施工企业业财融合与动态财务管理探讨.docx

施工企业业财融合与动态财务管理探讨引言近年来，我国市场经济开始进入平稳发展期，企业成长动力开始由向外部扩张转向内部管理强化转变，以期能够实现企业的稳定发展，保持良好的经济效益，因此，企业转型已然成为热门话题之一。而在企业管理中占据重要地位的财务管理体系也同样面临着转型难题，传统的财务管理体系主要以财务部门为主，在职能方向上更多的是关注本部门的事项，对于项目整体的把控力较弱，与其他部门之间联系也不强，此外，伴随着施工项目精细化管理要求的实施和施工企业管理项目的增多，相关的财务数据呈现几何倍数的增加，这一工作量也将给财务管理工作带来极大的压力，传统财务管理模式已然并不适用。在此背景下，面对市场需求端的变化以及施工企业内部运营效率提升的压力，业财融合及动态财务管理体系开始进入管理者的视线，在企业变革中兴起。一、施工企业财务管理体系相关概念简介（一）业财融合概念及内涵早在2014年，国家相关部门颁布了会计工作指导意见，指出为了适应未来市场经济发展需要，企业会计管理部门应将财务和业务两个板块进行有机融合，从而提升企业的适应能力，实现企业自身的可持续发展。随后在2016年，国家颁布了管理会计基本指引，在指引中特别强调了企业管理会计工作需要深入到企业的每一个经营环节，利用管理会计原则，将业务和财务工作进行高效的融合，从而提升企业运营效率。从这些相关政策意见我们能够清楚的看到国家层面对业财融合管理体系的高度认可，并进一步为企业未来财务管理体系的全面升级提供了方向。此外，近年来伴随着新一代信息技术的迭代升级以及大范围的应用，信息化元素已深入到各个行业的发展中，将曾经诸多完善管理机制的设想一一变为现实，极大地推动了企业效率的提升，甚至于进一步影响了企业未来的升级转型，有力地保障的企业发展的可持续性和平稳性。财务管理和业务管理作为企业管理体系中两个管控重点，每一位企业管理者都深知其重要性，两者的薄弱或者缺失都将会给企业的运营带来灭顶之灾。但是在引入业财融合管理体系之前，管理者往往需要分散精力和时间进行统筹管理，这种行为不仅会对今后的决策造成一定的干扰，影响决策的准确性，还会由于两者之间不联通产生的滞后性让企业丧失最好的企业发展时机，因此业财融合管理体系的建立能够在很大程度上利用数据支撑增强管理者决策的准确性，同时缩短业务和财务两者之间的沟通时间，从而提升企业整体运作效率。（二）动态财务管理的概念及内涵动态财务管理实际上就是财务管理，是对财务管理原始或者传统形态的摒弃及升华，这本身是一个持续不断地过程，所以动态财务管理实际上是一个笼统、变化而不完全确定的概念。正因为如此，动态财务管理虽然在当前行业内部属于业内熟语，但却没有比较确切的界定。动态财务管理在当前学术界虽然没有一致的概念界定，但是相关专家学者从其特征及整体内涵角度出发，得出了较为一致的发展方向，即动态财务管理体系是跳出传统财务管理制度、拥有更加广泛管理范围的一种管理体系，其不仅包含了传统财管范围内的结算及资金管理等内容，也涉及了财务策划、合规控制、风险管理等多个方面。二、当前施工企业财务管理体系升级的机遇及面临的问题（一）施工企业财务管理体系升级的机遇数字化信息技术的广泛应用奠定了施工企业财务体系升级的基础。众所周知，科技进步是第一生产力，信息技术的发展极大地推动了社会效率的提升，为社会创造了巨大的经济效益。尤其是在我国提出“科技兴国”的长远发展战略后，无论是国家层面还是地方政府都陆续出台了一系列的技术升级指导意见及相关的法律法规，为技术进步创造了良好的外部条件。信息时代的到来，促使大数据、物联网、云计算等新一代信息技术开始大规模的广泛应用在生产生活以及企业管理中，有效提升了社会生产效率，助力企业增加了收益。当前的施工企业在运营管理过程中会产生大量的数据需要分析管理，但是借助人力的传统管理模式已经日渐吃力，数字信息技术的出现完美弥补了这一不足，为施工企业的财务管理体系奠定了坚实的技术基础。此外，对于企业而言，盈利是企业存在价值的首要目标，当前日益激烈的外部竞争环境迫使企业需要寻求更多的利益增长点。与此同时，伴随着企业规模的增长，无论是业务数量还是员工人数，都需要强大的管理体系去逐步优化，这一点对于施工企业而言更为重要。这些需求成为了施工企业财务管理体系升级的强大内部驱动。（二）财务管理体系升级所面临的问题1.财务部门参与较多，而业务部门参与度不够在传统的财务管理体系中，财务部门始终是体系的主体，占据着主导地位，施工企业管理者在这套体系中往往是将决策下发到财务部门，由财务部门负责与业务部门的对接，这种决策传输路径造成了业务部门重要性的缺失以及参与度的日渐走低。与此同时，由于财务部门不能够及时得到业务部门的反馈数据，进而导致自身在接下来的财务统筹中处于被动地位，无法根据项目实际进展情况快速做出准确判断，进而也就无法为企业管理者提供决策依据，最终造成项目的滞后以及决策的失准。此外，在人员思想认知层面，部分施工企业的业务部门员工缺乏财务管理意识，潜意识中认为自身岗位与财务管理没有直接联系，导致财务管理体系升级过程中采取消极态度。2.财务管理成熟度方面的不足及障碍基于行业的特殊性，施工企业的规模普遍较大，需要制定健全、规范的管理体系辅助推动企业发展。但是部分施工企业的财务管理工作也存在着成熟度不足等问题，如工程项目财务管理制度仅提及资金收支、票据管理、现金流动、报销管理、分包付款台账、机械费用等和资金直接相关的系列事项，而对诸如资产管理、预算管理、财务分析等方面的工作关注较少，投入的人力及资源极其有限，最终导致财务管理体系出现薄弱环节，造成采购过多资源或资金浪费现象时常发生。对于特定的施工工程项目组织而言，其财务管理工作的成熟度更是问题，很难为其动态化转型提供基础性支撑。3.管理层思维陈旧，管理方法僵化由于近年来我国房地产及基建行业处于高速发展时期，施工企业将更多的时间和精力投入到市场拓展和项目运作中，忽视了企业内部管理层思想和综合素质的培训建设工作，造成当前企业中大多数的管理层在实际管理工作中仍然以传统管理思维为主，管理模式也日渐固化、陈旧，无法适应新的管理需求，管理水平严重欠缺。由于管理思维的固化、管理意识的落后，施工企业在实施财务管理体系升级转型的过程中遇到了不小的阻碍，如执行力度不够、后期缺乏监管等，管理层对企业财务管理体系升级工作不重视，将导致管理层对业财融合及动态财务管理体系缺乏认同感，进而造成施工企业管理混乱和运营效率的下滑。4.没有充分利用好预算管理的手段，预算管理精细化程度较低对于任何企业而言，预算管理制度都是财务管理工作中至关重要的环节之一，对于具有行业特殊性的施工企业而言，这也是未来财务管理体系升级中的有效方式之一。对于施工企业而言，虽然项目的资金量巨大，但是利润相对其他行业而言较低，通常仅有15%左右，如项目运营过程中出现预算偏差将会给施工企业的收益能力带来严重的影响。因此，预算管理精细化是必不可少的重要原则之一，不仅有助于施工企业能够更好的掌控整体项目营运，同时也有利于保障企业的收益水平。但是当前部分施工企业在财务管理体系中并没有充分利用好预算管理机制，财务人员也没有树立预算精细化管理意识，不利于后续财务管理体系升级建设。5.财务部门人员素质参差不齐，影响财务管理体系升级的进程财务管理体系升级转型的立足点仍然是以财务人员为主，但是由于该体系的涉及范围较广，因此对于人员的综合素质和专业能力提出了更高的要求，财务人员不仅需要对财务管理、会计政策等知识能够融会贯通，同时还需要对施工企业的各个部门职责及业务流程有一个较为全面的了解，这种复合型人才的缺失恰恰是当前施工企业财务管理体系升级面临的首要难题。造成这种情况的原因主要在于两个方面，首先是财务管理工作人员由于长期处于较为封闭的环境中，对于新事物的接受能力不强，自身能力也不能够适应未来财务管理体系的升级。其次，施工企业由于自身行业的特殊性，往往会根据项目进行人员匹配，这些项目也多以临时项目为主，因此，在施工企业的财务管理工作中就会产生对临时财务人员的需求，这些临时财务人员的能力仅能处理企业日常财务管理工作，对于其他财务管理规章制度知之甚少，甚至于无法适应其他项目的调动，这也将为施工企业财务管理体系升级的失败埋下伏笔，严重阻碍企业运营效率的提升，从而降低市场竞争力。三、解决施工企业财务管理体系升级中存在问题的方法（一）正确把握施工企业财务管理体系升级的切入点财务管理体系升级并不是针对当前企业财务管理机制的查漏补缺，而是从企业宏观角度对企业整体财务管理体系的一次重塑，对此，施工企业需要结合自身行业特点发展目标，制定完善的管理机制，准确把握财务管理体系升级的切入点。业财融合和动态财务两者本质上均是以财务管理为核心，加强了与施工企业运营流程各个环节之间的联系，因此，未来施工企业着手财务管理体系升级可以从财务管理机制的重塑着手，借助新一代信息技术建设数据共享平台，将各部门的核心指标纳入到新的财务管理体系中，强化财务部门与各部门之间的联系，通过数据分析制定并完善各个环节的管理机制，从而提升施工企业的财务管理水平。（二）坚持预算先行施工企业想要推行工程项目必须推进财政系统的更新以及遵循“预算优先”的方针，即在工程预算的制定过程中，需要提前对工程建设进行全面调查和研究，强化全覆盖、精细度和精确度，以防止依靠过往经验而造成计划失败和方案过于草率等情况的发生。在工程项目的实施过程中，要做到按部就班地进行，以防止财务部门出现“空壳”的现象，提高预算分析的介入次数，提高预算的调整期以动态的特点促进财政的实施。（三）拓宽关注维度在施工企业财务管理体系升级的建设中，要利用信息技术手段降低或减少财务管理的比重，将更多的资源用在财务管理模式、财务计划、财务分析和合规管理等问题上，关注财务信息的同时，还要关注采购、材料、设备、人力、安全等信息；关注现金流量时，要加强固定资产和无形资产管理的关注；关注会计基础工作进度之外应强化对会计信息质量、财务资源配置等方面工作的推进，提升项目组织财务管理的成熟度等。这些都应该反映在施工企业总公司、分公司和施工工程三个层面的财政管理体系中。（四）强化价值导向在建设工程项目的财政控制工作中，应当抛弃以小规模的费用削减为目的，而将总价值提高作为最终的目的；在进行财务分析时，应当将时间、风险、组织价值等因素考虑在内；需要从付款程序和会计角度出发，对施工项目进度和预算计划两者之间产生的偏差进行分析，并以对总价值的提高作为最终的衡量指标，借此审视和判断，从中寻找改进或修正的途径。在成本控制上，我们不能只考虑降低费用限额，而是要在更大的层面上，以提高企业的价值为指导，以更加灵活的方式，把财政资源和其他资源运用到财政工作中去，使之达到最好的分配，而不是一味地依靠事后反省。（五）提高统筹层次由于施工企业在项目运营的过程中依靠的并不单单是业务和财务两个部门，还需要其他部门之间的通力配合，以此来共同推动项目的完成以及企业的发展。因此，在施工企业的动态财务管理体系中，必须提高企业整体的综合运营水平，将母公司或者分公司列为一个特定的统筹层级，并在调整项目的运作范围后，对施工企业具体项目的权力组织架构进行调整，并考虑建立一种新的动态财务管理模型，借此将岗位的配置及职责分配结合起来，重构出一个完善的工作运营流程。结语综上所述，建筑企业必须清楚实施财务管理体系升级的重要性，将业财融合管理体系与动态财务管理体系进行有效的融合，并把两者的管理理念应用于施工企业的日常运营中，提升企业管理层及基层员工的财务管理意识。同时，根据各施工项目部在各个阶段存在的管理缺陷，要不断改进完善财务管理体系，充分发挥其作用，以此来保障施工企业的平稳健康发展。