Hay岗位评估法课件.pptx

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1、Hay岗位评估法,Hay岗位评估法,2 议程安排,今天,9：00-12：30与会者介绍Hay岗位评估方法总览13：30-17：00Hay岗位评估方法具体内容 -知识技能 -解决问题 -责任性 -岗位特性穿插练习,明天,9：00-12：30第一天回顾Hay岗位评估方法具体内容小组讨论案例13：30-17：00小组讨论案例并汇报岗位评估的应用问题与讨论,今天 9：00-12：30明天 9：00-12：30,3 研讨会方法和目标,方法,这不是一个讲座通过练习，使参与者应用并巩固所学的概念和方法随时发表意见、提出问题请分享你的真实体验，这些体验将为团队里的每个人提供富有价值的学习要点,目标,使参与者能

2、够：理解Hay岗位评估方法能够应用并巩固该方法,方法 这不是一个讲座目标使参与者能够：,4 岗位评估在整合的人力资源体系中的位置,管理素质模型,岗位族群素质模型,岗位分析岗位描述职责明确,岗位评估,管理素质模型岗位族群素质模型岗位分析岗位描述职责明确岗位评估,5 为什么需要岗位评估？,岗位评估,薪酬,级别体系,继任计划,职业生涯发展,组织架构分析,同市场数据挂钩,组织架构的前提基础,掌握角色之间的关系,发现组织的差距,了解可能的职业发展途径,岗位评估薪酬级别体系继任计划职业生涯发展组织架构分析同市场,6 薪酬设计的基础,确定岗位的价值，保证内部的公平性,确定市场定位，保证外部的竞争性,确定岗位

3、的价值，保证内部的公平性岗位分析、确定市场定位，保证,7 岗位评估-定义,通过考查岗位内容和岗位在组织结构中的位置，用一套连续的，有序的，清晰的方式，在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法,中区,通过考查岗位内容和岗位在组织结构中的位置，用一套连续的，有序,8 设定背景,岗位评估需要岗位信息、具有深厚知识的评估人员以及其它相关资料,组织,岗位,公司目标财务结构组织架构所有权组织及部门的工作文化,岗位目的岗位数据信息岗位职责技巧、知识、经验主要挑战岗位所处位置,岗位评估需要岗位信息、具有深厚知识的评估人员以及其它相关资料,7 岗位评估-定义,Hay岗位评估法课件,10 岗位评估的特征,岗

4、位评估：是一套逻辑的和以经验为依据的体系和语言，提供给具有深厚知识的人，来考察岗位的相对重要性,是相对的判断层次分明以岗位为中心,不是绝对的科学无层次以人为中心,岗位评估：是一套逻辑的和以经验为依据的体系和语言，提供给具有,11 岗位评估判断,事实,口味,客观评估,主观评价,财务状况如何？岗位评估过程能够减少主观性，提供较为客观的判断,午餐怎么样,岗位评估,事实口味客观评估主观评价财务状况如何？午餐怎么样岗位评估,12 岗位评估的原则,没有对岗位的了解就没有岗位评估,与现有薪酬状况无关,需要达成一致,岗位，而不是任职者,完全可接受的绩效水平,现在的岗位,没有对岗位的了解与现有薪酬状况无关需要达

5、成一致岗位，而不是完,13 Hay岗位评估的级差原理,韦伯法则,-在比较两个物体时，我们不关注于它们的绝对差距，-而是关注于它们之间的差距与它们本身大小的比率。,1X15%Step 只是可以观察到的差距 2X15%Step 不同的 3X15%Step 明显不同的,韦伯法则-在比较两个物体时，我们不关注于它们的绝对差距， 1,14 Hay岗位评估的级差原理,能够识别”相对的差异”,能够识别的最小差异是15%,能够识别”相对的差异”能够识别的最小差异是15%1Kg2Kg,15 岗位评估的级差原理,15%的差距,2个级差,15%的差距可识别的最小差别清晰的差别明显的差别2个级差15,16 Hay 岗

6、位评估方法,Edward N. Hay首创全球第一个系统的岗位评估方法全球应用最广的岗位评估方法逻辑严密,结构清晰,自检功能经历60多年的时间考验2001年获美国薪酬协会终身成就奖,Edward N. Hay,17 第一个系统的岗位评估方法,1943年Edward N. Hay先生首先提出第一个科学量化的岗位评估方法(Hay Guide Chart& Profile Method of job Evaluation)，并成立了Hay 公司，开始为美国和世界各地的企业和机构提供岗位评估及其相关的咨询服务。在60年的发展历程中，Hay的岗位评估方法在实践中不断得到改进和加强，是迄今为止世界上逻辑最

7、严密，结构最科学的岗位评估方法。Hay的岗位评估方法，成为许多其他顾问公司岗位评估方法的起源。2001年， Edward N. Hay先生因为他提出的独特的岗位评估方法，被美国薪酬协会颁发终身成就奖。,1943年Edward N. Hay先生首先提出第一个科学量,18 全球应用最广的岗位评估方法,在Hay公司将近30年的发展历程中，为世界上数以万计的企业和机构提供了岗位评估的服务。在全球最大的10家公司里，有9家使用Hay的岗位评估方法（Wal-Mart，GM，Exxon Mobil，Royal Dutch/Shell Group，BP，GE，Mitsubishi，Toyota Motor)，

8、在财富全球500强的企业中，有超过2/3的企业应用了Hay的岗位评估方法。其中包括BHP，AXA，IBM，SONY，CARREFOUR，HSBC，Nestle，Unilever等。我们很多客户使用Hay的岗位评估的方法已经超过了30年，这个方法在帮助它们进行组织机构调整等方面发挥了巨大的作用。应用Hay岗位评估方法的全球客户包括了几乎所有的行业，从传统制造业到金融服务业，从电影制片厂到旅游代理公司，而且不仅仅局限在赢利性企业，还包括某些国家的政府机构（比如美国政府和香港政府等）和世界性的非赢利组织。,在Hay公司将近30年的发展历程中，为世界上数以万计的企业和,19 Hay岗位评估方法-逻辑严

9、密、结构清晰,Hay的岗位评估方法是世界上逻辑最严密的岗位评估方法，它通过量化岗位价值，给出每个岗位的分值，从而对各类岗位进行精确化的排序。 Hay的岗位评估方法又称“九因素法”，除了评估指引表中的八个因素外，第九个因素-岗位特性（Short Profile)的作用独一无二。通过检查岗位特性，不仅可以观察岗位各组成部分的内在平衡关系，而且还可以检查评估结果是否科学准确。 在岗位评估过程中引入的稽查（Step)概念，是把心理学原理进行实际应用的成功范例，级差概念不仅是岗位评估指引表中分值排列的灵魂，而且也是为岗位评估结果的实际运用提供了基础的方法。,Hay的岗位评估方法是世界上逻辑最严密的岗位评

10、估方法，它通,20,Hay岗位评估方法-Hay Guide Chart-Profile Method,Hay岗位评估方法,21 岗位为什么存在？,岗位存在是为了实现某些已定义的最终结果,岗位说明书岗位目的：主要应负职责：.,责任性,（产出）,岗位存在是为了实现某些已定义的最终结果岗位说明书责任性（产出,22 岗位构成要素,知识技能,为履行应付职责，岗位任职者需要具备适当的知识、技能和经验,（输入）,责任性,（产出）,知识技能为履行应付职责，岗位任职者需要具备适当的知识、技能和,23 岗位构成要素,为履行应付职责，完成最终结果，岗位任职者必须使用知识技能寻找并解决问题,知识技能,（输入）,责任性

11、,（产出）,解决问题,过程,为履行应付职责，完成最终结果，岗位任职者必须使用知识技能寻找,24 岗位评估-另外一个角度,最终结果复杂/沉重/关键,要求不同水平的：知识必要的经验,知识被用来：分析和理解问题所在找出解决之道,最终结果要求不同水平的：知识被用来：,25 岗位评估的纬度和因素,知识技能,解决问题,责任性,行动的自由,影响范围,影响性质,思考的环境,思考的挑战,专业技术知识技能,管理幅度,人际关系技能,岗位的大小,知识技能解决问题责任性行动的自由影响范围影响性质思考的环境思,26 纬度一：知识技能,一个人在岗位上必须要知道的知识总和对可接受的岗位绩效水平而言不管是通过何种方式获得的（在

12、校教育，在职培训，业余学习，在岗工作等）,一个人在岗位上必须要知道的知识总和,27 因素1：专业技术知识技能,A初级程度：完成一些简单和重复性工作任务执行B初级职业技术程,28 因素1：专业技术知识技能,ABCHGDEF做什么和如何去做事情应用已有的科学理论和原理,29 因素1：专业技术知识技能,具有深度和广度,会计,E,G,窄而深入,企业税务顾问,会计,G,广而综合,管理总裁,具有深度和广度会计EG窄而深入企业税务顾问会计G广而综合管理,30 因素2：管理幅度,规模,1周1个月6个月1年时间跨度职能 子职能计划组织协调控制,31 因素2 管理幅度,O/N 作业型 - 无规划或组织 -时间范围

13、很短 -与其它任务无关系 I 活动型 -规划并组织他们自己的工作 -管理任务大体相似的下属II 同类的 -协调和综合各分支机构工作以配合全局方向 -一年的时间范围； -管理内部关系。III多元型 -把具有内在冲突的不同职能结合在一起 -战略层级,作业人员,-专业人员-低层管理部门-具体执行者,中层管理人员,高层管理人员,O/N 作业型 - 无规划或组织,32 因素3：人际关系技能,在与机构内和（或）机构外的人一道工作或通过他们工作时需要的人际沟通能力三个层次,1.基本的2.重要的3.关键的,有效的沟通通过合乎逻辑的讨论使人信服由于了解人们的动机（任何级别）而改变人的行为,在与机构内和（或）机构

14、外的人一道工作或通过他们工作时需要的人,33 纬度二：解决问题,解决问题是任职者使用知识技能寻找、定义和解决问题而需要进行的“主动”思考能力。它有两个因素：思考的环境岗位在组织内部及外部独立思考的自由度思考的挑战岗位对任职者提出的脑力思考要求，任职者需要得出结论、提供解答和思考新事物,解决问题是任职者使用知识技能寻找、定义和解决问题而需要进行的,34 因素4：思考的环境,工作中有多少方针、目标、政策、规定、流程、程序、指示等的限定和辅助？,组织,战略和公司的政策经营政策及其执行流程、指令,工作中有多少方针、目标、政策、规定、流程、程序、指示等的限定,35 因素4：思考的环境,A严格程序化：详细

15、的工作指南B程序化：已建立的工作指南执行C,36 因素5：思考的挑战,履行职责所需的创造性和原创思想。它是对问题复杂程度和解决问题所需思想原创程度的评价 是否存在正确或错误的答案？存在明确的解决方案还是需要判断？问题的复杂性、抽象性和稳定性都在变化与思考的环境的关系,履行职责所需的创造性和原创思想。它是对问题复杂程度和解决问题,37 因素5：思考的挑战,12345重复式定模式推理式应变式创新式红色还是绿色按钮?答,38 因素5：思考的挑战,思考的挑战级别思考的活动遇到的情况思考的回应思考的过程1,39 解决问题：思考的环境与思考的挑战,思考的环境定义了解决方案 A,D,定义了问题,E,H,2

16、3 4 5正确的答案 判断,思考的挑战,思考的环境D定义了问题EH 2 3,40 解决问题解读,66%- 在一个大型上市公司中制定全公司的业务战略 57%- 确定职能性战略（战略方向） 50%-实施职能政策（战略影响） 43%-较强的战术影响或较弱的战略影响变政策为运营流程 38%-应付广泛的营运问题（资深职业化工作) 33%-纯营运或技术专业化工作 29%-初级专业化营运性工作 25%-广泛的行政管理、小范围监控、文秘 22%-基础的行政管理,66%- 在一个大型上市公司中制定全公司的业务战略,41 纬度三：责任性,责任性即对于某一个行为及其后果所负责任的程度。它用于测量岗位对最终结果的影响

17、。它有三个因素：行动的自由度 岗位受他人程序的控制和指导的程度 -影响范围用岗位所能够发挥最大影响程度的领域的大小来表示 -影响性质岗位对其发挥最大影响领域的影响程度,责任性即对于某一个行为及其后果所负责任的程度。它用于测量岗位,42 因素6：行动的自由度,该要素用于评估岗位或角色受他人或程序的指导或控制的程度，这种指导或控制可能发生在组织内部也可能在组织外部。在采取行动时拥有的斟酌决定权受下列因素的限制需要参照其他操作指示、程序、政策工作内容体制内容等级制度,该要素用于评估岗位或角色受他人或程序的指导或控制的程度，这种,43 因素6：行动的自由度,A按指令B按程序C按标准D按规范E受指导F受

18、方向性指导G受指,44 因素6：行动的自由度,行动的自由度级别监督程度指导程度A 规定性随时,45 因素7、8影响的范围和性质,必须综合考虑一下两方面：这一岗位对业务的哪一部分有影响？这一岗位怎样产生影响？,必须综合考虑一下两方面：,46 因素7：影响的范围,可能以描述性词语，例如“大、中、小”或表示,小部门或团队,部门、职能或服务领域,大型、复杂的职能,整个组织,可能以描述性词语，例如“大、中、小”或表示小部门或团队部,47 因素7：影响的范围,一般用年度货币金额来表示 2 3 4 5微小的 小的 中等 大的 非常大的,-可以用所管理的预算、增加的价值、员工成本或收入等来表示-较大的数额跨度

19、（10倍的差距）用来反映这是责任性要素里面最不重要的一个纬度-由于存在一些通胀因素，需要定期修正,一般用年度货币金额来表示-可以用所管理的预算、增加的价值、员,48 因素7：影响的范围,尽量找到有与业务相关的财务金额作为参考，例如：销售经理-每年的销售目标生产经理-每年的运营成本维修工程师-每年的维修成本采购经理-每年采购值人事经理-每年的工资奖金（全公司的）,找不到财务金额的，则归到（0）这一栏，例如：对于文书，工厂操作员、技术支持、秘书、维修技术人员等岗位。这类岗位通常没有收入/支出的责任，所以它们应该自动被归到（0）-“极小的”那一栏,尽量找到有与业务相关的财务金额作为参考，例如：找不到

20、财务金额,49 因素8：影响的性质,间接的（支持/建议） 次要型： 信息、记录服务型影响 及时和准确为他人决策提供信息难以缺少的影响贡献型：解释、建议或推动方面的服务对于结果有可衡量的影响能够增加价值通常为项目或服务型岗位通常为职能性岗位（如：会计、工程师等）,直接的（决策）共享型：常见于团队决策性岗位共享并不意味着与上级或者下属共享多见于矩阵结构推动型影响主要型：一线职责控制性影响领导者、资助者及所有者主管、经理,间接的（支持/建议）,50 因素8：影响的性质,主要型,贡献型,分享型,次要型,主要型业务的最终成果PCP贡献型PSSR业务的最终成果分享型,51 岗位评估得出的点数,岗位相对大小

21、的排列,岗位相对大小的排列JOBK.H.P-SACCTotal140,52 如何从整体上把握评估的准确性和一致性,方法一：岗位特性与工作职能特性的一致关系方法二：纬度间的平衡关系方法三：岗位间的相对关系,方法一：岗位特性与工作职能特性的一致关系,53 岗位特性的规律,对知识技能的强调将随着管理岗位层级的提升而不断弱化。虽然知识技能也很重要，但“解决问题”和“责任性”的权重会不断提高。在岗位价值相同的条件下， “一线”岗位比“职员”岗位在“责任性”方面权重更大。但“职员”岗位在“解决问题”方面的权重要求会更高。研发岗位比“一线”岗位对“解决问题”方面的要求更高。,对知识技能的强调将随着管理岗位层

22、级的提升而不断弱化。虽然知识,54 岗位特性的定义,责任性 解决问题： “A”解决问题 责任性： “P”解决问题 = 责任性： “L”,责任性 ,55 岗位特性的计算方法,在PS和AC之间有几级差距？,AC和PS哪一个更大？,EI+3 264在PS和AC之,56 各职能岗位特性一览表,P4 P3 P2 P1 L A1 A2 A3 A4,人事、人力资源,以解决问题为主,以承担责任为主,P4 P3 P,57 方法二：纬度间的平衡关系,KH PS ACC 评判E F F 不适当E F E 不适当E E E 可接受E E D 可接受E D D 可接受E D C 可接受E C C 不适当,KH PS A

23、CC,58 方法三：岗位间的相对关系,纵向的比较,同样行动的自由度？我们是否了解为什么有特性上的差异吗？,我们能解释各个职位间的差异吗？在整体上的？每个要素的？判断是按等级适当做出的吗？,纵向的比较老板下属FII3 400,59 方法三：岗位间的相对关系,横向的比较,经理A部,经理B部,E+II3E3+(38)E2P,350132200682,EI+3D+3(33)D+3C,26487115466,我们能解释各个职位间的差异吗？在整体上的？每个要素的？,我们是否了解为什么有特性上的差异吗？,横向的比较经理经理E+II3350EI+3264我们能解释各,5 为什么需要岗位评估？,岗位评估,薪酬,

24、级别体系,继任计划,职业生涯发展,组织架构分析,同市场数据挂钩,组织架构的前提基础,掌握角色之间的关系,发现组织的差距,了解可能的职业发展途径,岗位评估薪酬级别体系继任计划职业生涯发展组织架构分析同市场,61 架构分析：实际测试级差（举例）,400350304264,一级：不大可能的架构，除非老板即将退休,则下属轻易晋升大一级的职位二级：继任的好准备-有距离但属正常情况三级：很大的距离。需要支持,400上司下属下属上司上司下属一级二级三级一级：不大可能的架,62 职业生涯和继任计划（举例）,如果岗位A的任职者表现优秀，需要被提拔，岗位B和岗位C哪个更适合于他？,岗位A,岗位B,岗位C,EII3 304E3+(38%) 115D3P 175A3 51-19-30,FI2 304F4(50%) 152E3C 152 608Level 50-25-25,E+/F-II3 250E3+(38%) 132D+3P 200 682A3 51-19-30,如果岗位A的任职者表现优秀，需要被提拔，岗位B和岗位C哪个更,