【参考使用】自学考试11466《现代企业人力资源管理概论》复习大纲.docx

2014年现代企业人力资源管理概论复习大纲现代企业人力资源管理概论史习大纲题型分析及答题技巧：根据近几年出题经验推断。卷面：字迹工整，卷面整洁，行距适当大一点，搏印象分“一、雎选：20小题，每题I分答题技巧：认真看题，几个选项中选出最优答案，参考辅导练习册及历年试二、多选：10小时，每题2分答题技巧：难度较大，用排除法准确率较高，参号辅导练习册及历年试题。三、简答题：5小题，每超5分答题技巧：分段陈述。每个要点居段落首句,每个要点需展开解述至两句。四、论述题：5大题，每题10分答题技巧：分段陈述。每个要点居段落首句，每个要点需展开三至五句。五、案例分析1大题，每题15分答题技巧：教材案例可作参考。其它如论述题。书本考点第一章人力资源管理基本概念与原理一、人力资源概念：P4人力资源是指在一定时间空间条件卜.，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。人力资源的内涵至少包括劳动者的体质、智力、知识、经验和技能等方面的内容。人力资源管理是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的目标.二、人力资源六特点：P4易考多选1、自有性2,生物性3、时效性4、创造性5、能动性6,连续性三、人力资源管理基本原理（10种类型，掌握其内容及例子）：P914易考单选1、战略目标原理2、系统优化原理3、同素异构原理4、能级层序原理5、互补优化原理6、动态适应原理7、激励强化原理8、公平竞争原理9、信息激励原理10、文化凝聚原理四、人力资源管理中常见的误区（10种，掌握其内容及例子）P14-18易考总选1、举轮效应2、投射效应3.首因效应4、近因效应5、偏见效应6、马太效应7、回报心理8、嫉妒心理9、蛾维心理10、攀比心理第二堂微观人力资本投资与管理（不纳入考点）第:章企业战略与人力资源战略规划一、人力资源管理理论和实践经历的两次重要转变：人事管理一人力资源管理一战略人力资源管理P46企业不同发展阶段的人力资源战略核心：掌握四种阶段的特点和重点P48-501,初创阶段2、成长阶段3,成熟阶段4、哀退阶段企业战略与人力资源之间的关系:P51-52企业战略与人力资源战略之间的相互匹配是实现企业经营目标，提高企业竞争力的关键所在。I、企业战略是制定人力资源战略的前提和基础。2、人力资源故略为企业战略的制定提供信息。3、人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障4.制定和实施人力资源战略规划的意义：P54-55人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件。人力资源规划是组织管理的重要依据人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用。人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性。五、人力资源战略规划的程序和方法:P5973信息的收集、整理确定规划期限根据企业整体发展规划，运用各种科学方法预测出组织对未来人员的要求对现有的人力资源战略规划进行反馈、调整二、人力资源外包的内涵与外延:P74所谓外包，是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本'提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。人力资源管理业务外包，是指在企业内部资源有限的情况卜.，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。1.人力资源外包的影响因素:"9-80环境因素2、组织及文化特征3、人力资源管理系统第四章组织发展与职位设计一、职位设计的原则：P87-881、因事设岗原则2、规范化原则3、系统化原则4、最低数fit原则职位设计的形式P901、职位轮换2、工作扩大化3、工作丰富化4、以员工为中心的工作再设计二、职位设计方法P93-96【、科学管理法2、人际关系法3、工作特征模型法4、HP职位设计方法优秀业绩工作体系：科学管理法+人际关系法5、其它方法-一辅助工作职位设计法三、组织结构设计的原则P1.OO1、目标致原则2、精干高效原则3、分工与协作原则4、集权与分权相结合原则5、稔定性和适应性相结合原则四、组织发展的基本内容P105-106组织的具体内容一般包括三个方面：组织方面、技术方面、个人与群体方面1、组织方面传统的组织形式往往是依赖正式的规则和条例、决策的集权化、严格的权威等级、工作责任的狭隘，强调的是遵守程序和规则，被称为“机械式”的组织形式，其实，这种组织的形式在本质上类同于喟伯提出的“官僚体制，虚拟组织是员工可以不顾时间、距离以及组织边界，利用计算机网络一起工作，迅速便利地共享知识0信息网络是虚拟组织的支柱，虽然规模小,但是可以发挥E要商业职能的核心组织。2、处工方面员工方面的组织发展主要是强调以人为中心的理念，在研究中，重视对员工的个人训练和团队建设。3、任务、技术方面任务和技术方面的组织发展强调的是组织任务多样性、完整性和意义，加强工作的货任性和及时反馈工作结果的信息，从而利用工作的本身的激励因素来提高组织的发展，工作生活侦量管理就是所能采取的措施之一。第五章员工选聘与面试一、招聘的原则：P1201公开、公平原则2、竞争、全面原则3、能级、择优原则4,低成本、高效率原则二、内部招聘的途径P128-1291、内部提升（优缺点见P130看看）2、内部调动3、工作轮换4、返聘三、外部招聘的途径与方法P131-138校园招聘的明显不足之处P134I、许多毕业生，尤其是优秀毕业生在校园招聘中常常有多手准备2、刚刚进入劳动力市场的毕业生，由于碇乏实际工作经验，对工作和职位容易产生种不现实的期望3、学生气较全，在工作配合、等级管理、制度理解执行等方面会有欠缺流动率较高，不能给企业一种安全感，甚至有时候第一份工作就是他们的跳板。5、校园招聘相对于其他一些招聘形式来说，成本比较高，花用的时间也较长。1、招聘广告2、校园招聘3、人才中介机构4、网络招聘5、员工推荐四、网络招聘的优点P135-137网络招聘也称在线招聘或电子招聘，它是指利用互联网技术进行的招聘活动,包括信息的发布、简历的搜集整理、电子面试以及在线测评等.I、通过在线招聘可以使企业获得更大规模的求职者储备库2、对于某些技术性较强的工作来说，在线招聘所能够获得的应聘者素质比较高3、适应性强，不受时间、地域和场所等条件的限制，供需双方足不出户即可进行直接交流，使得组织和求职者之间的信息传递速度加快。4、网络招聘相对来说比较便宜，既节约/传统招聘活动中的参会费、交通费、差旅费、广告费和人工费，又节省了人力资源管理部门的精力和时间，因而具有很高的“产出、收入”经济性特征。五、网络招聘的实施P1.36I、发布招聘信息2、搜集、整理信息与安排面试3、进行电子面试第六堂素痂测评理论与方法一、素质测评的功能：P166-167I、自我了解、自我设计与自我开发2、人力资源科学配置的有效工具3、人力资源开发与员工培训的依据4、员工激励的有效手段5、人力资源普杳和人才库建立的依据二、胜任特征模型之胜任特征P181胜任力是指在一个组织中绩效优异的m工所具备的能够胜任工作岗位要求的知识,技能、能力和特质.胜任力具有三个重要特征：1、与m工所在工作询位的耍求紧密联系，也就是说它在很大程度上会受到工作环境、工作条件以及岗位特征的影响.在某一工作闵位上非常全要的知识技能，在另外一个工作岗位上可能会成为制约其发展的阻碍因素。2、与员工的工作绩效有密切关系，或者从某种角度来看，它可以预测员工未来的工作绩效。3、运用胜任力这一概念能够将组织中的绩效优秀者与绩效一般者加以区分。换句话说，优秀员工与一般员工在胜任力上会表现出显著性的差异,组织可以将胜任力指标作为员工的招聘、号评以及提升的主要依据之%第七堂职业生涯设计与管理一、职业生涯设计的概念：P201职业生涯设计是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素,组织因素和社会因素等进行分析，进而制定人在一生中的事业发展战略与实施计划.二、职业生涯设计的负贡人P2021、历工本身的贡任2、上级管理人员的货任3、组织的贡任三、职业生涯设计对个人的作用P202-2031、帮助个人确实职业发展目标2、做策个人努力工作3,引导员工发挥潜能4、评估工作成绩四、职业生涯设计对企业的作用P203-2041、保证企业未来人才的需要2、使企业留住优秀人才3,使企业人力资源得到有效开发五、职业发展阶段理论P205阶段、探索阶段、立业和发展阶段、衰退阶段。对于个人整个职业生涯的划分方法，以萨珀的职业发展理论最为著名。他从终于发展角度出发，把推个人生分为成长六、职业锚的含义和类型P207业自我观由3部分内容组成：自省的才干和能力，以各种作业环境中的实际成功为基础；自省的动机和需要，以实际情境中的自我测试和自我诊断的机会以及他人的反馈为基础；自省的态度和价值观，以自我与雇佣组织和工作环境的准则和价值观之间的实际遭遇为基础,职业锚是个人和工作情境之间早期相互作用的产物，只有经过若干年的实际工作后才能被发现，职业锚核心内容的职职业锚的类型：1技术智能型2,管理型3、创造型4、自主独立型5、安全稔定型七、能力与职业吻合的原则P210211I、能力类型与职业相吻合原则2、能力水平与职业层次相吻合原则八、员工自我的职业生涯管理P217组织内部职业发展通道模型P220-2211、第种发展途径是垂直运动，也是最为人熟知的一种2、第二种发展模式是向核心集团靠拢3、第三种发展途径是在机构内部不同部门之间的轮换1、增强职业敏感2、提高学习能力，防止技能老化3、维持个人的工作与家庭的平衡沙因的职业锥体现在机构内部的三种发展途径：十、“玻璃天花板”效应P227-228“玻璃天花板M效应也被叫做职业生涯高原，是指员工已不大可能再得到职务晋升或承担更多责任，尽管发展通道和更离U次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一U玻璃挡着，可里而不可及。“玻璃天花板”效应常常靓现为职业发展的停滞状态,按照造成停滞状态的原因来划分，分为结构型停滞、满足型停滞、生活型停滞。员工遇到事业的“玻璃天花板”的原因包括：1、缺少培训2、低成就需要3、不公平的工资制度或工资提升不满意4、岗位职贵不清5、由于缺少发展机会而造成的职业成长过慢。第八章员工培训与发展一、员工培训与开发的原则：P2371、战略原则2、长期性原则3、按需施教、学用致原则4、投入产出原则5、培训方式和方法多样化原则6、全员培训与重点培训相结合二、培训需求分析P243培训需求分析就是在企业培训需求调查的基础上，采用全面分析与绩效差距分析等多种分析方法和技术，对企业及其成分在知识、技能和目标等方面进行系统分析，以确定是否需要培训，以及培训的内容。企业培训需求分析具体内容的3个层次是：组织分析、工作分析和人员分析三、培训计划内容P246-2511、选定培训对象2、遴选培训者3、设计培训内容4、选择培训形式和方法5、培训时机选择6、培训工作组织第九章员工激励类型与模式一、激励的特性：P274激励理论概览（理解）P275-276激励的原则P2762771、物资和精神激励相结合的原则2、充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则3,实事求是原则4、公平公正原则5,区别时待、适度激励原则6、系统性原则7,目标结合原则1、系统性2、易逝性3、社会性4、信用性5、有限性1、需要层次理论2、双因素理论3、ERG理论4、期里理论5、激励需要理论6、公平理论二、影响员工激励效果的因素P278-2801、企业外部环境：经济发展水平、传统文化、社会环境2、企业内部环境：管理方式、领导方式3、个体因素：收入水平、受教育程度、年龄与工龄、性格特征、个人价值三、文化激励P288文化的激励性是指文化本身所具有的激发组织成例与组织目标的实现保持一致的动机的特“企业文化的功能P288-289I、企业文化可以加强企业对职工激励的功能2,企业文化可以增强企业内部职工的凝聚力3、良好的企业激励文化有利于降低企业的成本四、提高企业文化有效性的基本措施P288-289I、从个人愿景到共同愿景五、人力资源管理理论和实践经历的两次重要转变：人事管理一人力资源管理一战略人力资源管理P46企业不同发展阶段的人力资源战略核心：掌握四种阶段的特点和重点P48501、初创阶段2、成长阶段3、成熟阶段4、衰退阶段企业战略与人力资源之间的关系:P51-52企业战略与人力资源战略之间的相互匹配是实现企业经营目标，提高企业竞争力的关键所在。1、企业战略是制定人力资源战略的前提和基训。2、人力资源战略为企业战略的制定提供信息，3、人力资源故略是企业战略目标实现的有效保障4.制定和实施人力资源战略规划的意义：P54-55人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件“人力资源规划是组织管理的重要依据人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用。人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，谑动员工的积极性。五、人力资源战略规划的程序和方法:P59-73信息的收集、整理确定规划期限根据企业整体发展规划，运用各种科学方法预测出组织对未来人员的要求对现有的人力资源战略规划进行反馈、调整六、人力资源外包的内涵与外延：P74所谓外包，是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本,提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。人力资源管理业务外包，是指在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞小优势，仅保留其最具竞强优势的业务，而将其业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。1.人力资源外包的影响因素:P79-80环境因素2、组织及文化特征3、人力资源管理系统第四章组织发展与职位设计一、职位设计的原则：P87-881、因事设岗原则2、规范化原则3、系统化原则4、最低数量原则职位设计的形式P901、职位轮换2、工作扩大化3、工作丰富化4、以员工为中心的工作再设计二、职位设计方法P93-961、科学管理法2、人际关系法3、工作特征模型法4、HP职位设计方法优秀业绩工作体系：科学管理法+人际关系怯5、其它方法-辅助工作职位设计法三、组织结构设计的原则P1.OOI、目标一致原则2、精干高效原则3、分工与协作原则4、臾权与分权相结合原则5、稳定性和适应性相结合原则四、组织发展的基本内容P105-106组织的具体内容一般包括三个方面：组织方面、技术方面、个人与群体方面I、组织方面传统的组织形式往往是依赖正式的规则和条例、决策的集权化、严格的权喊等级、工作责任的狭隘，强调的是遵守程序和规则，被称为“机械式”的组织形式，其实，这种组织的形式在本质上类同于韦伯提出的“官僚体制虚拟组织是员工可以不顾时间、距离以及组织边界，利用计算机网络起工作，迅速便利地共享知识。信息网络是虚拟组织的支柱，虽然规模小,但是可以发挥主要商业职能的核心组织。2、分工方面员工方面的组织发展主要是强调以人为中心的理念，在研究中，全视对员工的个人训练和团队建设.3、任务、技术方面任务和技术方面的组织发展强调的是组织任务多样性、完整性和意义，加强工作的资任性和及时反馈工作结果的信息，从而利用工作的本身的激励因素来提高组织的发展，工作生活质量管理就是所能采取的措施之o第五堂员工选聘与面试一、招聘的原则：P120I、公开、公平原则2、竞争、全面原则3、能级、择优原则4、低成本、高效率原则二、内部招聘的途径P128-1291、内部提升（优缺点见P130看看）2、内部调动3、工作轮换4、返聘三、外部招聘的途径与方法P131-138校园招聘的明显不足之处P1341、许多毕业生，尤其是优秀毕业生在校园招聘中常常有多手准备2、刚刚进入劳动力市场的毕业生，由于缺乏实际工作经验，对工作和职位容易产生一种不现实的期望3、学生气较重，在工作配合、等级管理、制度理解执行等方面会有欠缺4、流动率较庙，不能给企业一种安全感，甚至有时候第一份工作就是他们的跳板。5、校园招聘相对于其他些招聘形式来说，成本比较高，花费的时间也较长。1、招聘广告2、校园招聘3、人才中介机构4、网络招聘5、员工推荐四、网络招聘的优点P135-137网络招聘也称在线招聘或电子招映它是指利用互联网技术进行的招聘活动,包括信息的发布、简历的搜集整理、电子面试以及在线测评等。1、通过在线招聘可以使企业获得更大规模的求职者储备库2、对于某些技术性较强的工作来说，在线招聘所能够获得的应聘者素质比3、适应性强,不受时间、地域和场所等条件的限制，供需双方足不出户即可进行直接交流，使得组织和求职者之间的信息传递速度加快。4、网络招聘相对来说比较便宜，既节约r传统招聘活动中的参会费、交通费、差旅贽,广告费和人工费，又节省了人力资源管理部门的精力和时间，因而具有很高的“产出、收入”经济性特征。五、网络招聘的实施P1.36【、发布招聘信息2,搜集、整理信息与安排面试3、进行电子面试第六章素质测评理论与方法一、素质测评的功能：P166-1671、自我/解、自我设计与自我开发2、人力资源科学配置的有效工具3、人力资源开发与抗工培训的依据4、员工激励的有效手段5、人力资源普查和人才库建立的依据二、胜任特征模量之胜任特征P181胜任力是指在个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任工作岗位要求的知识、技能、能力和特侦。胜任力具有:个重要特征:I、与员工所在工作岗位的要求紧密联系，也就是说它在很大程度上会受到工作环境、工作条件以及岗位特征的影响。在某一工作岗位上非常重耍的知识技能，在另外一个工作岗位上可能会成为制约其发展的阻碍因素.2、与员工的工作绩效有密切关系，或者从某种角度来看，它可以预测员工未来的工作绩效。3、运用胜任力这概念能够将组织中的绩效优秀者与绩效般者加以区分。换句话说，优秀员工与一般员工在胜任力上会表现出显著性的差异，组织可以将胜任力指标作为员工的招聘、考评以及提升的主要依据之一。第七章职业生涯设计与管理一、职业生涯设计的概念：P201职业生涯设计是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，进而制定人在一生中的事业发展战略与实施计划。二、职业生涯设计的负贡人P2021、员工本身的就任2、上级管理人员的贡任3、组织的货任职业生涯设计对个人的作用P202-203I、帮助个人踊实职业发展目标2、鞭策个人努力工作3、引导员工发挥潜能4、评估工作成绩四、职业生涯设计对企业的作用P203-204I、保证企业未来人才的需要2、使企业留住优秀人才3、使企业人力资源得到有效开发五、职业发展阶段理论P205阶段、探索阶段、立业和发展阶段、衰退阶段。对丁个人整个职业生涯的划分方法，以萨珀的职业发展理论最为著名.他从终于发展角度出发，把整个人生分为成长六、职业锚的含义和类型P207业自我观由3部分内容组成：自省的才干和能力，以各种作业环境中的实际成功为基础；自省的动机和需要，以实际情境中的自我测试和自我诊断的机会以及他人的反馈为基础：自省的态度和价值观,以自我与雇和组织和工作环境的准则和价值观之间的实际遭遇为基础。职业锚是个人和工作情境之间早期相互作用的产物，只有经过若干年的实际工作后才能被发现，职业锚核心内容的职职业锚的类型：1、技术智能型2、管理型3、创造型4、自主独立型5、安全稳定型七、能力与职业吻合的原则P210-211I、能力类型与职业相吻合原则2、能力水平与职业层次相吻合原则八、员工自我的职业生涯管理P217组织内部职业发展通道模型P220-2211、第一种发展途径是垂直运动，也是最为人熟知的一种2、第二种发展模式是向核心集团靠拢3、第一：种发展途径是在机构内部不同部门之间的轮换I、增强职业敏感2、提倡学习能力，防止技能老化3、维持个人的工作与家庭的平衡沙因的职业俳体现在机构内部的一：种发展途径：九、“玻璃天花板”效应P227-228“玻璃天花板”效应也被叫做职业生涯高原，是指员工已不大可能再得到职务晋升或承担更多货任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡若，可望而不可及。“玻璃天花板”效应常常靓现为职业发展的停滞状态，按照造成伶沛状态的原因来划分，分为结构型停滞、满足型停滞、生活型停滞。员工遇到事业的“玻璃天花板”的原因包括：1、缺少培训2、低成就需要3、不公平的工资制度或工资提升不满意4、询位职费不清5、由于缺少发展机会而造成的职业成长过慢。第八章员工培训与发展一、员工培训与开发的原则：P237I、战略原则2、长期性原则3、按需施教、学用一致原则4、投入产出原则5、培训方式和方法多样化原则6、全员培训与重点培训相结合二、培训需求分析P243培训需求分析就是在企业培训需求调查的基础上，采用全面分析与绩效差距分析等多种分析方法和技术，对企业及其成员在知识、技能和目标等方面进行系统分析，以确定是否需要培训，以及培训的内容。企业培训需求分析具体内容的3个乂次是：组织分析、工作分析和人员分析三、培训计划内容P2462511、选定培训对象2、遴选培训者3、设计培训内容4、选择培训形式和方法5、培训时机选择6、培训工作组织第九章员工激励类型与模式一、激励的特性：P274激励理论概览（理解）P275-276激励的原则P2762771、物资和精神激励相结合的原则2、充分考虑i工的个体差异，实行差别激励的原则3、实事求是原则4、公平公正原则5、区别对待、适度激励原则6、系统性原则7、目标结合原则1,系统性2,易逝性3、社会性4、信用性5、有限性1、需要层次理论2、双因素理论3、ERG理论4、期望理论5、激励需要理论6、公平理论1、企业外部环境：经济发展水平、传统文化、社会环境2、企业内部环境：管理方式、领导方式3、个体因素：收入水平、受教育程度、年龄与工龄、性格特征、个人价值观三、文化激励P288文化的激励性是指文化本身所具有的激发组织成员与组织目标的实现保持一致的动机的特”企业文化的功能P288-289I、企业文化可以加强企业对耿工激励的功能2、企业文化可以增强企业内部职工的凝聚力3、良好的企业激励文化有利于降低企业的成本四、提高企业文化有效性的基本措施P2882891、从个人愿景到共同愿景2、把握方向、塑造整体形象3、使命宣言与使命感4、发展核心价值观，融入组织理念.五、当前非公有制企业的激励误区P293I、以“经济人”假设看待全体g工2、“灵活性”与“随意性”划等号3、人力资源管理无序4、缺乏沟通，反馈不及时六、当前非公有制企业经营管理层的激励计划五部分P293-2941、目标管理计划2、利润分享计划3、股份转赠计划4、充分的授权并允许一心为公的人才犯小错误。七、中小企业激励员工存在的难点P2941、由于企业规模小，财力有限，使得大部分中小企业难以以高薪酬、高福利来激励历工2、企业缺乏一个系统的、完善的激励人才管理体系，随意性比较强，使得其难以吸引和留住人才3、企业的地域性强，容易形成排外的企业氛围4、企业缺乏良好的企业文化。八、中小企业员工激励措施P294-295I、中小企业的薪酬制度，一般可选用“底薪+奖金”的模式2、运用职业、机会和培训激励.3、运用股权激励。运用企业文化激励“I、初创阶段的激励模式选择（短期激励为主）2.成长阶段的激励模式选择（实施年薪特与股票期权相结合，收入结构多元化）.3、成熟阶段的激励模式选择（股权激励为主）。4、衰退阶段的激励模式选择：第十章绩效考评与绩效管理一、绩效计划是绩效管理中的起点：制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职货P309绩效计划的特点P3091、计划具有明确的目标性2、计划具有首要地位3、计划具有普遍性4、计划具有效益性二、绩效计划的内容：P309k关键绩效指标（KPI）2、工作目标设定（GS）3、能力发展计划绩效沟通的原则P3131、沟通应该真诚2、沟通应该及时3、沟通应该具有针对性4、沟通应该定期