《阿米巴经营》读书笔记优秀领悟.doc

阿米巴经营读书笔记优秀领悟 阿米巴经营读书笔记优秀领悟1昨天到稻盛和夫(北京)管理咨询公司，与两三年没见面的郭红波就在咨询客户中推行稻盛和夫的阿米巴经营进行了探讨。回来之后，我又把读过两遍的阿米巴经营拿出来，看到自己在书也中随手写下的感悟，就想在自己的博客中整理一番，以便对该经营模式的再认识。稻盛和夫在致中国读者中写道：所谓阿米巴经营是一种经营方法，简而言之就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。这就让我想到我们在上世纪80年代所推行的划小核算单位、内部模拟市场制、内部银行核算制等经营方法。我们现在听不到这些经营创新方法，好像寿终正寝了，追其原因有三：第一，那是政府行为在推行，而不是企业自愿或自创;第二，当时国有经济占主导，企业领导归政府指派，一朝天子一朝臣，推行此经营方法的领导一换下一任领导又要用自己认为好的管理方法;第三，核算量增大，都压在财务部一个部门，他们会迎合实施效果不佳的部门一起找各种借口让企业中止这项工作。我们回过头来看稻盛和夫给阿米巴经营的定义，该经营办法的目的是培养具备经营者意识的领导和全员参与型经营。这就让领导能提高素养，员工也能参与经营，把全体员工的积极性调动起来。不是模拟市场，而是让人人面对市场;不是模拟核算，而是独立核算。没有避风港，没有借口，这是培养经营者的沃土。稻盛和夫在序言中还讲到：如果缺乏像阿米巴经营这样精细的管理会计体系，企业将很难取得长久的发展。管理会计就是管理者的会计，没有难懂的会计科目，没有苦涩的会计准则约束核算，都是显示的是跟经营决策相关的及时数据，能够支持决策。大多数企业都按照国家规定成立财务机构，由会计人员按照国家规定核算出纳税报表，这些数据对未来的经营决策意义不大。企业各个单位都应该像记家庭流水账一样对自己的收支了如指掌。不用管核算的形式，只要能反映自己的经营结果就好，这就是管理会计的出发点。老先生指出要把追求正确的做人准则当作实施阿米巴经营的基础。他所要表达的做人准则就是3岁小孩知晓，80老老翁能做到的做人道德规范。不用长篇大论，不用过分渲染，就像我们强调的按照中小学生守则去做，这个社会就会好得多。阿米巴经营读书笔记优秀领悟2本书从为什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意义，到阿米巴如何操作，是稻盛经营理念的精华所在，也是稻盛实学的代表作品。有的人觉得这本书讲的有点复杂，其实这很正常，因为稻盛是从一个大公司(上万员工)的角度来写一个公司的经营方式的，没有接触过的人自然会觉得陌生和棘手。但其实，这之间的内容对我们经营或者管理公司是有启发意义的。稻盛从7个人的团队创业开始，不到5年间员工就超过100名，于是超出了他自身的管理经营能力范围，所以突发奇想把企业分成一个个小的阿米巴(就像是国内所说的各种部门)，以确立与市场挂钩的部门核算制度、培养具有经营者意识的人才、实现全体员工共同参与经营为目的，追求销售额最大化和经费最小化(其实很多精明的人会笑他，这不就是利润最大化吗，讲的这么深奥干嘛，但其实有他的内涵之处)。一、为了确立与市场挂钩的部门核算制度，稻盛采取了内部购销制度。我们往往认为销售部门是盈利中心而制造部门是成本中心，所以由销售部门来管理利润(这也是中国大部分企业销售部都比较牛皮哄哄的原因)，而在稻盛看来，制造部门才是利润的源泉，对部门收入的做法如下：假设60元成本的产品用100元单价销售10000个，销售额就是100万，销售部门提取10%的佣金10万元作为销售部门收入，而100万减去60万成本再减去10万佣金就剩30万是制造部门的收入;但是市场竞争激烈，该产品的售价跌到90元一个，那销售额为90万，成本不变的情况下制造部门的收入只有21万，立刻减少了9万元收入。也就是说一旦售价发生变动，制造部门就会清楚对自身部门的核算产生多大的影响，于是努力降低成本使核算恢复到原有水平。二、培养具有经营者意识的人才。其实这点我是很赞同的，很多商学院的理念就是如此，要培养自己的接班人，不仅传承了企业的价值观和理念，还使下属的能力提升，这是企业最重要的财富之一。三、实现全体员工共同参与的经营。这其实就是要灌输稻盛的经营哲学了，在把权利下放的同时，将利他主义、大家族主义思想灌输给下属，告诉大家：你们看，我作为经营者身先士卒，即使牺牲自身利益也要竭尽全力地为全体员工谋福利，绝不是中饱私囊，也不是榨取工人的劳动力。但其实这个我认为是最难做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齐。稻盛的做法是把追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献定为公司的经营理念，形成了超越劳资对立而能团结一心的企业环境，同时他通过晨会等形式向全体员工公开有关阿米巴及公司经营情况的主要信息，让员工认为自己不仅仅是一个工人，而是成为并肩工作的伙伴，并具有经营者意识。很遗憾的是，我在厦门工作的单位并没有这样做，所以经常的情况是我们在不了解财务状况，也不特别明确公司战略步骤，甚至不清楚一些政策，造成员工迷茫，对公司失去信心，或者要开拓市场的时候被告知资金不能支持，这也是以后我们要注意的问题。再往下讲就是经营哲学了，稻盛的活法、敬天爱人等，一方面对别人的就是说敬天爱人，稻盛认为经营就是经营者的人格的投影，你要对别人好，对组织好，甚至可以为了企业牺牲自己的利益;另一方面，也要求员工工作要竭尽全力，代表思想是：你做一个事，如果没成功那一定是因为你没有尽全力，如果你一天24小时在为这个事而努力，那你一定能办成。属于典型的日*化。写了构建阿米巴的原因和应有的哲学背景，再来就是阿米巴的组织构建。应该根据职能设立组织，比如说制造、研发、销售、管理等，要重视提拔和培养年轻人才担任领导，组成能应对市场变化的灵活组织。本书的重点在于第四章，将阿米巴经营的实操环节进行纸面化，通过提出单位时间核算制来评估每个阿米巴的战斗力，并以此来评价阿米巴盈利或是亏损，从而做出及时的对策。其实这就是一项非常先进而且详细的新颖会计方法，通过财务来体现公司的状况，不仅可以激励员工，并且可以节约资源，对市场有敏锐的嗅觉，应对变幻莫测的市场环境。具体内容就不一一写出来了。阿米巴经营并不适合所有的公司或组织，对于经营而言，在我看来就像是对症下药，经营方式并没有最好一说，只有最合适的讲法。所以寻找最合适的经营方式仍旧是现代经理人最迫切解决的课题。对于中国企业来说，并不是完全的不适合阿米巴经营，但是要采取这种经营手段，除了要提高每个阿米巴领导者的个人素质和魅力之外，还要增加不少的管理费用，同时也会承担产生内部矛盾上升的风险。在中国实行阿米巴经营的几大难题：1、员工的思想观念：中国员工的思想观念大都传统保守，市场意识淡薄。同时，在没有任何哲学思想的支撑时，中国员工很少能有利他思想，大多希望通过获得权力来中饱私囊。光这第一点我就觉得就很难操作。2、定价问题：定价是经营之本，目前中国的大部分实体分厂都是按照实际成本进行流转，而按照阿米巴经营的模式的话各阿米巴要进行购销处理，这就涉及各道工序的定价问题，而一些不提供实体物品只提供服务的阿米巴如何进行定价，如维修部门。3、业绩激励问题：目前中国采取的激励制度大多和欧美企业类似，运用提成方式，多劳多能则多得，而阿米巴经营方式下则是较多的进行精神鼓励，让员工感受到别人的认可，这大多符合日本的社会情况却在中国较不通用。当然，这种考核制度还是非常的可行，至少在稻盛创建的2个世界500强中非常有用，目前中国也有许许多多的大中企业在学习这种经营模式，同时也在接受以人为本、以理为先的思想，试着唤醒员工的激情和梦想，超越家庭的大家族主义，等等，对我们将来管理公司都是具有不可磨灭的指导意义的。阿米巴经营读书笔记优秀领悟3阿米巴是每天有听马丁在读。然后也听马丁解释阿米巴经营模式的特点，自己也有大略的看一遍。马丁觉得，我们曦蕾国际将来有一天也可以运用阿米巴的模式，但是目前，可能还不行。我对阿米巴模式的了解是这样的：1、每个部门都有独立的核算，包括支出和收入，都是独立计算的。2、并且每个部门都可以独立完成部门的业务，和独立寻找业务，来赚钱。3、每个部门可以实施企业的理想和方针，和企业共同发展。就像马丁说的，目前我们的公司只靠销售部在赚钱，那其他部门可不可以赚钱呢?我想一想，是可以，无论是技术部，还是培训部，将来有一天都是可以出来赚钱的，技术部，可以为我们公司创造利益的同时，也一样可以为其他公司创造。培训部为我们公司进行培训的同时，其实也可以招纳其他的公司和我们公司的员工一起培训，但是这些是需要整个架构模式的。我的理解是这样子。不过这本书里面，稻盛先生对这些年轻的员工说过一翻话，我是受益匪浅的，他是这么说的：“你们如果有勇气离开公司，那为什么没有勇气相信我呢?我用我的生命作赌，为了大家我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念经营公司，你们可以砍死我”非常佩服稻盛先生的承诺，最终稻盛先生也没有令这些青年失望，看到这里，我想起了老大问过的一句话：你打算跟着我多久?”然后我就说：“我打算跟一辈子。”其实当时说这句话，我是真心发自内心，我觉得，我是那种，其实我有勇气离开公司，但是我更加有勇气相信老大!所以，老大，你要加油，一定要将自己的事业做到发光发亮，完成你的3年，5年的目标，相信你可以的!阿米巴经营读书笔记优秀领悟4我这人一惯不爱看书，每次拿起书就像听到一首催眠曲，不知不觉得睡着了。这次清明节三天假期能完完整整的看完这本书全归功于天气。由于天天下雨，外出不方便只能宅在家里。为了打发时间所以拿起了这本书阿米巴经营。阿米巴经营这是由日本资深企业家稻盛和夫依据亲身管理经验编写的书籍，书中主要介绍了他自创的经营模式。全书共分为五章：每章主题明确，观点通俗易懂。首先令我触动的是书中描述的经营者与员工关系。阿米巴经营中提到京瓷把“追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步发展做出贡献”定为公司的经营理念。让全体员工为了公司的发展而齐心协办地参与经营，在工作中感受人生的意以及成功的喜悦。实现“全体员工共同参与经营”是阿米巴经营目的。阅读阿米巴经营后，我终于明白，每个人都是团队中一个不可分割的部分，只要给予每一个员工一个应有的责任感，就能够激发出他们工作的激情与热情，从而不断培养具有经营者意识的人才，为企业的发展壮大，提供源源不断的管理者。企业的发展就能够进入一个良性循环。企业拥有了一个好的制度或者模式。阿米巴经营读书笔记优秀领悟5阿米巴，原指单细胞动物一类，这类生物结构简单至极却能独立生存。也因为这一特性，阿米巴概念被企业界的“老干爹”稻盛和夫先生引申到了京瓷的管理模式当中阿米巴经营管理模式。企业被划分为多个阿米巴，各阿米巴之间相互独立，独立经营、独立核算，而划分的依据可以是部门也可以是一道加工程序。阿米巴的划繁至简最终体现的结果是实时。根据实时的结果进行及时反馈，根据反馈后的实践又得出实时的结果，每天、每次进步一点点，幂次方的力量带来的是京瓷与KDDI进入世界500强的必然。阿米巴的独立经营是建立在独立核算的基础上，以利润的最终结果作为阿米巴价值的体现。而利润的核算方法单位时间核算法，是阿米巴运行的基础工作。不同阿米巴的单位时间核算法虽有大小的差异，但基本思路不变。单位时间核算=(总收益费用)/总时间。以生产一瓶矿泉水为例，来对上述公式做个说明，我们把矿泉水的生产简分为塑料瓶制造、矿泉水装入、瓶外包装、瓶盖加工、装箱、销售阿米巴。这几个阿米巴之间是可以相互交易的，例如矿泉水装入阿米巴是需要从塑料瓶制造阿米巴购买塑料瓶的，装入矿泉水后卖给评外包装阿米巴。卖出所得购买费用=总收益。费用除了包含本阿米巴的各项支出，同时也要根据受益程度将各职能部门费用分摊至各阿米巴(工资费用不计入，一是可能导致工资高的人被阿米巴领导人赶走，二是员工不应该被看做成本而是作为一个资本存在)。总时间除了正常工作的时间，也包含加班时间以及各职能部门分摊的时间。单位时间核算已计算出，但费用中并未包含工资费用，也因此单位时间核算必须要高于全公司平均工资，公司才能保证盈利。数据的公开透明。阿米巴的数据是公开透明的，每个员工都要掌握数据，只有在掌握各环节费用收支的情况，才能在此基础上进行方法的改进，进而提高阿米巴的单位时间核算。例如，当员工发现最近办公纸张费用比较高时，他会想尽一切办法节约使用并将心得分享给大家。数据的公开透明，得益于阿米巴的会计核算方式，没有阿米巴的独特会计核算，是很难得出即时、易懂数据的，这里我们也有必要介绍下阿米巴的财会准则。物与票据一一对应原则是支撑阿米巴会计原则的要素之一，物与票要同时移动，当它们从一个阿米巴过渡到另一个阿米巴时，意味着交易的完成。例如矿泉水装箱阿米巴将1000箱水和票据一起送到出货仓库，意味着交易的完成，至于出货那就是销售阿米巴的事情了。购入既视为费用的发生，以塑料瓶制造阿米巴为例，其本月购入了未来三个月的原料，按照一般会计准则会进行三个月费用的平均，但是根据阿米巴的会计核算方式，会直接计入一个月的费用，只是备注下这是三个月的总额。可以说，阿米巴极大的简化了一般的会计准则，让核算更加的迅速，让数据更加的易懂，为数据的公开透明创造了条件。数据的实时反馈。在阿米巴的管理模式下，阿米巴的当天的实绩得以第二天就可以反馈给员工。没有什么能比员工既时看到自己工作结果来提高工作热情的了。当员工第二天看到前天的工作业绩，并跟其他阿米巴的实绩进行比较，竞争意识便会显现。每天，员工都会根据数据进行反思与业务上的摸索，每次摸索带来的创意，都会带来单位时间核算的增长，如何减少次品的产生、如何减少费用的支付，他们想的只是更好的完成任务。单位时间核算的增减就是他们的绩效指标，也就是说他们每天都在进行着考核，并在考核的结果上进行反馈，进而做出更出色的成绩，这也是我们大多数企业所追求的绩效考核日常化、量化，更多的盈利就是阿米巴的终极目的。可能大家会说每天的统计会非常的麻烦，其实不然，当体系搭建完成后，每天的统计只是建立在重复性的工作上，过程很简单，统计结果也非常精确。相反如果一个月统计一次，过程很麻烦，结果也不甚精确，且阿米巴的工作计划依据于数据，并根据实时数据进行工作的调节，高效、精确的数据是一切工作的基础。领导人才的培养。阿米巴作为一个独立的利润中心，其经营管理更加的类似于一个公司，所以阿米巴领导人相对我们平常公司的部门领导，更能得到全面的锻炼。阿米巴之间的相互交易是市场化的，没有上级领导的定价，一切主导权都在阿米巴领导人。三个人里面就有可能有一个人具有领导人的潜质，阿米巴的组织小而简单，更容易让年轻人上手，自信也从一点一滴建立起来。在追求组织利润的过程中，极大的培养了自己的商业思维与逻辑，进而极短的时间培养了一批具有领导人才的中坚力量。每个人都有可能成为阿米巴领导，每个人都有表现自己的欲望，他们争相创新、钻研，以求能达成个人与阿米巴的共赢。市场的实时反馈。产品的价格是由市场决定的，客户会在多家公司生产的产品中间进行选择。当客户指出一个接近成本的价格，你是否能接受，当回答否的话，那么这个客户极有可能丢失。当产品同质时，你唯一能选择的路径就是不牺牲质量的情况下不断的降低成本，但制造部门只负责生产，难以接触市场环境，对市场信息也不太敏感，当市场价格普遍降低时，制造部门只得被动去降低成本，产品便有可能在此时失去市场。阿米巴模式很好的解决了这个问题，让被动变成了主动。例如，销售阿米巴接到了1000万元的订单，那么这1000万就是制造阿米巴的生产金额。这1000万在制造阿米巴中是由成本、支付销售的佣金、阿米巴要获得的利润构成，支付销售的佣金是一定的，要想获得更多的利润，制造阿米巴只能想尽办法通过创新生产科技、改善生产环节，减少费用开支、减少次品率、增加工作效率等手段以期减少成本。通过阿米巴交易的传递，各个阿米巴都与市场保持了联系，并且衍生为一个市场生态圈。阿米巴模式的出现其实是意识形态的根本改变，通过以上的分析，我们也可以看出，阿米巴充分放权，极大的调动了员工的积极性，通过核算体系的建设，让市场完美的渗透到了公司当中。各阿米巴之间的相互交易，价格如何定，与谁进行交易，如果某阿米巴生产的半成品性价比太低，其他阿米巴甚至可以选择购买其他公司的半成品，也因此市场更近一步渗透，这也是我们通常所说的“要市场，不要市长”。阿米巴的出现在经营管理圈内上可以算作是一个重大发明，当我们都抱着“作为人，何为正确”的经营哲学，又何尝不会出现第二个“阿米巴”。