法。通过防错设计，使再愚钝的人来操作或作业的过程中稍不注意，也不会发生错误，第一次就把事情做好。,防错法 【Poka Yoke/Mistake Proof】具,防错法四大原则,1. 使作业的动作轻松 难于观察、难拿、难动等作业即变得难做，变 得易疲劳而发生失误。区分颜色使得容易看， 或放大标示，或加上把手使得容易拿

6、，或使用 搬运器具使动作轻松。,2. 使作业不要技能与直觉 需要高度技能与直觉的作业，容易发生失误。 考虑冶具及工具，进行机械化，使新进人员或 支持人员也能做不出错的作业。,防错法四大原则1. 使作业的动作轻松 难于观察、难,3. 使作业不会有危险 因不安全或不安定而会给人或产品带来危险 时，加以改善使之不会有危险。又，马虎行之 或勉强行之而发生危险时，设法装设无法马虎 或无法勉强的装置。,防错法四大原则,4. 使作业不依赖感官 依赖像眼睛、耳朵、感触等感官进行作业时， 容易发生错误。制作冶具或使之机械化，减少 用人的感官来判断的作业。又，一定要依赖感 官的作业，譬如，当信号一红即同时有声音出

7、 现，设法使之能做二重三重的判断。,3. 使作业不会有危险 因不安全或不安定而会给人,防错措施的三个等级,等级一,发现 ：在已经发生后发现错误,例 ：清单,例 ：电脑提醒,例 ：手工拼写检查,等级二,警告 ：当错误正在发生时提醒你,例 ：计算器,例 ：自动拼写检查,例 ：传感器、闹钟、控制图表,等级三,防止 ：防止你防错,例 ：消除犯错条件,例 ：自动控制,例 ：拼写自动更正器,防错措施的三个等级等级一发现 ：在已经发生后发现错误例 ：清,1. 断根原理 将会造成错误的原因从根本上排除掉，使绝不发生错误。 (1) 藉“排除”的方法来达成 例 ：录音带上若录有重要的资料想永久保存时，则可将侧边防

8、再录孔之一小块塑料片剥下，便能防止再录音。,防错法的应用原理（一）,2. 保险原理 藉用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作。 (1) 藉“共同”动作必须同时执行来完成 例 ：开银行保险箱时，须以顾客之钥匙与银行之钥匙， 同时插入钥匙孔，才能将保险箱打开。 例 ：操作冲床之工作，为预防操作人员不小心被手夹 伤，所以设计一双手必须同时按操作钮下去，才能 执行工作。,1. 断根原理 将会造成错误的原因从根本上排除掉，,3. 自动原理 以各种光学、电学、力学、结构学、化学等 原理来限制某些动作的执行或不执行，以避 免错误之发生。 (1) 以“浮力”的方式来控制 例 ：抽水马桶之水箱内设有浮球

9、，水升至某 一高度时，浮球推动拉杆，切断水源。 (2) 以“重量”控制的方式来完成 例 ：电梯超载时，门关不上，电梯不能上 下，警告钟也鸣起。,防错法的应用原理（二）,3. 自动原理 以各种光学、电学、力学、结构学、化,(3) 以“光线”控制的方式来完成 例 ：自动照相机，光线若不足时，则快门 按不下去。 (4) 以“时间”控制的方式来完成 例 ：洗手间内的“烘手机”，按一次只有 “一分钟”，时间一到自动停止。,防错法的应用原理（三）,(3) 以“光线”控制的方式来完成 例 ：,(5) 以“方向”控制的方式来完成 例 ：超级市场内进口及出口之单向栏栅，只能进 不能出，只能出不能进。 (6) 以

10、“电流”用量的方式来完成 例 ：家庭的电源开关皆装置保险丝，用电过量 时，保险丝就熔断，造成断电。 (7) 以“温度”控制的方式来完成 例 ：家庭内冷气机之温度控制，冷度够时，自动 停止，温度上升时，自动开启。 (8) 以“压力”控制的方式来完成 例 ：厨房内之快锅内压力过大时，则“液压阀”就 开启，使锅内之压力外泻以免造成爆炸之危 机。,防错法的应用原理（四）,(5) 以“方向”控制的方式来完成 例,4. 相符原理 藉用检核是否相符合的动作，来防止错误的发 生。 (1) 依“形状”的不同来达成 例 ：个人计算机与监视器(monitor)或打印机 之连结线用不同之形状设计，使其能正 确连接起来

11、。 (2) 以“数量”方式来检核 例 ：开刀手术前后必须点核数量有否符合， 以免有工具遗留在人体内，忘了拿出来。,防错法的应用原理（五）,4. 相符原理 藉用检核是否相符合的动作，来防止,5. 顺序原理 避免工作之顺序或流程前后倒置，可依编号顺序 排列，可以减少或避免错误的发生。 (1) 以“编号”方式来完成 例 ：流程单上所记载之工作顺序，依数目字之顺 序编列下去。 例 ：儿童之劳作教材，加以编号依序工作，终能 完成模型玩具。 (2) 以“斜线”方式来完成 例 ：许多档案归档在资料柜内，每次拿出来看之 后，再放回去时，放错了地方，可用斜线标 志的方式来改善这个问题。,防错法的应用原理（六）,

12、5. 顺序原理 避免工作之顺序或流程前后倒置，,6. 隔离原理 藉分隔不同区域的方式，来达到保护某些地区， 使其不能造成危险或错误的现象发生。隔离原理 亦称保护原理。 例 ：家庭中危险的物品放入专门之柜子中加锁并 置于高处，预防无知的小孩取用而造成危险。 例 ：家庭中之锅鼎把手煮菜时太热，加上电木隔 热不够时，仍需戴手套或取湿布来拿锅鼎以 达保护之作用。 例 ：电动圆锯有一保护锯片套，以防止锯到手。,防错法的应用原理（七）,6. 隔离原理 藉分隔不同区域的方式，来达到保护某,7. 复制原理 同一件工作，如需做二次以上，最好采用“复制”方式 来达成，省时又不错误。 (1) 以“复写”方式来完成

13、例 ：经常见到的例子就是“统一发票”。 (2) 以“拓印”方式来完成 例 ：信用卡上的号码都是浮凸起来的，购物时只须将 信用卡放在拓印机上底下放上非碳复写纸，将滚 轴辗过即可将号码拓印在纸上，又快又不会发生 错误。 (3) 以“复诵”方式来完成 例 ：军队作战时，上级长官下达命令之后，必须由属 下人员，将命令复诵一次，以确保大家完全明 了命令之内容避免错误的发生。,防错法的应用原理（八）,7. 复制原理 同一件工作，如需做二次以上，最好,8. 层别原理 为避免将不同之工作做错，而设法加以区别出来。 (1) 以线条之粗细或形状加以区别 例 ：所得税之申报单 将申报人必需填与之数据范围记载在粗线框

14、内。 例 ：回函条请沿虚线之位置撕下。 (2) 以不同之颜色来代表不同之意义或工作之内容 例 ：公文卷宗 红色 ：紧急、白色 ：正常、黄色 ：机密 例 ：在生产在线将不良品挂上“红色”之标贴 将待返工品挂上“黄色”之标贴 将良品挂上“绿色”之标贴,防错法的应用原理（九）,8. 层别原理 为避免将不同之工作做错，而设法加以,9. 警告原理 如有不正常的现象发生，能以声光或其它方式 显示出各种“警告”的讯号，以避免错误的发 生。 例 ：车子速度过高时，警告灯就亮了。 例 ：安全带没系好，警告灯就亮了，或车速开 不快了。 例 ：操作计算机时，按错键时，发出警告声 音。,防错法的应用原理（十）,9.

15、警告原理 如有不正常的现象发生，能以声光或其,10. 缓和原理 以藉各种方法来减少错误发生后所造成的损 害，虽然不能完全排除错误的发生，但是可 以降低其损害的程度。 例 ：鸡蛋之隔层装运盒减少搬运途中的损 伤。 例 ：汽车之安全带，骑机车戴安全帽。 例 ：加保利龙或纸板以减少产品在搬运中之 碰伤。 例 ：原子笔放在桌上老是被别人不经意中拿 走，怎么办呢？贴上姓名条或加条绳子 固定在桌上。,防错法的应用原理（十一）,10. 缓和原理 以藉各种方法来减少错误发生后,防错法 案例一,上厕后洗手检测器,游乐设施身高底限要求,防错法 案例一上厕后洗手检测器游乐设施身高底限要求,示 补充量提 最低库存,装

16、置 规格剔除 不符标准,案例二,示 补充量提 最低库存装置,机墨盒 彩色打印,案例三,机墨盒 彩色打印案例三,案例四,案例四,案例五,案例五,装盒机利用扫描警示技术防止用错花盒,案例六,装盒机利用扫描警示技术防止用错花盒案例六,案例七,案例七,案例八,案例八,案例九,案例九,案例十,案例十,案例十一,案例十一,墨非定律,检查的科学,墨非定律检查的科学,在防止事故上，有一个著名理论，影响深远，那就是“墨菲定律”有可能造成的差错，必将造成。,墨菲定律【Murphy Law】新解,其实，在差错与后果之间，还有一条最后的防线检查。所以，不妨把墨菲定律解读为“有可能发现的差错必将发现”。就是说，某些事故

17、是可能避免的，关键在于检查。,对墨菲定律的态度也有两种 ：懦夫把它当作借口差错难免，无能为力；而强者把它当作警钟时刻警惕，力保安全。,在防止事故上，有一个著名理论，影响深远，那就,检查的科学（一）,句号原则。每个句子都要有句号，不写句号，句子就没完。这里强调的是 ：检查是一道不可少的工序，没有检查，工作就没完。,分立原则。自检必要，但还不足，还要有与之平行的、完全客观的、由他人独立进行的检查(他检)。,连锁原则。产品设计有余度，元件有备份，装置有保险，功能有连锁这都是保证系统可靠的措施。同样，自检、互检和他检都要有良好的组织，以确保一旦漏检能有补救的机会。换句话说，检查本身也要接受检查，这就是

18、连锁。,检查的科学（一） 句号原则。每个句子都要有句号,公正原则。检查是评价，也可以说是裁判。检查要以条令条例、规程和规范为标准尺度，检验手段的科学化与数量化，将会促使公正原则的体现，避免人为因素的干扰。,检查的科学（二）,编码原则。人类记忆的心理特点之一是程序性。因此，如果对容易出错的部位，根据以往的经验，对应该重点检查的部位进行顺序编码，依次检查，将会提高效率，防止漏检。,醒目原则。心理学表明，人接受信息，90靠视觉。所以，对那些易出差错的部位，最好加上醒目的标记，使人注意，防止疏忽。,公正原则。检查是评价，也可以说是裁判。检查要,改善与PDCA循环,现场水平,标准化,改善,目前状况,改善

19、后状况,PDCA,PDCA,PDCA,改善与PDCA循环现场标准化改善目前状况改善后状况PDCAP,KAIZEN 改善之路径,KAIZEN 改善之路径,KAIZEN 改善,团队精神,自律规范,激励士气,品管圈,提案建议,消除浪费,7S管理,标准化,改善之路径,KAIZEN 改善团队精神 自律规范激励士气品管圈提案建议消,7S,7S,节约 SAVE,安全 SAFETY,素养 SHITSUKE,清洁 SEIKETSU,清扫 SEISO,整顿 SEITON,整理 SEIRI,节约 SAVE安全 SAFETY素养 SHITSUKE清洁,KAIZEN-工作改善之道课件,KAIZEN-工作改善之道课件,K

20、AIZEN-工作改善之道课件,消除浪费,消除浪费,【浪费】 不产生任何附加价值的动作、方法、行为和计划。,用不同的评判标准去判断一个动作、行为、方法或计划时，所得到的浪费程度都会不同。,生产过程的浪费,【浪费】 用不同的评判标准去判断一个动作、行为,1.制造过多的浪费 2.等待的浪费 3.搬运的浪费 4.返工的浪费 5.库存的浪费 6.动作的浪费 7.不良品的浪费,七大浪费,浪费的种类,1.制造过多的浪费七大浪费浪费的种类,书同文车同轨,标准化,书同文车同轨 标准化,经验如何复制是解决有效管理要点。老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重

21、复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住，诸如此类的问题如何解决呢？,经验承传,通过标准化实现作业及管理的统一性、顺序性、量化，从而不但使经验可以复制，而且提升了管理的有效性。,经验如何复制是解决有效管理要点。老员工离职时,管理的科学性在于其有效实施了标准化管理。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。,书同文车同轨（一）,工作标准化是针对确定性常规工作而言的，由于企业的许多工作是例行重复发生的，制定相关标准化的工作程序，对每一工作程序提出固定的要求，即工作标准。通过制定规范化的程序，保持工作的稳定性，因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人

22、，在效率与品质上出现太大的差异，通过量化标准的设定使工作更准确。,管理的科学性在于其有效实施了标准化管理。制定,标准化还将企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验(财富)转化为企业的财富。,书同文车同轨（二）,标准化还使得相互之间的沟通成为可能，便于经验的学习与传播。将企业中许多常规活动标准化，不但提高了工作的稳定性和准确性，而且通过工作的标准化，避免每次遇到类似的问题重新设计解决方案，这样可以提高效率。,标准化还将企业内的成员所积累的技术、经验，通过,改善的目标管理,SMART

23、原则,改善的目标管理SMART原则,改善的SMART原则,S代表Specific（具体的），指改善的结果要针对特定的工作目标，适度细化，而非笼统的；,M代表Measurable（可衡量的），指改善的结果是可量化的，可以是质量、数量、时间、成本等，或者是行为化的。,A代表Attainable（有挑战、可实现的），是改善的结果有一定的挑战、经过努力可以实现的，避免设立过高或过低的目标；,R代表Realistic（现实的）指的是改善的结果是现实的、可以证明和观察得到的，而非假设的；,T代表Timebound（有时限的），改善工作的完成需有时间的限制，强调的是工作效率。,改善的SMART原则 S代表Specific（具体的），指改,品管圈【QCC】与工作改善,品管圈【QCC】与工作改善,分组讨论,分组讨论,我的班组还有哪些改善空间？,我的部门还有哪些改善的空间？,生产部还有哪些改善的空间？,我个人有哪些改善的空间？,【分组讨论】,我的班组还有哪些改善空间？我的部门还有哪些改善的空间？生产部,用心就是专业,谢谢您的专注,用心就是专业谢谢您的专注,