IPD流程管理专题研究课件.ppt

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1、,“IPD流程管理”专题研究,提案单位：华彩咨询集团二零一五年五月,机密,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,“IPD流程管理”专题研究提案单位：华彩咨询集团 机密此报告,IPD简介结构化的IPD流程核心流程简介、产品开发流程各阶段介绍IPD框架中的部分关系,IPD简介,IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说， 这个公司的每个人都需要熟悉I

2、PD。我们准备根据这个流程来经营公司。 IBM董事长 Lou Gerstner 大会发言，IBM Raleigh NS，1996-7-12,IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗。IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。 华为公司总裁 任正非,引言,IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情,IPDIntegrated Product Development 集成产品开发 是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。,IPD的思想来源于美国PRTM公司的PACE（Product And Cycle-time Excellence

3、）理论，在这套理论中详细描述了业界最佳的产品开发模式所包含的各个方面。经过IBM公司的实践，IPD已经成为一套包含企业产品开发的思想、模式、工具的系统工程。IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理,什么是IPD？IPD一套系统性的研发解决方案,IPDIntegrated Product Develo,通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处：产品投入市场时间缩短4060；产品开发浪费减少5080；产品开发生产力提高2530；新产品收益（占全部收益的百分比）增加100 （来自国际著名PRTM咨询公司的统计）,IPD能给企业带来什么好处？,华为公司IPD实施3年

4、后，概念和计划阶段时间增加，但总体开发周期缩短36%,通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处：IPD能给企,IPD的目标是实现产品开发的准、快、低准：开发满足细分市场客户需求的产品快：向市场快速提供成功的产品低：实现低成本的产品开发以及产品的低成本设计,产品开发是一项投资基于市场的创新跨部门的协同结构化开发流程异步开发重用（CBB）,IPD核心思想,IPD核心目标,IPD的核心思想、核心目标？,IPD的目标是实现产品开发的准、快、低产品开发是一项投资IP,IPD的管理模式？,IPD的管理模式简单总结为“四四四”，包括相互关联和支撑的四个主流程、四个支撑系统和四个跨部门团队1、四个主流程

5、（核心流程） 战略管理流程、市场管理流程、产品开发流程、技术开发及平台开发流程2、四个主要支撑体系 质量管理、项目管理、绩效管理、成本管理3、四个跨部门团队 集成组合管理团队IPMT（Integrated Porfolio Management Team） 组合管理团队PMT（Porfolio Management Team） 产品开发团队PDT（Product Development Team） 技术开发团队TDT（Technology Development Team）,IPD的管理模式？ IPD的管理模式简单总结为“四四四,IPD集成了多个最好的产品开发实践方法,IPD集成了多个最好的产

6、品开发实践方法开发验证负现金流产品开,IPD管理模式整体框架（IPD管理模式系统图）,一流的子流程,项目管理,配置与变更,技术评审,CBB,文档管理,质量管理,采购/外协管理,软硬件设计,管道管理,考评,平衡记分卡（Balanced Scorecard）,IPD工具,共用工具（业务，技术）,CBB重用,需求管理,计划,概念,制定市场,细分策略,调整,&,优,管理市场细分并评估绩效,理解市场,市场细分,制定细分市场策略及计划,调整/优化业务计划,管理细分市场并评估绩效,开发,验证,发布,生命周期,市场信息,客户反馈,竞争信息,技术趋势,产品组合,市场管理,平台与技术的开发,IPD流程,产品战略,

7、关键要素跨部门团队 集成产品管理团队IPMT 组合管理团队PMT 产品开发团队PDT 技术开发团队TDT结构化的流程 6个阶段、4个决策评审点、6个技术评审点,四大核心流程 战略管理 市场管理 产品开发 平台开发,（$APPEALS、SPAN、FAN、FFAB等）,绩效管理,决策评审,IPD管理模式整体框架（IPD管理模式系统图）一流的子流程项,IPD总框架是IPD的精髓，它集成了代表业界最佳实践的诸多要素包括异步开发、共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合和衡量标准八个方面，可以归为三大重组,IPD框架,IPD总框架是IPD的精髓，它集成了代表业界最

8、佳实践的诸,IPD简介结构化的IPD流程核心流程简介、产品开发流程各阶段介绍IPD框架中的部分关系,IPD简介,什么是流程，流程与职能部门的关系,流程是将输入转化为输出的一组彼此相关的资源和活动流程往往跨越了多个职能部门，关注整个组织的最终目标每一个部门通常会涉及许多不同的流程,只关注组织就会使我们太接近于树，而看不到森林。流程要求关注整体而非局部，我们是在森林的游戏里，而不是在树木的业务里,什么是流程，流程与职能部门的关系流程是将输入转化为输出的一组,结构化开发流程定义,为了管理好新产品项目开发，项目开发必须成为结构合理、定义清楚的全流程管理：结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些

9、，越到下层越具体，分为阶段、步骤、任务和活动四个层次三级计划体系定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法完成全流程：由起始端到结束端的基于市场需求和客户交付的全流程活动定义：具备四要素：唯一的责任人，明确的输入输出模板与样例，明确的评价要素，以及明确的时间界限,结构化开发流程定义为了管理好新产品项目开发，项目开发必须成为,结构化开发的层次,结构化流程结构化与流程的关系,阶段步骤一级计划 一级流程 二级计划,产品开发项目结构性流程概览,需求分析技术评审1概念计划开发验证发布概念决策评审计划决策评,IPD简介结构化的IPD流程核

10、心流程简介、产品开发流程各阶段介绍IPD框架中的部分关系,IPD简介,产品战略流程：包括公司的战略愿景、战略规划和总体经营目标、产品及市场扩张战略等市场管理流程：该流程是在公司战略指导下进行的市场管理活动，包括对市场信息、竞争对手信息、产品信息的收集和分析，并根据分析结果提出产品和市场扩展策略，开发具有市场竞争力和赢利能力的初始的产品概念，制定产品开发的路标规划，为产品开发提供输入 产品开发流程：该流程包括六个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段；四个决策评审点（DCP Decision Check Point）：概念决策评审点、计划决策评审点、可获得性决策

11、评审点、生命终止决策评审点。技术开发及平台开发流程：平台开发的目 的是提高产品开发的重用度，提高产品的研发效率，降低研发成本，缩短产品上市时间,四个核心流程,产品战略流程：四个核心流程,产品战略及规划一张路线图，指引产品开发的方向,一、产品战略及规划的框架,产品战略及规划一张路线图，指引产品开发的方向明确方向和竞争定,产品战略流程概览,产品战略流程概览,MM：Market Management（市场管理） 市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。,二、市场管理（MM）的概念及产品规划流程,市场信息客户反馈竞争对手信息技

12、术趋势当前的产品组合公司战略（技术）,集成组合管理团队(IPMT),IPD,技术路标,了解市场,进行市场细分,进行组合分析,制定业务策略和计划,优化业务计划,管理业务计划、评估绩效,产品线规划,项目任务书？,是,否,产品线业务计划产品线项目组合产品线路标注：含技术、平台、产品,产品线规划是市场管理（MM）流程的主要输出,MM：Market Management（市场管理）二、市,MM是一套系统化的方法,MM是一套系统化的方法,目标：消灭紧急需求,“需求预测”,需求管理流程是MM流程的前导流程,目标：消灭紧急需求“需求预测”需求管理流程是MM流程的前导流,STEP6：管理业务计划并评估表现 确保

13、业务计划的执行 评估业务和流程的表现 需要时对业务计划进行修改,STEP5：融合并优化各产品线的业务计划 在产品线内融合和优化业务计划 跨产品线融合及优化业务计划 制定整个公司和产品线的产品包路标,STEP1：理解市场 设定愿景、使命和目标 驱动对市场的分析 确定潜在的机会和目标,STEP3：进行组合分析 直接竞争分析 审视战略定位 审视财务分析 选择投资机会并排序 审视差距分析 确定业务设计,STEP2：进行市场细分 确定市场细分结构 确定初步的目标细分市场,STEP4：制定业务战略和计划 确定细分市场的目标和策略 确定对客户及我方的价值 推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划,M

14、M流程的六大步骤,Marketplace and Customer Wants,规划数据收集,规划数据收集规划访谈,开始访谈,团队汇报总结,继续进行数据收集继续访谈,团队汇报总结,与高层沟通,继续进行数据收集继续访谈准备市场评估报告,市场评估报告最终定稿,准备向IPMT的汇报材料,向IPMT汇报中间交付件,进行市场细分,进行组合分析,与高层沟通,继续进行组合分析,有关战略举措和计划的头脑风暴,准备产品线业务计划,与高层沟通,准备产品线组合工作表,准备产品线组合工作表,继续准备产品线业务计划,执行PDC,产品线业务计划报告最终定稿,准备向IPMT的汇报,向IPMT汇报最终交付件,第1周,第2周,

15、第3周,第4周,第5周,第6周,图标：,红色：团队活动,蓝色：关键里程碑点,粗体：与高层沟通,项PMT活动。各PMT团队可以根据范围和工期,对进度计划进行相应的客户化,这只是一个进度表例子，启发团队如何规划各,开始数据收集安排访谈,团队汇报总结,PMT的角色贯穿整个市场管理流程职责,规划数据收集规划数据收集开始访谈团队汇报总结继续进行数据收集,TR4：模块/系统评审TR5：样机评审TR6：小批量评审,TR1：产品需求和概念评审TR2：需求分解和规格评审TR3：总体方案评审,三、产品开发是全流程的开发IPD主流程的阶段划分和里程碑,六个阶段： 概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理四个决策评

16、审点：概念评审CDCP、计划评审PDCP、可获得性评审ADCP、 生命周期结束评审LDCP六个技术评审点：产品需求和概念、需求分解和规格、总体方案、工程图纸、样机、小批量,TR4：模块/系统评审TR1：产品需求和概念评审三、产品开发,目标,对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速 评估。,关注,主要关注于分析市场机会，包括估计的财务结果、成功的理由 及风险，主要是策略 是基于有效的假设，而不是详细的数据。 若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实； 若概念没有得到批准，则不浪费资源。,交付,初步业务计划 端到端2级项目计划，产品开发一级计划初稿 产品包输求分析说明书（可分成二

17、块（产品市场规格说明书或叫产品定义，系统需求说明书（含技术，服务，制造，采购）,概念,1、概念阶段的目标、关注点和交付物,目标 对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快,概念阶段主要活动,IPMT,PDT,Ext.Team,接受项目CHATER和形成PDT,制定概念阶段计划,共同开发产品的设计需求和产品概念进行技术评审1,各功能领域并行开发各自领域的E2E2级计划及其策略,共同开发概念决策评审材料：初步的业务计划和E2E2级项目计划,概念决策评审,68周,概念阶段主要活动IPMTPDTExt.接受项目制定共同开发产,目标,清晰地定义产品及其竞争优势，理解业务计划，制定项目计划 及资

18、源计划，确保风险可以被合理地管理。,关注,最终的业务计划，这一业务计划定义了产品、市场需求及需要的各个业务部门的支持； 评估是基于事实数据（而不是假设），因此若计划得到批准，则团队将与IPMT签订一个合同来完成产品开发；若计划没有得到批准，则不会浪费资源。 对概念阶段的假设进行证实。 通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权。 在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识。,交付,最终的业务计划 产品规格说明书 端到端3/4级项目计划和修改的一级计划高层总体方案书（软件概要设计硬件概要设计结构概要设计）,计划,2、计划阶段的目标、关注点和交付物,目标 清晰地定义产品及其竞争优势

19、，理解业务计划，制定项目计划,计划阶段主要活动,IPMT,PDT,Ext.Team,确定、分配、增加外围组成员计划阶段开工,共同制定计划阶段计划,并行开发功能领域的E2E项目计划,共同开发DCP材料：业务计划、项目计划、合同,共同开发概念决策评审材料技术评审3初步的业务计划和E2E2级项目计划,计划决策评审,1012周,共同开发产品高层设计、设计规格、进行技术评审2,计划阶段主要活动IPMTPDTExt.确定、共同制定并行开发,目标,设计产品，并将在经过批准的最终业务计划中的特有技术开发、制造及营销策略和计划内容进行集成。,关注,确保产品在市场上成功，评审市场及客户需求，评审产品及财务假设 设

20、计和集成满足产品规格的产品； 准备和构建产品原型； 确保制造准备就绪： 明确、处理及减少风险和非确定性因素至可接受的水平； 确保产品具有可制造性； 准备发布制造过程技术文档； 验证计划阶段的假设。,交付,测试和验证计划 评估首例样品 详细的产品发布计划 试用客户选择 产品文档,开发,3、开发阶段的目标、关注点和交付物,目标 设计产品，并将在经过批准的最终业务计划中的特有技术开,技术评审5,技术评审4,开发阶段主要活动,核心组对项目进行管理和监控,SE管理更改和进行设计检查,其他功能活动：培训开发，咨询实施准备，发布准备，测试工具开发等,详细设计、资料开发、翻译,子系统和系统渐增式构建和测试,初

21、始产品功能测试,开发测试软件单元,技术评审5技术评审4开发阶段主要活动核心组对项目进行管理和监,目标,执行为满足产品需求所做的设计更改，刻画产品特点并验证产品，发布最终的工程规格及相关文档。,关注,确保产品在市场上成功、审视市场及客户需求、审视产品及财务假 设、审视发布计划； 确保产品功能方面的信心，形成最终的产品规格，修改设计以满足规 格要求（在工作原型中表现出来）； 确保制造准备就绪： 形成最终的制造过程技术文档； 对供应商是否已验证进行确认； 验证是否已开发主要制造工艺并且在可接受的范围内发挥作用 证实开发阶段的假设。,交付,修正的产品规格 制造能力及产能计划 生产构件（producti

22、on build）的制造文档 合格的产品及最终的产品发布计划,验证,4、验证阶段的目标、关注点和交付物,目标 执行为满足产品需求所做的设计更改，刻画产品特点并验证,验证阶段主要活动：SVT、Beta测试、认证和标杆测试、技术评审6、发布准备评估和可获得性决策评审,验证阶段主要活动,发布阶段,技术评审6,PDT核心组继续对项目进行管理和监控,SE继续管理更改和进行设计检查,功能领域的持续活动,技术评审5,开始执行ESP（可选）,发布准备评估,提供最终产品配置给定单履行,SVT和内部认证/标杆测试,BETA测试、外部系统认证/标杆测试、SVT2,准备可获得性决策评审材料,可获得性决策评审,验证阶段

23、主要活动：SVT、Beta测试、认证和标杆测试、技术,目标,发布产品并制造足够数量的产品以满足客户在性能、功能、 可靠性及成本目标方面的需求。,关注,验证制造准备计划； 评估市场发布计划并进行必要的修改； 准备生命周期管理计划； 证实验证阶段的假设确保产品在市场上成功。,交付,生命周期管理计划 对PDT与IPMT签订的合同进行评估,发布,5、发布阶段的目标、关注点和交付物,目标 发布产品并制造足够数量的产品以满足客户在性能、功能、,发布阶段主要活动,其他功能活动：渠道填充、装运、产品促销,IPMT,PDT,产品发布,支持ESP客户,制定生命周期管理计划,评估与IPMT签订的合同,执行客户过渡计

24、划,发布阶段主要活动其他功能活动：渠道填充、装运、产品促销IPM,目标,在产品稳定生产到产品生命终结期间内对产品进行管理。,关注,管理产品直至产品生命终止，注意收集内部和外部信号，以确定产品过渡/替换，制定产品过渡策略，为客户提供产品工程支持以满足客户需求； 证实发布阶段的假设。,交付,终止/替换产品,生命周期,6、生命周期阶段的目标、关注点和交付物,目标 在产品稳定生产到产品生命终结期间内对产品进行管理。 关,生命周期阶段主要活动,IPMT,PDTLMT,经验教训总结,考评PDT绩效解散PDT,产品维护转移到服务,生命周期维护,组建LMT,生命终止决策评估,生命终止决策评审,制定产品及客户过

25、渡策略,生命周期阶段主要活动IPMTPDT经验教训总结考评PDT绩效,TPD非常类似于IPD，也是包括一系列安排有序的技术评审和业务检查点，用来管理技术/平台开发活动，直到使用该技术的PDT同意接受开发的技术/平台,四、技术开发流程(TPD)介绍,TPD非常类似于IPD，也是包括一系列安排有序的技术评审和业,全球产品计划支持路标，CBB承诺平台技术评审2和3完整的供应商选择计划概要设计完成订购LLT原型机器件最终EC:LLT,SIT,SVT可服务性计划到TR4的端到端4级项目计划,从IPMT或ITMT处接受项目任务书组建TDT开始从使用改技术的PL或产品线中调用资源组建外围组概念设计概要构件模

26、块设计/选择初始供应商选择计划分析市场机会以估计财务结果和风险确定平台，ASIC或技术方案初始BOM/EC发布计划,有以下切换：所有技术文档所有财务信息PDT继续进行设计和测试所需的所有计划保留TDT核心组，支撑使用该技术的PDT的TR和各种测试活动,设计/开发设计完成检查点准备并构建原型机产品文档测试：BBFV（到TR4）评估第一个样机完成HCMM，BBFV与高一级的分层集成（如平台，产品）完成高一级的BBFV，SDV完成产品SITSDV,SIT,GA器件的EC订购SIT和GA产量逐渐增大所需器件切换DCP,TPD流程各阶段主要活动,全球产品计划支持从IPMT或ITMT处接受项目任务书有以下

27、切,产品1c,产品1,产品3,产品1b,产品1a,产品2,细分市场2,细分市场1,细分市场3,时间轴,产品平台是整个系列产品所采用的共同要素的集合，是一系列的具有成熟应用的、可被不同的产品（三个以上）共享的子系统和其界面，包括共用的系统架构、子系统、模块/组件、关键技术,产品平台,产品平台的概念,产品1c基本组件1/基本技术1基本组件2/基本技术2基本组件,技术平台,产品平台,产品线,产品线3,技术要素1,技术要素2,技术要素3,技术要素4,技术要素5,技术要素6,技术要素7,技术要素n,专用技术*,公共技术,专用技术,产品平台1,产品平台2,产品线1,产品线2,平台产品（主版本Version

28、）,产品（子版本Release）,产品平台在产品树中的位置,技术平台产品平台产品线213213产品线3213平台产品11,子系统设计技术、核心技术,平台,组件,子系统,元件,产品线,组件设计技术、核心技术,器件选型,系统设计技术、子系统界面,直接影响平台衍生产品的开发效率,决定平台的差异化程度,影响平台的成本和性能,产品平台设计的思路,子系统设计技术、核心技术平台组件子系统元件产品线组件设计技术,共用构建模块（CBB，Common Building Block）是支撑异步开发，提高产品开发质量和进度的有效策略，是实现“多快好省”开发的关键,软件。,单元1,单元N,子系统1,子系统N,平台,客户

29、化设计,技术,子系统,平台,产品或服务,共享器件/共用零部件（CBB）,平台策略,硬件,各层间 异步开发,优势的产品或解决方案,体系结构,市场,平台化开发：基于平台的异步开发模式及重用策略,共用构建模块（CBB，Common Buildi,IPD简介结构化的IPD流程核心流程简介、产品开发流程各阶段介绍IPD框架中的部分关系,IPD简介,市场管理和其它部门与流程的关系,链接组织的各个部分：市场管理流程将公司各个部门有机连接在一起，包括各个业务单元，战略规划，产品开发，财务，销售等,市场管理和其它部门与流程的关系链接组织的各个部分：流程链接：,市场管理与产品重组的关系,异步开发,建立公共基础模块

30、,产品重组,客户需求分析贯穿产品重组全过程,优化投资组合,衡量标准,市场管理,市场管理与产品重组的关系市场需求产品包内部需求设计需求系统规,流程重组与市场管理和产品重组的关系贯穿但相互独立,产品重组,市场管理,流程重组,跨部门团队,结构化流程,客户需求分析,项目和管道管理,衡量标准,异步开发,公共基础模块,优化投资组合,流程重组与市场管理和产品重组的关系贯穿但相互独立产品重组,市场需求管理与产品研发业务流程的关系市场需求作为流程的第一步，着眼于一开始就把事情做正确,市场需求管理与产品研发业务流程的关系市场需求作为流程的第,流程与制度的关系,制度的作用在于规范活动保证行为的统一和规范流程的作用在

31、于整合活动保证资源的利用效率和产出制度：流程 堤岸：河流制度是让人“作正确的事”，流程是让人“正确地做事”,活动A,活动B,活动A,活动X,活动Y,活动Z,制度1,制度2,流程1,流程2,流程与制度的关系制度的作用在于规范活动保证行为的统一和规,基于IPD思想管理方案下的整个创新管理体系,基于IPD思想管理方案下的整个创新管理体系charterIP,与质量管理体系对比,以过程为基础的质量管理体系,与质量管理体系对比以过程为基础的质量管理体系顾客管理职责资源,质量管理体系与IPD流程管理体系的关系：质量管理体系主要对应于IPD体系中的技术开发部分，并不包含战略规划流程、市场管理等流程,IPD是一个框架，一套解决方案，可根据实际情况灵活变化可引入其他好的做法,质量管理体系与IPD是一个框架，,IPD实施的关键成功因素,最高层亲自参与及坚决支持适合企业实际、面向发展的管理制度及流程观念的转变获得大多数员工的支持及时清除推行中的障碍先僵化，后优化，不断改进,管理不在于知，而在于行！德鲁克,IPD实施的关键成功因素最高层亲自参与及坚决支持管理不在于知,