IPD产品开发流程培训课件.ppt

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1、1,IPD核心理念结构化产品开发流程业务决策评审技术评审,1IPD核心理念,2,教材结构,核心业务,战略管理,产品规划,思想,方法,流程,IPD概述,需求管理,思想,方法,流程,概念,定位,价值,核心思想,框架,产品开发,思想,方法,流程,决策,思想,方法,技术实现,思想,方法,流程,重量级团队,历史,组织,组织,组织,组织,组织,度量和改进,思想,方法,应用,2教材结构核战略管理产品规划思想方法流程IPD概述需求管理思,3,IPD的整体构架,四个核心思想,核心业务N,支撑流程,方法,业务指导思想,流程,组织,工具,使能流程,本课程重点：概念引入,3IPD的整体构架四个核心思想核心业务N支撑流

2、程方法业务指,4,核心思想1.把产品开发当作投资管理,产品1开发,产品规划,产品N开发,从投资的视角审视预期收益、成本、可行性,从多个方案中选优,细化/设计/开发既定的选择,涉及的重要活动：,产品规划,市场分析,产品开发,决策,生命周期,4核心思想1.把产品开发当作投资管理产品1开发产品规划产品N,5,样例：开发项目商业计划提纲,H公司决策层通过审视产品开发项目组编写的商业计划进行投资决策,概述市场分析市场推广策略和计划产品版本规划产品描述商业运营模式客户服务策略和计划制造策略和计划采购策略和计划组织建设与资源计划财务分析风险及其他,sample,商业计划可以根据企业特点进行裁剪,5样例：开发

3、项目商业计划提纲H公司决策层通过审视产品开发项目,6,核心思想2.由市场驱动产品研发,理解客户的真正需求，围绕市场需求进行开发，帮助客户获取成功预测客户需求及行为趋势，以用户为中心设计，并持续的和客户保持沟通以验证产品,涉及的重要活动：,市场驱动,需求分析,需求收集,需求分发,产品规划,产品开发,6核心思想2.由市场驱动产品研发理解客户的真正需求，围绕市场,7,核心思想3.快速高效的推出产品,快速：不求局部快速，但求整体快速高效：不求产品多，关键是产品要获取商业成功,开发出产品原型 产品成功上市,涉及的重要业务：,产品开发,需求分析,技术,跨部门团队,资源管理,7核心思想3.快速高效的推出产品

4、快速：不求局部快速，但求整体,8,核心思想4.用体系来保证在过程中构建产品质量和成本优势,技术及产品的共享， 产品平台、共用组件（CBB）人力资源的共享，专业细分、管道管理 知识的共享，经验和教训的积累和传承业务流程：可复制的研发流程组、评审体系、业务能力改进流程,8核心思想4.用体系来保证在过程中构建产品质量和成本优势技术,9,IPD的核心业务,战略管理（产品规划）,产品实现,产品路标,需求管理（OR）,需求,中期需求,产品包需求,紧急需求,技术,商业战略,历史数据,做正确的事,正确地做事,客户要求,客户满意,产品和服务,技术实现（平台、技术、共用组件）,PCR,项目任务书开发,产品开发,生

5、命周期管理,跨部门团队,PCR:项目变更请求,决策评审点,度量及改进,9IPD的核心业务战略管理（产品规划）产品实现产品需求需求中,IPD流程管理体系是华为的核心竞争力,IPD流程管理体系是华为的核心竞争力,IPD支撑华为的过去、现在和未来,推行IPD的目标-“用规则的确定来对付结果的不确定！”,IPD支撑华为的过去、现在和未来推行IPD的目标-“用规则,12,IPD核心理念结构化产品开发流程业务决策评审技术评审,12IPD核心理念,13,产品开发重要思想1：结构化流程,结构化要素：,均衡且富有活力的流程,分层,分级,分段,提高整体开发速度确保质量和上市成功可被不同项目采用使开发过程可视化,结

6、构化流程,非结构化,无序随意不可控,过结构化,僵化官僚缺乏创新,13产品开发重要思想1：结构化流程结构化要素：均衡且富有活力,14,产品开发重要思想2：共同参与、并行开发,市场,研发,采购,生产,测试,财经,技术服务,同一目标,通过并行开发，产品开发周期将显著缩短。这种并行的思想在结构化的流程中将会得到具体体现。,14产品开发重要思想2：共同参与、并行开发市场研发采购生产测,15,产品开发重要思想3：一次把事情做好,产品开发属于正确的做事最快的方法就是一次把事情做好强调为结果负责，因此流程必须是端到端的流程强调一次把事情做好，因此需要提供合适的方法、工具、模板、指导，同时前级必须要为后级的工作

7、提供充分且适宜的输入,15产品开发重要思想3：一次把事情做好产品开发属于正确的做事,16,产品开发流程特点,特点：结构化流程客户需求驱动 跨部门团队运作 基于事实的决策,概念,计划,开发,战略管理流程,发布,验证,生命周期,项目提议,任务书,CDCP,PDCP,ADCP,EOXDCP,产品开发目的是把产品成功推向市场，获取商业成功,新产品开发,16产品开发流程特点特点：DCP: Decision Ch,产品包、O/SBP是IPD的两条重要主线,产品包、O/SBP是IPD的两条重要主线,18,谁来开发？跨部门的项目团队,核心小组组长在不同功能中发挥直接 的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部

8、门 核心小组组长和成员有项目权力和责任 职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策 是复杂项目和组织的最佳结构,PDT（产品开发团队）采用“重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和决策的高效。,18谁来开发？跨部门的项目团队 核心小组组长在不同功能中发挥,19,IPD结构化流程文件体系,5个阶段流程：,PP001 概念阶段流程PP002 计划阶段流程PP003 开发阶段流程PP004 验证阶段流程PP005 发布阶段流程,5-10个支持流程/制度：,SP001 项目管理制度SP002 需求管理制度SP003 决策评审流程SP004 技术评审流程SP005 文档管理制度SP006

9、 设计/工程变更管理流程。,指导PDT对项目进行计划和管理，体现所有任务，描述任务间的依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间的关系。,对全流程提供快速浏览，体现阶段和主要任务,指导各功能部门的具体开发工作,19IPD结构化流程文件体系5个阶段流程5-10个支持流程/,20,产品开发流程各层次内容,流程袖珍卡：整体流程概貌，全过程的关键活动集合图：从分析客户需求到满足客户需求，实现产品批量上市。阶段流程：概念、定义、开发、试产、上市。子流程/支持流程/制度：项目管理、需求管理、变更管理决策评审、技术评审、文档管理活动、模板、角色定义：详细的活动说明、模板，角色在流程中承担的任务集，增强流程可操作

10、性。作业指导：经验和教训的总结，流程成熟的标志。,20产品开发流程各层次内容流程袖珍卡：整体流程概貌，全过程的,21,21,22,流程体系文件的内在关系,阶段性流程图、角色和职责、任务描述、项目计划、模板,22流程体系文件的内在关系 阶段性流程图、角色和职责、任,23,活动描述,23活动描述,24,角色和职责,24角色和职责,25,阶段流程图,25阶段流程图,26,任务书的作用:正式启动项目指导PDT初步市场情况的总结和产品定位对项目提出高层要求和主要指标任命PDT成员,IPD产品开发流程的入口项目任务书,26任务书的作用:IPD产品开发流程的入口项目任务书,27,IPD各阶段的输入/输出,概

11、念,计划,项目任务书客户需求业务策略产品线计划产品路标组合分析结果,初步的业务计划端到端2级项目计划 概念决策评审材料,最终的业务计划设计规格书 端到端4级项目计划计划决策评审材料计划决策评审合同,开发,验证,发布,测试和验证计划评估样品详细的产品发布计划选择的Beta测试地点/客户产品文档销售工具,修正的产品规格制造能力及产能计划生产构件的制造文档合格的产品最终的产品发布计划可获得性决策评审材料,生命周期管理计划对PDT与IPMT签定的合同进行评估,27IPD各阶段的输入/输出概念计划项目任务书初步的业务计划,28,目标,对产品机会的总体吸引力、与公司策略一致性做出快速评估。,关注,主要关注

12、于分析市场机会，包括估计的财务结果、成功的理由 及风险； 是基于有效的假设，而不是详细的数据。 若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实； 若概念没有得到批准，则不浪费资源。,交付,初步业务计划 端到端2级项目计划,概念,IPD各阶段概要-概念阶段,28目标 对产品机会的总体吸引力、与公司策略一致性做出快速,29,概念阶段的主要任务概览,29概念阶段的主要任务概览,30,目标,清晰地定义产品及其竞争优势，理解业务计划，制定项目计划 及资源计划，确保风险可以被合理地管理。,关注,最终的业务计划，这一业务计划定义了产品、市场需求及需要的各个业务部门的支持； 评估是基于事实数据（而不是假设），因

13、此若计划得到批准，则团队将与IPMT签订一个合同来完成产品开发；若计划没有得到批准，则不会浪费资源。 对概念阶段的假设进行证实。 通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权。 在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识。,交付,最终的业务计划 产品规格 端到端3/4级项目计划,计划,IPD各阶段概要-计划阶段,30目标 清晰地定义产品及其竞争优势，理解业务计划，制定项目,31,计划阶段的主要任务概览,31计划阶段的主要任务概览,32,目标,设计产品，并将在经过批准的最终业务计划中的特有技术开发、制造及营销策略和计划内容进行集成。,关注,确保产品在市场上成功，评审市场及客户需求，

14、评审产品及财务假设 设计和集成满足产品规格的产品； 准备和构建产品原型； 确保制造准备就绪： 明确、处理及减少风险和非确定性因素至可接受的水平； 确保产品具有可制造性； 准备发布制造过程技术文档； 验证计划阶段的假设。,交付,测试和验证计划 评估首例样品 详细的产品发布计划 试用客户选择 产品文档,开发,IPD各阶段概要-开发阶段,32目标 设计产品，并将在经过批准的最终业务计划中的特有技,33,开发阶段的主要任务概览,33开发阶段的主要任务概览,34,目标,执行为满足产品需求所做的设计更改，刻画产品特点并验证产品，发布最终的工程规格及相关文档。,关注,确保产品在市场上成功、审视市场及客户需求

15、、审视产品及财务假 设、审视发布计划； 确保产品功能方面的信心，形成最终的产品规格，修改设计以满足规 格要求（在工作原型中表现出来）； 确保制造准备就绪： 形成最终的制造过程技术文档； 对供应商是否已验证进行确认； 验证是否已开发主要制造工艺并且在可接受的范围内发挥作用 证实开发阶段的假设。,交付,修正的产品规格 制造能力及产能计划 生产构件（production build）的制造文档 合格的产品及最终的产品发布计划,验证,IPD各阶段概要-验证阶段,34目标 执行为满足产品需求所做的设计更改，刻画产品特点并,35,验证阶段的主要任务概览,35验证阶段的主要任务概览,36,目标,发布产品并制

16、造足够数量的产品以满足客户在性能、功能、 可靠性及成本目标方面的需求。,关注,验证制造准备计划； 评估市场发布计划并进行必要的修改； 准备生命周期管理计划； 证实验证阶段的假设确保产品在市场上成功。,交付,生命周期管理计划 对PDT与IPMT签订的合同进行评估,发布,IPD各阶段概要-发布阶段,36目标 发布产品并制造足够数量的产品以满足客户在性能、功,37,发布阶段的主要任务概览,37发布阶段的主要任务概览,38,IPD核心理念结构化产品开发流程业务决策评审技术评审,38IPD核心理念,39,产品开发过程的决策评审,决策团队在决策点对项目是继续？中止？还是重新定向进行决策,39产品开发过程的

17、决策评审概念计划开发市场管理流程发布验证生,40,决策评审的意义和指导思想,指导思想,基于数据和事实的决策 团队决策,意义,是把产品开发当作投资进行管理的重要活动是项目的重要里程碑，树立紧迫感的重要方式,40决策评审的意义和指导思想指导思想 基于数据和事实的决,41,决策团队,投资管理团队（IRB）,集成组合管理团队（IPMT）,负责某事业部或者产品线跨部门高层团队管理产品组合,多个IPMT需要这样的一个团队跨部门高层团队负责IPMT的战略和投资管理,IPMT的组成,41决策团队投资管理团队（IRB）集成组合管理团队（IPMT,42,概念决策评审（CDCP）,目标,快速地决策继续项目或是终止项

18、目,描述,在概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会上，PDT正式向IPMT报告初始的商业计划，由IPMT来决定项目是继续还是终止。若初始的商业计划得到批准，IPMT会将作出下一阶段开始前所需的承诺，项目进入计划阶段。,关注,商业计划描述的产品是否有足够的业务发展潜力？（相对其他项目而言） 市场了解是否充分 产品 业务潜力 开发计划 销售渠道,CDCP,PDCP,ADCP,EOXDCP,GA,42概念决策评审（CDCP）目标 快速地决策继续项目或是,43,CDCP通过标准,43CDCP通过标准,44,计划决策评审（PDCP）,目标,决策开发项目或是终止项目,描述,PDT向IPMT展示最终的商业计

19、划和产品开发合同书，由IPMT做出继续/终止的决策。若商业计划获得批准，则PDT与IPMT签订合同，合同中列出允许的偏差，项目进入开发阶段。合同代表了IPMT做出的坚实承诺，即每个主要部门都将支持项目以及给PDT必要的资源。另一方面，PDT将承诺按合同要求完成项目的交付目标。,关注,建议的产品能否被及时推向市场并赢利？ 具有竞争力的产品（分销渠道和客户） 业务潜力 开发计划 分销渠道 风险管理,CDCP,PDCP,ADCP,EOXDCP,GA,44计划决策评审（PDCP）目标 决策开发项目或是终止项目描,45,PDCP通过标准,45PDCP通过标准,46,可获得性决策评审（ADCP）,目标,决

20、策产品是否投放市场,描述,产品正式公开发布及推向市场前的决策评审，需要IPMT明确做出继续/终止决策。ADCP应在任何主要的发布费用投入之前进行。ADCP评审的目的是证实在计划阶段制定的商业计划中的估计和假设，并评估产品发布前公司的准备情况。与其它决策评审一样，PDT向IPMT提供是否将该产品推向市场或取消项目的建议。若产品获得批准，则由IPMT分配资金，项目进入发布阶段。,关注,产品是否准备好发货和发布？ 发布与宣传推广计划 业务展望 发货质量 渠道搭建 服务架构 风险,CDCP,PDCP,ADCP,EOXDCP,GA,46可获得性决策评审（ADCP）目标 决策产品是否投放市场描,47,生命

21、周期终止决策评审（EOXDCP）,目标,决策产品是否停止销售,描述,在产品生命周期结束时，生命周期管理团体（LMT）要向IPMT给出停止销售、停止生产、停止服务等方面日期的建议，由IPMT做出继续/终止的决策。IPMT必须要审核产品生命终止的发布是否与新产品战略保持一致以及是否已很好地考虑了潜在的客户满意度方面的问题。,关注,该产品应该继续保留在市场上吗？如果不需要，是否有将策略和费用都考虑进去的详细退出计划？ 支持结构 开发 业务 市场 销售,CDCP,PDCP,ADCP,EOXDCP,GA,47生命周期终止决策评审（EOXDCP）目标 决策产品是否停,DCP流程概要（样例）,制定评审计划,

22、准备评审材料,每月PDT上报评审计划，IPMT秘书汇总、IPMT主任审核，秘书与各IPMT成员沟通确定评审时间后下发评审计划,预评审,沟通,正式评审,下发评审结论,PDT准备评审相关资料（商业计划、项目计划、演示PPT等等）,产品经理组织PDT及相关部门进行预评审,PDT完善评审资料并正式提交至IPMT秘书，IPMT秘书至少在评审前3天将资料送IPMT成员审阅，PDT与IPMT成员进行充分沟通。,1.PDT汇报后IPMT提问PDT解答（30min）；2.IPMT讨论（ 30min ）；3.总结并决策（ 30min ）。,IPMT秘书起草评审报告，IPMT会签，IPMT签发后发,DCP流程概要（

23、样例）制定评审计划准备评审材料每月PDT上报,49,IPD核心理念结构化产品开发流程业务决策评审技术评审,49IPD核心理念,产品开发流程的关键控制点-技术评审点,A公司产品开发流程中TR一览图,Phase,Charter,CDCP,概念,计划,PDCP,开发,验证,发布,生命周期,BETA tests,ADCP,GA,每个TR主要关注产品的一个方面,TR1,产品需求和概念,产品需求分解分配和产品规格,概要设计（HLD）,模块和BBFV测试结果,SDV测试结果性能基线化,SIT测试结果性能可靠性内部基线UCD,SVT和BETA测试结果确认性能、可靠性、环境、外部鉴定和UCD目标已经达成,TR2

24、,TR3,TR4,TR4A,TR5,TR6,项目组在TR点对项目进行评审全面评估项目的是否符合项目目标和范围,EOXDCP,产品开发流程的关键控制点-技术评审点A公司产品开发流程中,51,技术评审 - 保证质量的重要手段,51技术评审 - 保证质量的重要手段,52,技术评审常见的问题,52技术评审常见的问题,53,技术评审的目的,53技术评审的目的,54,TR的一般过程(示例),如何形成评审结论？,54TR的一般过程(示例)如何形成评审结论？,55,示例：技术评审要素表,评审专家打分(05分),重要性：AK、A、B,55示例：技术评审要素表评审专家打分(05分)重要性：AK,56,示例：技术评

25、审报告,56示例：技术评审报告,57,做好技术评审的关键,57做好技术评审的关键,58,产品需求评审TR1,58产品需求评审TR1,59,产品设计规格评审TR2,59产品设计规格评审TR2,60,总体方案评审TR3,60总体方案评审TR3,61,详细设计评审TR4,61详细设计评审TR4,62,关键部件验证评审TR4A,62关键部件验证评审TR4A,63,试产评审TR5,63试产评审TR5,64,批量试产评审TR6,64批量试产评审TR6,65,65,2013/9/24,精品资料网（http:/）成立于2004年，专注于企业管理培训。提供60万企业管理资料下载，详情查看：http:/,2013/9/24精品资料网（http:/sh,