项目管理机构动作方法.docx
项目管理机构动作方法建立由项目经理全权负贵的项目部，卜设项目副经理、项目总工。设工程部、质量部、安全环保部、物资设备部,计划合同部、财务部、调度室等组成项目管理体系。1、纵向运行机制(I)纵向实行三级管理。第一层次：项目经理。项目经理作为项目部对内、对外管理的核心，全权负贪项目部的各项工作。是进度、技术、质量、安全和经营管理的第一贪任人。接受业主和上级主管部门的领导.项目经理的指令为项目部最高指令,一般通过文件形式或口头(特殊情况下)向卜.传达，通过项目部班子到职能部门到作业层实施，再反馈回项目经理。必要情况下,项目经理可直接指令职能部门或作业层直至操作人员。项目总工程师、项目副经理，对上接受项目经理领导，完成项目经理交与的任务，收集相关信息，并对施工提出自己的意见，协助项目经理决策：对卜.分管各个职能部门，指导职能部门开展工作，对职能部门的具体工作提出要求，并监将落实，对职能部门之间的不统一的意见进行裁决.第二层次：各职能部门。在项目管理体系中处于承上启下的作用。对上接受分管领导的领导，完成分管领导交予的任芬，并负或收集、分析相关信息，根据分析结果制定相应应对措施，重大事件及时向分管领导汇报：对下按各自分工贯彻落实项目部的各项指令，按事先制定的各项技术和其它相关文件，指导作业层顺利施工。第三乂次：作业展。作为项目部的基展，接受职能部门的直接领导，按照项目部的各项技术和其它相关文件，保质、保址、保安全地完成各项工作。对作业过程中发现的问题，有义务向职能部门反映，涉及到安全和质量的重大问题，有权越级上报。2、横向运行机制横向运行机制，主要指纵向的第一、第二层次本身的横向关系。第一U次：项目总工程和、项目副经理作为项目部班子的组成部分，在项目经理领导下，相互之间是分工合作关系。总工程师分管技术：副经理分别分管施工生产、经营、质量、安全、文明施工。虽然分工不同，但关于分工范围内的重大事项，以会议的形式，形成共同意见报项目经理批准后组织实施.有不同意见，报项目经理裁决。第二层次：各职能部门承担不同的具体管理内容，是相互协作的关系。也只有密切合作，各部门的工作才能顺利开展。因为职能部门在项目部管理的每一个要素上，都有各自不同的贲任。在卜面施工管理运行机制的几个方面中详述。职能部门之间对施工中问题的处理，按归口管理部门为主的原则（须征求其它部门意见），职能部门之间有争议时报分管领导裁决。（3）施工管理运行机制运行机制是一项第杂的系统工程，高效的运行机制是高速、优质、安全完成本工程施工任务的保证，施工管理的几个至要方面的运行机制如下：D进度管理进度管理实行项目副经理负货制，项目副经理对项目经理负货。在工程进度管理中实行“目标管理二目标管理以节点工期为依据，以节点目标为中心,将施工任务落实到每一个施工班组，并直接与工人的利益分配挂钩，提高每一个人的劳动积极性。主持生产协调会，布置施工任务和节点目标,全面负员施工现场的施工管理工作（财”副经理负责组织制定工程总进度计划和物资采购计划。工程部按照进度计划组织施工，负贡各工程项目和部门之间的接口协调工作,发现问题及时向主管施工的副经理报告“根据合同进度计划要求，编制出有关的施工方案和作业指导招，并进行技术交底工作：同时，根据进度计划，编制道要物项的采购技术规格书和需用量计划，提交给物资设备部。物资设备部根据工程部编制的技术规格书和物资需用量计划，编制物资采购计划报项目副经理批准并及时采购；同时，对进场材料进行物项验收和检验，发现问题及时通报质贵部，并上报项目副经理、项目总工。并负员制定施工设备的使用、维护、保养、配件制度及采购计划，保证施工的顺利进行。质量部根据进度计划要求，做好工程项目全过程的质量监督与检查验收工作,确保不因险收不及时而影响进度。2）工程技术管理技术管理实行总工负货制，总工对项目经理负竞。总工程师全面负责技术工作，负责组织制定总的施工方案和工程施工组织设计，对理大技术问题组织专家组和有关部门提前进行研讨定案。工程部全面负奏对设计图纸和设计说明进行公审，发现设计有疑问时，以书面形式报告业主和监理工程师；编制各项施工活动的作业指导书，进行技术交底工作，并在施工活动中根据需要进行技术指导。按照工程施工组织设计，组织生产，并协调各部门与作业队之间的接口工作。质量部负责监督技术方案的实施，并在技术方案实施过程中，对不符合项及时进行纠正，防止出现不符合品。全面负货制定和完善各项安全技术规章制度，并监督落实.发现问题及时向总工程师报告，直到从安全技术上能够保障施工为止。3）安全环保管理安全环保管理实行项目经理负成制。项目经理是安全环保管理第一责任人，全面负责安全工作。项目副经理辅助管理安全生产环境保护工作，审核各项施工的安全技术及环境保护方案，全面负责组织有关部门分析、处理各种安全事故及环境保护工作。安全环保部是安全环保工作的归口管理部门，现场安全环保监督先负责监督落实；全面负贡施工作业安全管理工作，制定落实安全工作计划，编制重要物资的采购技术规格书和需用信计划，提交给物资设番部.组织有关安全环保检查，发现问题及时向项目副经理汇报，或直接向项F1.经理报告。工程部按照各项施工安全技术方案组织生产，做好生产与安全防护的协调工作“编制技术施工方案时有安全技术措施内容，同时在技术交底中进行安全技术交底，使作业队中的每一个人都了解安全措施要求，物资设备部按批准的重要物资的采购技术规格书和需用量计划，做好安全防护设施的采购，确保安全防护设施到位。财务部负货落实安全资金，确保安全资金及时到位。4）质量管理质狂管理实行项目经理负货制“项目经理是质量管理第一贲任人，全面负责质量工作。贯彻执行国家有关法律、法规、规范、标准，确保实现建设工程达到优良等级的质量目标。质量部是质址的归口管理部门。负责编制和修订质量计划、管理程序和本部门工作管理程序及其它质保文件，并监督检查、验证历量计划运行的有效性：负贡对工程项目全过程的质量监督与检杳险收工作：同时，负责各部门（单位）之间及项目部与业主、监理之间的质保接口工作。工程部协助侦量部做好痂量监督管理、负货完成工程员的统计及有关统计报表的上报工作.测量部负责工程施工测量，做好施工测量记录。武验室负贡工程项目的检验和试验任务，对所出具的检验和试脸报告负货.对发现的问题及时反馈给质量部。物资设备部负资进场材料的检验验证，并保存与质量有关物项检验的合格证件，发现进场材料不合格，及时通报质员部验证，办理清退出场手续。综合部协助质量部有关外事活动，全面负责文件归口管理，包括对所有文件的接收、史制、分发、保管及对外文件的处理等工作，并做好文件编码及文件内外传递通信渠道的管理。5）计划合I可管理计划合同部是计划经营的归口管理部门，全面负责合同管理、劳资人事管理工作：组织有关部门对服务提供方进行评审和选择：下达月经营生产计划：办理相关的清结算工作；发现问题及时向项FI副经理汇报。工程部参与对分供方评价、选择和合同的评审，负贵审核上报工程进度的完成情况是否符合合同规定及是否与实际完成情况相符。发现问题及时通报计划合同部。协助计划合同部做好商务管理，负责现场调度令卷证工作。物资设备部负责组织有关部门对物资分供方进行评审和选择，建立采购物资台帐，并负贡对物资进行标识、搬运、贮存、包装、发放的管理；及时与计划合同部办理相关清结算工作。财务部是资金的归口管理部门：负赤资金的管理工作，保证资金的专款专用，控制工程成本.总之，项目组织机构的设立以人员配巴的合理及运行机制的顺畅为目的，选定一个能力强、富有经险的项目经理，建立一个项目经理指挥灵便、运行顺畅、团结协作、窗有效率的管理机构-项目部，通过行之有效的高效运行，顺利完成项目管理任务。
