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XX公司能力素质模型手册企业管理系列/A4格式/范文精选目录第一章能力素质模型概述第一节能力素质模型的概念1.1 什么是能力素质1.2 能力素质的分类1.3 什么是能力素质模型第二节掂力素质模型与人力资源管理整体框架2.1 人力资源管理整体框架2.2 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用第二章能力索质模型数据库制定/更新流程第二节范用第二节控制目标第三节流程涉及部门第四节主要控制点第五节能力索质模型数据库制定/更新流程图第六节能力索旗模型数据库制定/更新流程说明（略）第七节或力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工第八节核心能力素质模型数据库笫九节能力索质模型数据库使用说明第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节范用第二节控制目标第三节能力素侦模型的运用流程第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职费分工第五节个人绩效评估表第六节个人绩效评估表填表说明第七节评估打分依据评估级别建议表附件一，能力素质模型应用流程，能力素质模里数据底制定/更新流程附件二，员工考核管理流程图（HR-F1.-6）附件三，能力素质模型表格核心能力素质数据库个人绩效考坪表第一章能力素质模量概述“企业不应仅仅板干成产品和康务的怛合,有该是能力的赳铲一为了未来的竞争，GaryHame1.和CKPrahaIad哈佛两学院出版社,1994年第一节能力素质模型的概念1.1什么是能力素质能力素质是一个组织为实现其故略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。所谓知识是指抗工为r峡利地完成自己的工作所需要知道的东西，如：专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经5佥所掌握的事实、信息、和对事物的看法：能力则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如：手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力等.通过反笑的训练和不断的经脸累积，员工可以逐渐掌握必要的能力：职业素养则是指组织在员工个人素J贞方面的要求，如：诚实、正直等.如上图所示，无论是职业素养、能力还是知识，它们都是通过一定的行为表现来显现的.但是它们与行为表现的关系又不同职业能力素质模型是企业核心竞争力的具体表现。推行能力素质模型可以规范员工在职业素养、能力和知识等方面的行为表现，实现企业对员工的职贪要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与企业的整体发展目标、客户需求保持高度的一致性，推动战略日标的实现，从而减得竞争优势。第二节能力素廉模型与人力资源管理整体框架2.1 人力资源管理整体框架安达信借鉴国外的企业管理模式和中国的人事制度改革.经验，创导了一套适用于中国企业人力资源管理的整体框架，如卜图所示。人力资源管理框架主要分为三个层次:第一个层次为组织行为，即针对组织所进行的工作.包含设定企业战略、人力资源战略规划、树立经营目标、设计业务流程和组织架构，及绩效管理。其中，由于绩效管理包含针对部门和针对个人的两个不同层面的绩效管理，因此绩效管理属于组织行为和个人行为的共同内容。而在这个层面中的绩效管理为针对部门的绩效管理。第二个层次为个人行为，即针对员工个人所进行的工作。包含能力素质模型建立、人员配置、人员培训、建立薪酬及激励机制和针对个人的绩效管理。第三个U次是技术支持,由人力资源管理系统对整个人力资源框架中所需完成的工作进行技术保障。在人力资源管理整体框架中，企业战略决定了企业的经营目标和业务流程，同时也决定了人力资源战略规划。企业战略与业务流程相结合确定企业的组织架构和职贵。经营目标和人力资源战略规划共同决定绩效考核的方向和目标。以企业战略为指导，人力资源战略与企业的组织架构和职责为她础制定岗位能力素质模型。而能力素质模型是决定员工招聘、培养、评估、薪酬的核心。人力资源管理信息系统则是人力资源管理体系的技术支掾环境。能力素质模型是整个人力资源管理框架中的关键环节，它将企业战略与到推个人力资源管理业务紧密连接,避免脱节：>企业战略决定能力素质模型，也就是说设计能力素质模型必须以企业使命、愿景和战略目标为基础，以确保员工具缶的能力素质与组织的核心竞争力致，为企业的长期目标服务，而不是添补短期的岗位空缺。企业战略导出的能力素质模型被用手设定个人绩效考核指标中的能力指标，它与业务指标相结合形成完整的绩效考核指标，因此企业战略被细分为个人能力发展目标用于个人绩效考评。针对各个岗位的能力素质模型决定了人员配置所需满足的资质要求，有利于选择和任用合适的人员。在企业招聘时，根据能力素质模型考察应聘并对些关键能力的学习和掌握的潜质以使他们进入公司后，有能力更好地为完成企业战略目标而努力。在工作安排上，如建立工作小组时，可以根据小组整体的能力素质要求选择具备不同能力的人员参加，以平衡团队能力。能力素质模型为员工的发展作出明确的指导，公司可以根据能力模型制定员工技能发展路线，并根据个人能力模型要求的技能和知识为员工设计培训课程。在制定薪册及激励机制时，对各个岗位的能力素质要求决定了该岗位的基本薪资水平。通过对能力素质不断评估，以确定员工基本薪酬提升和职位晋升机会。人力资源系统中需要包括能力素质模型数据库，以支持能力素质模型在企业中的顺利运用。卜.一节将具体介绍能力素质模里在人力资源管理框架中的以上运用情况。2.2 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用企业战略决定能力索质模型在设计组织的能力素质模型之前应该首先审视组织的使命、愿景以及战略目标，确认其整体需求。进而以企业战略导出的人力资源战略和组织架构和职货为基础.设计能力素质模型.这样才能确保员工具备的能力素侦是与组织的核心竞争力相一致，能为企业的战略目标服务，确保所培养的员工是满足真正长期需要的而不只是为了填补某个岗位的空缺。口根据民族证券的战略明晰图产生对核心能力素质的要求职业素养笑求：诚实自辞的品格、客户至上的理念、开拓创新的才干、团结办作的新神总景成为客户、股东和员工最可信赖及满意的综合券商。价值呢1.4客户至上2、开拓创新3诚信4.像使规范工林作团结使命理解客户的机会与需束，充分发挥黄工的创造性，.向客户找供冬种金融工具和个性化服务，制造嶷大的经济效力和社会蚊4。核心竞÷fi1. &业化的个优晨务2. 一支田业中最好、现有效率的经营队伍3. 规范的法人治理结构科风险管理4. 珑进的技术手段和平台战略目标.2%4.客源与收入增长5.开发新金融产品与增值服务6.开拓新市场与犷展市场或玉增强并突出民族品牌形象7.加先核心能力去庚优化蜕有和发展新的业务支持功能和系统风险曾理-根据民族证赤的战略明端图产生对专业能力素质的奏求成为客户、股东和费工最可俗健及清意的球令券斯.5.防竹田结ETh"33. 诚信4. 4健规范小金1理解*户的机会为雷求,充分发轩艮工的创造林，向客户提供冬种全I"J般工具和个粒化服务，制造最大的经济效A和社会效.极心免÷HJfr我日标人治理”和和风险管疗J&不*台，业化的个外雇务2<一支问业中最好、聂方效率的绕营院侪开发新金做产品与增仆服务6.优化观布和发JJ1.新的业务交拓新市场厅底布场或工持功能和系机能力素周模型明确定义既定方面各个层次的行为表现，提供一个统一的衡标准在能力素质模型中，对于每个级别的能力素痂要求都有具体的行为表现描述。当一个员工的行为表现与其相符时，我们认为该员工已经达到相应的能力素质要求或掌握相关的能力素质。因此，在利用能力素质模里进行员工的招聘、考核等工作时，我们就有了个统的、可衡量的标准来确保公平性和合理性。能力模型将人力资源战略和企业故略案密结合由于能力素质模型产生于组织的整体战略和人力资源战略，体现了组织在战略层面上对个体的能力需求。同时，能力素质模型又贯穿于整个人力资源管理日常业务中。因此，通过运用能力素质模型能确保组织的人力资源战略与组织的整体战略案紧相扣，使人力资源战略为组织的整体发展和战略目标的实现提供更好的服务。上图简要地说明了能力素痂模型是如何将整体战略指导运用于人力资源的集成管理中。第，如绿色线路表示：当组织的整体战略目标发生变化时,件个部门乃至各个员工的角色和工作职员步也发生了变化，组织对于个体的能力素质要求可能也有所不同；此时，原有的能力素质模型可能已经不能完全体现在新的战略指导思想卜组织在能力素质方面的需求。因此，必须重新审视组织的战略目标和业务重点，对能力素质模型进行圈整。第二步，如板色线路表示：修正后的能力素质模型定义了员工所需具备的能力。在考核时，评估者根据能力素历模型定义的能力素质种类衡加被评估者在日常工作中的各项能力素质表现，得出现有能力素质评估的结果。第三步，如紫色线路表示：招评估得出的现有的能力素质水平与应该达到的符合岗位需求的能力素质水平进行比较，分析得出存在的差距。针对差距，设计员工能力素质的发展计划.设计完员工能力发展计划后，制定出相应的培训计划，在工作过程中，H促员工积极参与培训，并且指导员工在工作中不断根据能力素质要求进行自我提高，最终达到期望的能力表现。第四步：如红色线路表示：如果第二步完成的现有能力素质评估的结果已经达到所在岗位或者上一级的要求：或者经过培训和发展，员工的能力素质得到提高达到了所在询位或若上级闵位的要求，那么根据岗位能力素痂模型，与员工现仃的能力素质水平进行匹配，决定员工是否留任该岗位或者晋升.以公司战略的指导，能力素质匹配结果为基础制定维任计划和晋升计划。并且为员工维任该岗位或者晋升确定新的能力素质要求。在下一次考评时以新的能力素质要求为考评依据。四个步.骤不断循环，其中各项工作内容和能力素质模里随着战略目标的变化不断进行动态的改变，确保人力资源管理战略规划和业务活动始终与战略目标保持一致。能力素质模型作为一个基础建设支持各项人力资源管理业务能力素质模型可以应用在人力资源管理的几乎所有的工作中，通过能力素质模型，可以实现人力资源的集成化管理。在员工招聘时，可以根据待聘岗位的能力索步要求来选择合适的候选人，通过适当的手段，如：面谈、试题考核、案例分析等来确定候选人是否具备企业期望的职业素养、能力和知识：在培训和发展方面，可以按照能力素质模空中涉及的能力素旗要求设置各种培训课程，同时，通过能力素质模里可以为员工指明发展的道路，从而促进员工对自己的职业生涯和组织的业务发展负贡：在员工考核方面更可以根据员工在各方面的行为表现是否达到硕定的目标对员工作出较客观的评估，并以此为基础，决定其岗位的晋升、薪酬调整的幅度或其它激励措施的实施。第二章能力素质模型数据库制定/更新流程第一节范围 建立和更新员工能力素质模型数据库。第二节控制目标 确保对于员工的能力素质要求与公司的战略目标和人力资源发展目标相一致。 确保员工能力素历模型与相应的部门职员/岗位职贡、公司组织架构调整、法律法规的要求一致。 确保员工能力素质模型明确定义各个乂次的行为表现，提供一个统一的能力素质衡量标准，有效地为绩效评估服务。 确保能力素的模型为员工提供正确的能力发展方向，规范员工的行为表现，第三节流程涉及部门 总裁办公会 人力资源部第四节主要控制点 人力资源部根据公司战略及行动计划、相应部门职贡/岗位职或调整、公司组织架构调整方向、绩效考评体系对能力亲历模型库的反馈意见，同时考虑法律法规要求更新能力素质模型数据库。 人力资源部在更新数据库的专业能力素班部分时,应首先征求各部门总经理对专业能力素质的总见。人力资源部总经理审核核心能力素质模型数据库的更新是否符合要求。人力资源部总经理审核专业能力素质模型数据库的更新是否符合要求.总裁办公会审阅更新后的能力素质模型数据库。第五节能力素质模型数据席制定/更新流程图参见附件一中的能力素质模型数据库制定/更新流程图(CM-Fi-I).第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明(略)第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工文件名称制部门制人员提交部门提交时限提交频率公司战略及公司年度运作计划董事会及总裁办公会董事会及总裁办公会人力资源部9月1号前的最后个工作日每年一次核心能力素质模型数据库人力资源部人力资源部专门人员人力资源部总经理9月12号前的最后一个工作日每年一次专业能力素质模型数据库人力资源部人力资源部专门人员各部门人力资1.部总经理9月5号前的最后一个工作日9月12号前的最后一个工作日每年一次文件名称馆制部门编制人员提交部门提交时限提交频率综合能力素人力资源部人力资人力资源部总提交当日每年一次质模型数据源部专经理库门人员总切诙会9月15号前的最后一个工作日第八节核心能力素质模型数据席参见附件一中核心能力素质模型数据库（CMT）B）.第九节能力素质模型数据库使用说明步填制依据制表及修改人填制内容填制范围1 公司战略及行动计划 相应的部门职责/岗位职责调整 公司组织架构调整方向 往年个人绩效考评实施过程中体现出的对能力素质模型的反馈 新出台法律法规的要求人力资源部相应增减彳J为指标“能力素质行为指标”2 公司战略及行动计划 相应的部门职责/岗位职责调整 公司组织架构调整方向 往年个人绩效考评实施过程中体现出的对能力素质模型的反馈人力资源部更新相应的行为表现描述“行为表现”新出台法律法规的要求3 公司战略及行动计划相应的部门职责/岗位职费调整 公司组织架构调整方向 往年个人绩效考评实施过程中体现出的对能力素质模型的反馈 新出台法律法规的要求人力资源部适当调整层级的设H.或者“通用”和“差别”能力的互换“行为层级”第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节范围 个人绩效评估时，评估人和被评估人需根据能力素质模型共同确定被评估人的能力素质发展目标。 评估人根据能力素质发展目标为被评估人在工作中提供指导和建议。第二节拄制目标 由人力资源部确定绩效考核中各个级别的能力素质行为指标和指标层级。 评估人需参考被评估人上一年度绩效评估结果，与被评估人共同制定本年度的绩效考核目标。第三节能力素质模型的运用漉程参见人力资源管理流程中的员工考核管理流程图（HR-F1.-6）。第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工文件名称编制部门编制人员提交部门提交时限提交凝率个人绩效评人力资源部绩效考各部门评估人/被9月15日后的每年一次估表核专员评估人制定能力素第一个工作日质目标每年一次各部门评估人/被10月1日前的评估人制定业绩目最后一个工作标I日人力资1部审批每年一次文件名称检制部门编制人员提交部门提交时限提交频率次年1月31日前的最后一个年中各部门评估人/被评估人调整业绩指标工作日15个工作日内每年一次人力资;3部审批每年一次年末各力K门评估人8月15日后的第一个工作日每年一次/被评估行绩效*人共同进滋8月31日前的最后一个工作人力资以t部审批日每年一次12月31日后的第一个作日第五节个人绩效评估表参见附件一中个人绩效评估表（CM-PM-IEF）o第六节个人绩效评估表填表说明步骤所处阶段填表依据制表及修改人填制内容馍制范围1制表阶段 更新后的能力素版数据库 往年各级别的核心以及专业能力评估要求 公司各部门（包括营业部）的参考意见人力资源部确定各级别人员本年度的核心和专业能力素质的行为指标层级范围要求:同时指定评估拧和审阅者级别，（可以参考下方的“评估级别建议表”）“被评估者”级别“评估者”级别“审阅者”级别核心、专业能力“指标层级”范围2制表阶段 更新后的能力诺质数据库 人力资源部确定的各级别核心、专业能力素质要求 本年度各部门（营业部）各岗位往年的核心、专业能力素质要求各部门（营业部）评估人/被评估人共同确定员工所在岗位的核心和专业能力素质的行为指标要求和相应指标U级 “被评估者''信息 “评估者”信息 “审阅者”信息 核心、专业能力“行为指标” 核心、专业能力“指标层级”步骤所处阶段填表依据制表及修改人填制内容填制范圉3制表阶段 公司战略 本年度各部门（营业部）运作目标 本年度各部门（营业部）的部门绩效考核指标 本年度各部门（营业部）各岗位往年的个人业绩考核结果各部门（营业部）总经理（或总经理指派专人）确定本部门每个向位的个人业绩指标名称、权重和目标值 个人业绩指标部分的“指标名称” “权重” “指标含义” “目标值”4个人业绩指标调整阶段本年度年中各部门（营业部）的部门绩效考核调整后指标各部门（营业部）总经理（或总经理指派专人）调整本部门每个岗位的个人业绩指标名称、权重和目标值 个人业绩指标部分的“指标名称” “权重” “指标含义” “目标值”5考核阶段年初制定的核心、专业能力素质评估部分的要求各岗位的评估者评估者按照被评估者的实际表现，参照年初评估表制表要求，对被评估者该年的行为表现进行评估，并对评估结果签字确认；评估者在被评估者的能力素质被评为“表现突出”或“未“行为表现评估”“主要评价”“主要优点”“需改善之处”步骤所处阶段填表依据制表及修改人填制内容填制范圉达要求”时,应在该能力素质的“主要评价”栏中列举具体实例进行说明6考核阶段年初制定的核心、专业能力素质评估部分的要求各岗位的被评估者填写与评估占有关能力素明评估的主要分歧“评估双方主要分歧”7考核阶段年中调整后的个人业绩指标部分的要求各岗位的评估者对照被评估者的指标实际完成情况，填制评估结果个人业绩评估部分的“评估结果”8考核阶段岗位的能力素质评估结果和个人业绩评估结果各岗位的评估者综合被评估者的能力素质表现和业绩指标完成情况，建议采取措施表单相应位置9考核阶段岗位的能力素质评估结果和个人业绩评估结果波评估者与评估者的分歧意见各岗位的审阅者哈予审阅遨见，井签章“审阅者意见”“审阅者签章”10考核阶段审阅意见各岗位的被评估者、评估者签章“被评估者签章”“评估者签章”第七节评估打分依据评估结果评估标准表现突出：表明被评估者超出了预期的F1.标期望和要求（完全符合或已超过了能力素质模型所定义的行为表现），有非常显著的或突出的表现。此项评分只给予对此项内容表现最佳的员工达到要求：表明被评估者达到预期的目标期里耍求（基本能达到能力素质模型所定义的行为）尚待提高:表明被评估者为达到预期的目标期望要求作出了努力并取得了定的进步，但与预期的目标期里要求尚存在一定的距离（虽然还没有达到能力素质模型所定义的行为表现，但相对于前一个考核期内的表现而言，确实有明显的进步）未达要求：表明被评估者与预期的目标期望要求存在比较大的差距，需要在下一年作出相当的努力（没有达到能力素质模型要求，同时也没有提高的迹鬃）不适用：表明该项技能对于此被评估者来讲是不适合或不适用的第八节评估级别建披表被评估员工破别差别核心能力索质行为指标层级评估者审阅者总裁级4副总裁级3-4总裁总裁总部各部门/各营业部总经理级3-4主管副总技总裁总部各部门/各营业部副总经理级3直屈总经理主管副总裁营业部下屈部门经理级2-3营业部副总经理营业部总经理总部各部门一般员工1-2直属上级部门总经理营业部一般员工1-2直属上级营业部总经理