ERP实施与执行课件.ppt

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1、1,知理-知己-知彼-知用,知理-知己-知彼-知用,知理-知己-知彼-知用, 知理知其然又知其所以然 知己企业需要解决什么问题 知彼选解决方案与合作伙伴 知用实现目标,1知理-知己-知彼-知用知理-知己-知彼-知用 知理-知己-,2,知己 企业需要解决什么问题, 企业主体意识与项目成败 防范风险 企业定位 需求分析 宏观需求分析 微观需求分析 投资效益分析 目标及项目定义,知 己, 企业主体意识与项目成败 防范风险 企业定位 需求分析 宏观需求分析 微观需求分析 投资效益分析 目标及项目定义,2知己 企业需要解决什么问题 企业主体意识与项目,3,企业主体意识,知 己, 信息化的实质是管理创新

2、管理创新与改革的主体是企业 ERP 项目的成败取决于企业主体意识,3企业主体意识 知 己 信息化的实质是管理创新,4, 关注焦点 怎样才算成功？ 为什么没有成功？ 怎样才能成功？,成功率的争议,知己企业主体意识与项目成败, 成功率是怎样计算的？ 抽样方法、统计方法不规范 不符合数理统计要求,4 关注焦点成功率的争议知己企业主体意识与项目成败,5,成功的定义, 现代汉语大词典 获得预期的结果 Websters Dictionary Achieve or accomplish something planned or attempted,没有预期目标，何谈成功？,知己企业主体意识与项目成败,5成功

3、的定义 现代汉语大词典没有预期目标，何谈成功？知己,6,谁对实施 ERP 成败负责, 软件公司的考核 销售人员：销售额 服务人员：服务天数, 谁使用ERP系统, 结论：软件公司不考核成功率, 谁选的软件商和服务商, 结论：企业对成功率负责, 谁决定上ERP系统,牢牢树立 企业主体意识 !,知己企业主体意识与项目成败,6谁对实施 ERP 成败负责 软件公司的考核 谁使用,7, 企业主体意识与项目成败 防范风险 企业定位 需求分析 宏观需求分析 微观需求分析 投资效益分析 目标及项目定义,知 己,知己 企业需要解决什么问题,7 企业主体意识与项目成败 知 己知己 ,8,为什么实施 ERP 有风险？

4、, 信息化是 “ 做手工管理做不到的事 ” 实施 ERP 是“ 做从来没有这么干过的事” 理念、流程、方法 都与传统手工管理不同 不理解 什么是 ERP ? ERP 能解决什么问题？（不知理） 不明确企业需要解决什么问题？ （不知己） 不知道如何选择解决方案和合作伙伴？ （不知彼） 不掌握 如何实施 ERP 和发挥系统的作用? （不知用）,解决办法： 遵照 “知理-知己-知彼-知用” 规范化流程,知己防范风险,8为什么实施 ERP 有风险？ 信息化是 “ 做手工,9,思想认识混乱造成的风险, 理解：企业上下对 ERP 不理解或理解不一致 目标：无定量目标或期望值不实事求是 时机：选择上 ERP

5、 系统的时机不当 变革：对变革的必要性理解不一,知己防范风险,9思想认识混乱造成的风险 理解：企业上下对 ERP 不理,10,组织工作无序造成的风险, 人选：项目组织的成员任命不当 协同：缺少团队精神 奖惩：激励机制不当，起负面作用 凝聚：人员变动频繁，关键人员流失,知己防范风险,10组织工作无序造成的风险 人选：项目组织的成员任命不当,11,项目经理人选,1 熟悉企业的业务流程，有管理工作经历；2 渴求学习新知识，有改革创新精神，是“改革派”：3 思维敏捷，条理清楚，精力充沛，富有百折不挠的精神；4 有直觉的、敏锐的洞察力和预见推断能力；5 善于表达，能够整理详尽清晰的项目文档；6 善于与人

6、沟通，能以理服人，能够与人合作共事：7 有较强的组织和领导能力，在企业中有一定的威望：8 用 100% 精力和时间投入项目实施。,知己防范风险,11项目经理人选1 熟悉企业的业务流程，有管理工作经历；知,12,项目经理的责权, 授权的目的负起责任, 主要权限 级别 奖惩,知己防范风险,12项目经理的责权 授权的目的负起责任 主要权限,13,实施 方法错误造成的风险, 培训: 没有足够的培训 对症：企业诊断和需求分析结论错误 选型：方法或步骤不对 定义：项目的范围、目标不明确 设置：没有熟练掌握软件的功能和应用，数据参数设置错误 操练：忽视模拟运行，急于投入实际应用 群众：忽视结合企业管理实际，

7、得不到基层员工的支持,知己防范风险,13实施 方法错误造成的风险 培训: 没有足够的培训知,14,问题出在哪里？（案例）,某汽车厂 ERP 项目实施的初期，项目经理就遭遇到了阻力 有些领导干部对实施 ERP 的必要性提出了质疑 有些员工对于改变原有的工作方式和实施规范的操作流程 感到不适应因此，多少有些想法和抵触情绪。,为什么这些问题会在开始实施后出现？,知己防范风险,14问题出在哪里？某汽车厂 ERP 项目实施的初期，项目经理,15, 企业主体意识与项目成败 防范风险 企业定位 需求分析 宏观需求分析 微观需求分析 投资效益分析 目标及项目定义,知 己,知己 企业需要解决什么问题,15 企业

8、主体意识与项目成败 知 己知己 ,16, 企业的行业特点 企业在产业链上的位置 定单响应策略 企业规模 企业的组织形式 中小企业定位 企业的营销策略,企业定位的主要方面,知己企业定位,16 企业的行业特点企业定位的主要方面知己企业定位,17,企业的行业特点及在产业链上的位置,汽车行业 整车装配 发动机 铸锻毛坯化工行业 化肥/聚乙烯 洗衣粉制药行业 制剂 原料药建材行业 卫生洁具 水泥 塑料制品食品行业 灌装饮料 发酵烟草行业 卷接包 烟丝机床行业 紧固件 机床冶金行业 冶炼 轧材家电行业 装配 零部件 纺织行业 服装 化纤船舶行业 锚链 造船造纸行业 纸箱 造纸,知己企业定位,17 企业的行

9、业特点及在产业链上的位置流水线(混流)离散机群,18,制造业的 定单响应策略,设计 采购 加工 装配 发运,交货,供应周期（总提前期）,影响：物料清单形式、计划方法、结算方法,知己企业定位,18制造业的 定单响应策略 设计,19,定单响应策略的应用,产品品种,多,多,少,少,客户数量,ATO / MTS定单组装/现货生产,MTS现货生产,ETO定单设计,MTO定单生产,知己企业定位,19定单响应策略的应用产品多多少少客户数量ATO / MTS,20,定单响应策略与产品生命周期的关系,开发期,发展期,衰退期,成熟期,ETO,MTOATO,ATOMTS,MTO,销售额,时间,产品寿命周期不同阶段各

10、种需求响应策略都可能用到,知己企业定位,20定单响应策略与产品生命周期的关系开发期发展期衰退期成熟期,21,企业组织形式与企业规模, 单一工厂 单一企业多工厂（产品分工） 集团型企业 生产同一类型产品（汽车、制冷电器） 财务、物资供应、销售 有供需关系（采油-炼油-加油站-地区公司） 内部供需链 多元化经营（主业、进出口、房地产） 跨国企业（飞机制造，协作、外包） 内外供需链,知己企业定位,21企业组织形式与企业规模 单一工厂知己企业定位,22,中小企业定义与信息化, 中小企业定义 中国： 3000万3亿 （中）（人数300，资产4000万） （工业） 3000万 （小） 欧盟： 2,000万

11、欧元 （中）（2亿RMB） 500万欧元 （小）（5000万RMB） 美国： 500万美元 （中）（4000万RMB）, 划分中小企业的主要参数 营业额 员工人数 固定资产价值, 谁来用？ 政府机关：权限、分工（中央地方，抓大放小） 研究机构：经济发展 软 件 商：资金承受能力,知己企业定位,规模,收入,22 中小企业定义与信息化 中小企业定义 划,23,中小制造业主要类型, 主导企业产业链的一环 为主导企业配套的供应商 主导企业产品的分销商 有自主的最终产品 生产大企业不宜做的产品 加工出口 类型, 都有其上游与下游，有供需关系,知己企业定位,23 中小制造业主要类型 主导企业产业链的一环,

12、24,企业的营销策略, 营销策略的影响 组织形式 需求管理 财务结算 促销模式 产品创新,知己企业定位,24 企业的营销策略 营销策略的影响知己企业定位,25, 企业主体意识与项目成败 防范风险 企业定位 需求分析 宏观需求分析 微观需求分析 投资效益分析 目标及项目定义,知 己,知己 企业需要解决什么问题,25 企业主体意识与项目成败 知 己知己 ,26,需求分析的两个层次, 战略性分析（宏观分析） 该不该上ERP 什么时机上ERP, 战术性分析（微观分析） 业务流程分析 信息流分析,制订目标寻求方案,诊断问题找出根源,知己宏观需求分析,26 需求分析的两个层次 战略性分析（宏观分析）,27

13、,并行作业/协同商务ERP,CRM/ERP,ERP/SCM/WMS,ERP/SCM,知己宏观需求分析,CEO,CIO,企业经营战略 如何 转换为 信息化战略,27企业战略3年内销售利润率 开发高附加值产品缩短,28,需求分析的战略要点,知己宏观需求分析,28需求分析的战略要点1. 置身于全球竞争的环境之中 ,29,置身于市场竞争环境,注意市场的变化,知己宏观需求分析,29置身于市场竞争环境注意市场的变化￥20052001200,30,企业管理诊断从何处入手,知己宏观需求分析, 影响企业生存与发展的大问题, 负面现象 失误 ：库存报废、交货延误、 挫折 ：定单丢失、坏账失控、 弱势 ：利润率低、

14、质量低下、 低效 ：处理不及时、多周折、 ,30企业管理诊断从何处入手知己宏观需求分析 影响企业,31,企业管理诊断（因果分析鱼刺法）,现象 原因分析（刨根问底）,销售利润率低,计划失控,品种不全,知己宏观需求分析,31企业管理诊断（因果分析鱼刺法）现象,32, 企业主体意识与项目成败 防范风险 企业定位 需求分析 宏观需求分析 微观需求分析 投资效益分析 目标及项目定义,知 己,知己 企业需要解决什么问题,32 企业主体意识与项目成败 知 己知己 ,33,微观管理需求分析（战术性）, 描述/分析：业务 / 数据流程 问题和改进方案 目标与评价方法 对软件功能的具体要求 实施阶段与周期,知己微

15、观需求分析,33微观管理需求分析（战术性） 描述/分析：业务 / 数据,34,现行流程分析,发现潜在客户,客户离去,知己微观需求分析,34现行流程分析发现潜在客户找不到人客户离去客户离去向销售经,35,查询库存信息,设计理想业务流程, 流程优化基于增值/共赢宗旨 流程重组需要信息技术支持 流程重组伴随权力下放,发现潜在客户,知己微观需求分析,35有签订销售合同查询客户信用无查询可用能力有查询库存信息请,36,需求分析的参考做法（案例）, 自上而下 请各级经理提出最头痛，最关心的问题, 自下而上 由系统人员描述存在问题的现有流程 找出流程中造成头痛的症结 提出消除头痛的理想流程 提出能实时提供经

16、理关心信息的理想流程, 自上而下 各级经理审查通过，确定目标,知己微观需求分析,36需求分析的参考做法 自上而下 自下而上 自上,37,知己 企业需要解决什么问题, 企业主体意识与项目成败 防范风险 企业定位 需求分析 宏观需求分析 微观需求分析 投资效益分析 目标及项目定义,知 己,37知己 企业需要解决什么问题 企业主体意识与项,38,效益开源与节流, 效益（举例） 降低库存量 (资金占用利息) 降低超储浪费 (资金占用利息、报废损失) 提高资源利用率 (增加销售收入) 减少采购成本 (争取优惠、减少管理费用) 提高交货履约率 (减少赔偿费) 加速资金回收与周转 (资金周转率) 减少财务差

17、错 (减少坏帐损失) 规范化管理对质量的保证 (降低质量成本) 成本控制与精确核算 (报价合理，明辨盈亏) 加快对市场的响应速度 (增加销售收入),知己投资效益分析,38效益开源与节流 效益（举例） 开源/节流知己,39, 资金投入, 调研、接待、差旅费用 咨询、培训等售前服务费用 软件费用（许可证费、资料费） 硬件费用（计算机、终端机、打印机、服务器 网络通信设施、自动识别装置） 新建机房、添加的办公设备 实施顾问费用（监理、售后服务费用） 二次开发和用户化的费用 日常维护费用（耗材、通信费用、工资等） 升级及每年支付的相关费用 软件淘汰造成的损失,投入总体拥有成本,总体拥有成本（TCO）,

18、知己投资效益分析,39 资金投入 调研、接待、差旅费用投入总体拥有成本,40,项目的有效寿命（年）,净 现 值（元）,0,净效益曲线,回收期, 效益分析, 资金利润率 投资回收期,根据投资效益分析来决定选购软件的价位,投资收益率与投资回收期,知己投资效益分析,40项目的有效寿命（年） 净0净效益曲线回收期 效益,41, 定性效益(不易量化的效益）,定性效益, 员工素质提高（复合型人才队伍） 规范业务流程，提高工作效率 摆脱事务主义，致力于实质性管理和决策 增加驾驭新商务机遇的能力 加强对客户的支持 改善同合作伙伴的关系 ,知己投资效益分析,41 定性效益(不易量化的效益）定性效益 员工素质提高

19、（,42, 企业主体意识与项目成败 防范风险 企业定位 需求分析 宏观需求分析 微观需求分析 投资效益分析 目标及项目定义,知 己,知己 企业需要解决什么问题,42 企业主体意识与项目成败 知 己知己 ,43,目标源自需求, 目标是判断成功的标尺 通过管理需求分析确定目标 目标必须上下一致、深入人心 目标必须量化，量化才能评价 高标准定位 目标必须积极可行 总体规划，分阶段实现,（盲目性-大忌）,知己确立目标,43目标源自需求 目标是判断成功的标尺（盲目性-大忌）知,44,信息化目标举例 （紫竹药业信息化目标）,1 产品准时交货率98 2 降低库存资金占有率 515 3 提高资金周转率 510

20、 4 提高流动资金周转率 510 5 降低采购成本 515 6 降低生产成本 2 5 7 降低管理成本 1030 8 提高利润率 2 5 9 提高存货周转率 510%10 提高应收帐款周转率 103511 物流、资金流、信息流集成率 90 12 减少管理人员 1013 投资回收期1年,知己确立目标,44信息化目标举例 1 产品准时交货率98知己,45,项目定义（Project Definition), 目标及范围 进度、完成期限 双方责任 沟通方法 实施方法 培训计划 工作量（天数） 风险估计及防范措施 验收标准及交付 费用及付款方式,知彼选择解决方案,45项目定义 目标及范围知彼选择解决方案

21、,46,知理-知己-知彼-知用,知理-知己-知彼-知用,知理-知己-知彼-知用, 知理知其然又知其所以然 知己企业需要解决什么问题 知彼选解决方案与合作伙伴 知用实现目标,46知理-知己-知彼-知用知理-知己-知彼-知用 知理-知己,47,知彼 选解决方案与合作伙伴,知理-知己-知彼-知用, 选型班子 选型要点 选择实施方, 选型班子,47知彼 选解决方案与合作伙伴知理-知己-知彼-知用,48,选型班子,知彼选择解决方案, 具备 ERP 基础知识，必须是“内行看门道” 熟悉管理的业务骨干，参加过需求分析 做好各项准备，制定计划和预算 秉公办事，不损公肥私 向企业总裁负责，建立各种文档,48选型

22、班子知彼选择解决方案 具备 ERP 基础知识,49,选型的一般步骤, 了解同行业用户的应用情况 初访软件公司 带着问题观摩演示 访问软件公司的用户 请咨询公司参谋 用企业的数据上机操练 招标与专家评审 洽谈与签约,知彼选择解决方案,49选型的一般步骤 了解同行业用户的应用情况知彼选择解,50,知理-知己-知彼-知用, 选型班子 选型注意要点 选择实施方, 选型注意要点,知彼 选解决方案与合作伙伴,50知理-知己-知彼-知用 选型班子 选型注意要点知,51,选型注意要点,知彼选择解决方案, 软件商的行业定位 软件产品的技术水平 软件公司的稳定性 文档及服务支持 售后服务及实施顾问的实力,51选型

23、注意要点知彼选择解决方案 软件商的行业定位,52,选型注意要点,知彼选择解决方案, 如何看待价格 合适的最好 明确服务水平 先软件后硬件,52选型注意要点知彼选择解决方案 如何看待价格,53,选择ERP产品功能考虑的重点要素, 表述企业的物料流程 确切表述产品结构 确切表述工艺流程 表述企业的资金流程 销售/采购业务流程 财务合并 表述企业的定单响应策略 表述企业的计划特点 表述企业的组织结构 实现供需链管理互联网/电子商务 能够适应企业业务流程重组/应变能力,企业/行业特点,（离散型、流程型）,（产业链位置）,知彼选择解决方案,53选择ERP产品功能考虑的重点要素 表述企业的物料流程,54,

24、适应中小制造业的 ERP 产品, 规模相对小，人力财力资源有限制、成长中 简洁实用、适应性 可扩展 应用范围比较专一（行业特点，又专又精） 共同点：产品创新、计划控制、流程优化、 信息集成、信息门户、电子商务。, 从信息化角度理解中小型企业 不 完全依据营业收入和人员数 根据行业特点、产业链上的地位、业务模式,知己企业定位,54 适应中小制造业的 ERP 产品 规模相对小，人,55,知理-知己-知彼-知用, 选型班子 选型要点 选择实施方, 选择实施方,知彼 选解决方案与合作伙伴,55知理-知己-知彼-知用 选型班子 选择实施方知彼,56,选择实施方, 做过哪些企业所在行业的项目，效果如何 首

25、席顾问及行业顾问的资历、背景、工作年限和业绩 对企业所选软件的熟悉程度 公司如何进行知识转移，提供哪些培训教育，有什么教材 如何处理管理变革和业务流程重组，有什么措施 用什么标准评价项目实施质量和成果 是否提供后期跟踪服务 考核实施服务工作质量的标准与方法 咨询费计算和支付方法，能否细分,知彼选择解决方案,56选择实施方 做过哪些企业所在行业的项目，效果如何知彼,57,几 点 忠 告, 在管理高层未理解 ERP 之前，不要上 ERP 系统 绝对不能让不理解 ERP 的人员去选择 ERP 软件 由参与需求分析的业务骨干去选择 ERP 软件，必须是内行看门道 谁选择 ERP 软件，谁负责 ERP

26、系统的实施 让接受了 ERP 培训的人员去实施 ERP 系统,知彼选择解决方案,57几 点 忠 告 在管理高层未理解 ERP 之前，知,58,ERP系统的更新问题,知彼选择解决方案, 有客观需求 系统流程过于固化（僵化） 不能适应业务流程和组织机构的变化 系统不能适应企业的生产流程特点和变化 企业业务发展（集团化、国际化、多元化） 原有系统不能适应。 产业链信息集成的需要，集成范围扩大。, 注意 需求分析和选型要注意远近结合 避免各种不良倾向和干扰,58ERP系统的更新问题知彼选择解决方案 有客观需求,59,知理-知己-知彼-知用,知理-知己-知彼-知用, 知理知其然又知其所以然 知己企业需要

27、解决什么问题 知彼选解决方案与合作伙伴 知用实现目标,知理-知己-知彼-知用,59知理-知己-知彼-知用知理-知己-知彼-知用 ,60,知用 实现目标, 管理以人为本 项目实施要点 项目实施评价 巩固措施 业务流程重组,知 用, 管理以人为本,60知用 实现目标 管理以人为本知 用,61,20,100,60,成功%,实施进程阶段,达到的效果,不能停留在“成功上线”,成功上线,巩固提高,知 用,6120 流程走通1010040 改造不合理流程6,62,提高竞争优势,信息集成与实时共享,绿色数据,效益是人用出来的,效益是人用出来的不是系统自动生成的,系统可以提高效率效率 效益,知 用,62提高实时

28、响应全面分析正确决策整体优化规范流程协同运作信息,63,信息应用不对称 彻底解决 “ 信息不对称 ”, 知情 ERP 解决信息不对称 你知、我不知 你知多、我知少, 知用 ERP 不解决应用不对称 你会用、我不会用 你用得好、我用不好 学习 消化吸收 改革 创新,知 用,63信息应用不对称 知情 ERP 解决信息不对称,64,知用 实现目标, 管理以人为本 项目实施要点 项目实施评价 巩固措施 业务流程重组,知 用,64知用 实现目标 管理以人为本知 用,65,ERP 实施进程中的要点,前期工作,领导层 培训,ERP 基础 知识培训,软件产品培训,产品信息,工艺信息,库存信息,参数设置,系统安

29、装 调试,系统/需求/可行性分析,需求信息,原型测试,培 训 最 终 用 户 / 扩 大 培 训,实 施 准 备,对比判别,二次开发需求,二次开发,模拟运行,二次开发,切换应用,巩固提高,全面实施,数据准备,1 2 3 4 5 6,硬件及系统员培训,程序员培训,选择方案,子系统实施,原型模拟,财务信息,项目定义,改进完善,模 拟,培 训,工作准则/工作规程,理解原理需求分析流程设计选择软件,知 用,65ERP 实施进程中的要点前期工作 领导层 ERP 基础,66,培训工作注意事项, 原则 立足自立自强与软件公司长期合作相结合 培训考核持证上岗 注意事项 企业各级培训教员 听明白 讲明白 管理思

30、想与信息技术应用并重 联系企业实际，解决实际问题 专业与全局结合 注意考核 温故知新 培训合作伙伴,知 用,66培训工作注意事项 原则知 用,67,数据准备注意事项, 先培训，再准备数据 数据准备的难度（开拓信息资源） 手工管理使用的数据 手工管理虽然使用，但不规范 手工管理未曾使用的数据 先“静态数据”，后“动态数据” 投入人力直接影响项目实施进度 发扬团队精神，协同整理数据 分析数据的合理性 建立保证数据准确的激励机制,知 用,67数据准备注意事项 先培训，再准备数据知 用,68,模拟目的与注意事项, 目的 熟悉系统、弄清问题、 练兵/试制、有利切换 注意事项 检查数据的合理性与准确性 带

31、着问题模拟 记录备案，作为业务规程的基础 开门模拟群众基础,知 用,68模拟目的与注意事项 目的知 用,69,系统切换的原则与顺序, 急用先上 易上先上 按流程分步实施，保证信息集成 立竿见影，见效益，增信心 由里及外 切换顺序列入实施计划,知 用,69系统切换的原则与顺序 急用先上知 用,70,工作准则与工作规程, 定义 准则：处理各种事务或问题的原则或规则。 规程：在新的业务流程基础上制定的事务处理顺序和步骤。, 内容 标题 (业务名称, 版次, 编制人, 编制日期, 审批人, 审批日期) 工作任务与范围 使用数据/文件及操作程序号 责任关系 工作流程及例外事件处理准则 业务流程图（部门、

32、岗位、指令、处理时间） 输入输出的 报表/凭证/票据 标准格式, 特点 按照新的业务流程编制，“新宪法”。人治到法治、巩固成果。,知 用,70工作准则与工作规程 定义 内容 特点知 用,71,知用 实现目标, 管理以人为本 项目实施要点 项目实施评价 巩固措施 业务流程重组,知 用,71知用 实现目标 管理以人为本知 用,72,实 施 评 价, 实施评价是企业的自我检查 评价是进取不懈的推动力 评价必须与目标对比 按计划实现目标就是成功 用数字说话量化 效益永远是主要标志,知 用,72实 施 评 价 实施评价是企业的自我检查知,73,MRP II 企业ABCD 评级, A 级：实现物流信息同资

33、金流信息集成 B 级：实现闭环MRP C 级：仅实现物流信息集成 D 级：基本上停留在数据处理水平,不足 没有对照目标 没有考虑过程（只看结果） 没有巩固措施,是 APICS一些专家的建议 不是 APICS 的标准 工业标准 进入市场的必要条件,知 用,73MRP II 企业ABCD 评级 A 级：实现物流信,74,评价 ERP 实施效果,知 用,74评价 ERP 实施效果 项目进程 巩固措施,75,知用 实现目标, 管理以人为本 项目实施要点 项目实施评价 巩固措施 业务流程重组,知 用,75知用 实现目标 管理以人为本知 用,76,怎样巩固成果, 有一支复合型人才队伍 行业管理、信息技术、

34、工业工程、项目管理, 持续培训与提高 企业的教员和教材, 健全“法治” 工作准则与工作规程, 更高目标 改革创新、优化流程、扩大应用, 全面应用 从老总到员工，工作支柱,知 用,76怎样巩固成果 有一支复合型人才队伍 持续培训与提,77,知用 实现目标, 管理以人为本 项目实施要点 项目实施评价 巩固措施 业务流程重组,知 用,77知用 实现目标 管理以人为本知 用,78,正确理解业务流程重组 （Business Process Re-engineering, BPR）, “从根本上重新思考并彻底从新设计业务流程， 以实现在关键业绩上，如成本、质量、 服务和响应速度，取得突破性(戏剧性)的进展

35、”。 M. Hammer & James Champy（1991）, 正确理解： 讲的是：思维方式 ，不是：改革力度, 脱离 3C （客户，竞争，变革）大前提，会迷失方向,知 用,78正确理解业务流程重组 （Business Proces,79, 经常想想： “有什么必要一定要干我们现在在干的事” ？ “为什么一定要用现在这种工作方式来干” ？ “为什么一定要由这个岗位来做这件工作” ？ “怎样才能使供需链上的各种流，流快/流多？,不要把习以为常的事当成是理所应当的事,解放思想 追求卓越,知 用,79 经常想想：不要把习以为常的事当成是理所应当的事解放,80,从牛角尖里钻出来（案例）, 动机：

36、客户要求知道每件铸件的化验报告 措施：每一件铸件上铸出炉号和铁水包号 问题： 铁水量不够 砂型作废 砂型数量不足 铁水作废 铁水成分不对 砂型、铁水都作废,知 用,从根本上重新思考 客户只是要知道化验结果 并彻底重新设计 把炉号和包号改为流水号,80从牛角尖里钻出来 动机：客户要求知道每件铸件的化验报,81, “与重组相关的最重要的技术是ERP系统的应用， 一种集成的软件系统不仅支持单项的业务， 而且支持完整的业务全流程。 尝试实施 ERP 系统的公司， 如果不是事先或同步地进行业务流程重组， 将会对实施地结果感到失望”。 M. Hammer Reengineering the Corpora

37、tion前言（2001）,业务流程重组与 ERP（Hammer 教授最新论述）,知 用,81 “与重组相关的最重要的技术是ERP系统的应用，业务,82, 如实地描述现有的业务流程 找出现有业务流程的症结 提出一个理想的业务流程 着手改进不需要信息技术支持的业务流程 实施 ERP 改进需要 ERP 系统支持的业务流程,业务流程重组的步骤,知 用,82 如实地描述现有的业务流程业务流程重组的步骤定期知,83,采购订单下达,跟踪,检验,原料库、发料,接收销售订单,制造,检验,发货,需 方,供 方,1. 传统模式,供需链管理下的采购流程,成品库,电子商务/ EDI,制造,检验,生产线（使用点）,供需合作伙伴（业务流程重组）,2. 供需链管理模式,VMI,运输,运输,知 用,83采购订单下达跟踪检验原料库、发料接收销售订单制造检验发货,