EVA十论(六)：企业eva笔记.docx

EVA十论(五)：企业如何建立以EVA为目标的业绩衡量赵梅阳经济增加值(EVA)企业价值管理学习笔记目前，我国很多企业都在推行经济增加值(EVA)管理方式，国资委也打算对卜属的中心企业采纳EVA评价体系，些大型的民营企业在询问过程中也提出了这方面的需求。什么是EVA,以与如何在企业中实施EVA成T大家比较感爱好的话题，卜面我想通过论坛这个园地，共同学习、沟通EVA学问和实施阅历，达到共同提高的目的。欢迎大家参与探讨。,好企业的推断标准什么样的企业是好企业？不同的时期，人们对企业的推断标准也不尽相同，这主要是在社会发展的各个阶段，人们对企业的性质、发展目标、经营方式都有不同的理解。在论坛里，我和rgang兄曾特地就此探讨过(有爱好的可以看看)，fxzfxz9999兄也提出了很有见地的观点，这些探讨都涉与到现代企业理论探讨的一些前沿的问题，理论的东西较多。经济增加值是上世纪80年头在企业管理实践中渐渐发展起来的企业价值管理工具，因此在对企业的相识上，仍旧以股东价值最大化为企业目标，但既然是学习经济增加值，我们就接受和承认这个目标。从19世纪，真正现代意义上的企业出现以来，企业目标经验了利润最大化、效益最大化、股东价值最大化三个阶段。在利润最大化阶段，投资者普遍追求利润的肯定值，这时候的企业规模比较小，投资者和管理者并没有分别，因此也不存在“托付代理”的机制问题。到了20世纪初,由于金融资本市场的发展，出现r很多巨型规模的企业，企业的全部者已经不能有效的管理和限制企业，企业的全部权和经营权分别逐步成为趋势。特殊是经济学中资源累赋概念的扩展，投资者越来越关注企业资源的运用效率，明显，简洁的利润推断己不能精确全面的反映企业的经营状况,为此，人们发展了总资产收益率、股本收益率、每股息利等指标作为企业经营状况的推断标准。20世纪80年头后，越来越多的企业相识到，效益最大化推断工具也有不足，因为其中的主要指标信息采集、分析都基于企业财务报表（基于已发生的权责），反映的是企业的发生成木，没有考虑到股东投资的机会成本，因此很可能激励公司管理者的短期行为，忽视企业的长期价值的创建。具体表现在片面追求企业规模和企业利涧会导致企业过度投资和过度的扩大生产，国内的长虹就是这样的个典型例子。1982年，美国思腾思特公司提出了经济增加值（EconomicvalueAdded）概念。思腌思特公司认为：企业在评价其经营状况时通常采纳的会计利涧指标存在缺陷，难以正确反映企业的真实经营状况，因为他忽视了股东资本投入的机会成本，企业赫利只有在高于其资本成本（含股权成本和债务成本）时才为股东创建价值。经济增加值（EVA）高的企业才是真正的好企业。二，对经济增加值的理解我们通过对成熟股票市.场（这点必需把我国股市解除）上市公司的排名视察，经常发觉两种惊奇现象：很多资产价值相近的企业创建的利润却大相径庭：资产价值悬殊的企业，市场价值却相近。为了对这两种现象有很好的说明，我们引入市场增加值概念（MarketvalueAdded,MVA）,市场增加值（MVA）就是市值与股东投入资本（净资产）的差值，换句话说，市场增加值是企业变现价值与原投入资本之间的差额，它干脆表明白一家企业累计为股东创建了多少财宝。1988年思腾思特公司运用MVA工具对美国的通用汽车和默克制药公司的经营表现进行了分析，结果发觉，通用汽车的股东对公司投入了450亿美元的资本，而默克制药的股东对公司投入的资本仅有50亿美元，但他们的市值都是250亿美元左右，从MVA的观点看，通用汽车事实上损失了200亿美元的股东价值，相反，默克制药则创建/200亿美元的股东价值，假如按MVA的大小来确定业绩排名，默克远在通用汽车之上。这个分析促使我们思索：股东对企业的任何项投资，都希望最终实现的价值比其投入的全部资本要多（这是资本的天生逐利性而确定的，满足了了这个条件，才是在创建财宝，否则就是在毁灭财宝。这个分析也使我们思索：通常意义上的企业规模（可以用市值来表示），利润已经不能满足分析判定的须要，我们必需找到产生企业价值的真正缘由。MVA对于上市公司而言是个企业价值分析的好工具，但在分析非上市公司时就无能为力（因为无法获得非上市公司的市场价值数据。基于增加值的思想，思腌思特公司开发了经济增加值（EYA）工具，它是建立在对一些财务数据进行调整的基础上的。1,经济增加值（EVA）定义：企业的税后净营运利润减去包括股权和债务的全部投入资本的机会成本后的所得。对概念得理解：该概念明确强调，企业经营所运用的资本和债务是有成本的，第一次把机会成本和实际成本结合起来，强化/提高资本运用效率这个目标。2,经济增加值计算公式：EVA=税后净营业利润一资木成本（机会成本）=税后净营业利润一资本占用×加权平均资本成本率3,税后净营业利润：含义和通常意义上的税后利润不同，指的是财务报表中的税后净利润加上债务利息支出，也就是公司的销售收入减去除利息支出以外的全部经营成本和贽用后（包含所的税）的净值。4,资本占用（资本总额）：是指全部投资者（包含债权人）投入公司经营的全部资金的账面价值，包括债务和股本资本。其中债务是包含全部应付利息的长短期贷款，不包含应付账款等无利息的流淌负债（通称为无息流淌负债5,加权资本成本率：是指公司债权资本和股权资本的加权资本成本率。我们在这里把债务和股本都看成是资木。加权资本成本率=（股权资本成本率X股权占总资本比例）÷（债权资本成木率X债务占总资本的比例）将自己关于EVA的探讨心得与大家共享，真是供应了我们个思索、学习的机会。对此，我补充几句如下：】、EVA其实就是我们常说的economicprofit；2、关于EVA和MVA的关系,EVA是个绩效指标（performancemetric）而MVA是个价值指标（WeaIthmetric）；前者属于当前或者历史事实，后者涉与到将来，犹如EPS跟P/E：MVA内在价值等于将来EVA的贴现值，从市场上视察、计算出的MvA应当接近MVA内在价值3、对于EVA,彼鲁克曾经说过如下一段话：“你肯定要赚到超过资本成本的钱才算有利涧。AlfredMarshall早在1896年就说过这句话,我在1954年和1973年也这么说过,感谢上帝现在EVA（经济增加值）使得这个理念得以系统化J三，建立以经济增加值为核心的企业价值管理体系思腾思特公司认为，以经济增加值为核心的企业价值管理体系包含四个方面：1,评价指标和业绩考核。2,管理体系。3,激励制度。4,理念意识和价值观。对于评价指标和业绩考核的理解：业绩考核的核心指标就是经济增加值。对经济增加值的考核要留意：1, 以企业的长期和持续价值创建为业绩考核导向。2, 考核时要依据企业的规模、发展阶段、经营实际、行业特点选择合适的参照企业，从而确定目标值。3, 结合传统财务指标进行考核，适当考虑和选择些关键的非财务指标。对于管理体系的理解：经济增加值作为企业的总体目标，必需有相应的管理体系去落实。这个管理体系必需以经济增加值作为核心价值观和经营思想，包含全部指导营运流程，制定战略的政策方针、方法过程。管理者在经营企业的过程中，必需对自己企业的现状和将来发展趋势保持醒悟的相识和把握。这就要求管理者腑前启后，做好战略回顾和安排预算.，战略回顾和安排预算是管理体系的关键组成部分，详述如卜.：1.战略回顾，包括价值诊断、战略规划管理、资源配制管理和业务单元组合策略、投资决策管理、设计价值提升策略、财务风险管理六个方面。（I）价值诊断。利用经济增加值指标对企业的整体业绩状况和各业务单元的价值创建状况进行分析，把握企业的现状。价值诊断包括两部份：本企业价值创建分析和行业标杆企业价值创建分析。通过价值诊断，可以使我们了解到：那些业务单元占用了公司的大量资本，资本占用和价值创建是否匹配：那些业务的元正在创建和毁灭价值。这些信息是我们进一步分析和制定战略的依据。（2）基于经济价值的战略规划管理。为克服公司战略安排和经营安排相脱节，经营安排又和预算相脱节这个大多数公司常遇到的问题。必需通过有效的管理工具把战略、安排、预算有机的联系起来。很多公司推行的平衡计分卡就是个好工具。战略规划管理要留意-卜.几点：a, 实现企业的长期价值和持续发展为战略规划设计、选择的基础。b, 股东价值最大化是战略规划、选则的原则。c, 要实现既定的战略目标，管理重点须放在年度目标分解、资源配置、阶段执行安排等匹配工作上。<3）资源配置管理和业务单元组合策略。通过对不同业务轮元的价值分析，制定出倾斜性的资源配置安排，将资源集中配置在能创建更多价值的业务单元中去。业务的元组合管理要以价值创建为主要判定原则，通过市场增长潜力一经济增加值回报率矩阵对现有业务单元进行价值分析，从而作出：出售（或清算）、扩张、调整决策。（4）投资决策管理。我们在进行投资决策时，般比较重:视投资项目的可行性评估，但是在方法论上却存在缺陷：其一，评估普遍采纳的是静态的定点现金流NPV分析，缺乏对项目风险的量化分析；其二，缺乏对资本的机会成本分析，这使我们在评估一起先就陷入“做与不做”的狭窄思维模式中去，忽视其他可能选择。经济增加值分析方法由于充分考虑了资本的机会成本分析，能够在肯定程度上解决上述的缺陷。同时，经济增加值方法有助于投资者对管理者实现有效的资本节制，避开盲目扩张。（5）设计价值提升策略。这主要是针对现有资产和将来可能投资设计不同的价值提升策略。现有资产的管理重点在于运用效率和业绩的提升上，通过降低存货，提高资产周转率：优化流程，增加协同等手段实现。对于不符合企业战略规划与长远资本汇报率低于资本成本率的业务单元，实行缩减生产规模、业务外包或退出等手段处置。对于尚未介入的投资回报率于资本成本率的项目，要加大投资力度，提高企业整体创建价值的实力。（6）财务风险管理。经济增加值管理方法提示管理者，任何资本的运用都是有成本的，避开管理者为了片面追求股本收益率而实行高财务杠杆的经营手段，促使经营者在负债和利润追求上找到平衡点，从而在肯定程度上减小了企业财务风险。2,完善安排预算。基于价值的安排预算应当从战略规划和年度战略目标动身，包括预算分析、预算执行预警，预算实施评估与修改三部份。我们分别从财务和运营方面探讨：（1）财务方面。干脆影响企业经济增加值的关键指标有资本回报率、税后净营业利涧、资本周转率，对这些关键指标进行分析，找出薄弱的环节。（2）运营方面。依据关键指标，从企业运营的角度找到全部的价值驱动要素。如将税后净营业利润分解为主营业务收入、销售毛利、管理费用等要索，通过分析驾驭企业价值变动的主要缘山，也就是价值驱动要素。改善这些价值驱动要素，企业的经济增加值就会提高。对于激励制度的理解：假如经济增加值业绩考核不同激励制度联系起来，经济熠加值管理指标将很难实现。激励制度可以有效的将管理层和员工获得的酬劳与他们为股东创建的财宝紧密结合，避开传统激励制度下所出现的过度关注短期目标的行为，实现以激励长期价值创建为核心的激励制度.经济增加值激励制度。薪酬制度是激励制度的核心，薪酬制度包括4部分：其本工资、年度奖金、中长期奖金和股票期权。b基本工资：属于固定性收入，反映了人才市场竞争性的基本工资水平,般由员工的教化背景、技能阅历、同类人员平均薪资水平确定。2,年度奖金：激励年度目标的完成状况，核心是企业经济增加值年度目标。3,中长期奖金：企业长期目标和阶段战略的实现，核心是企业肯定时期经济增加值目标。中长期奖金主要通过“同位奖金库”的形式体现，考虑到管理者中长期决策行为影响的“滞后性”和“困难性”，中长期奖金超额部分并不是次性全部发放，只有经济增加值在一个既定阶段内持续达到目标，才可能全部发给管理者。“岗位奖金库”的设置使管理者要考虑已实现的但仍保存在“岗位奖金库”的超额奖金被取消的风险，从而激励管理者作出有力于企业长期持续发展的决策，避开短期行为。1.股票期权：为保持企业核心实力优势的长久性，对优秀人才和企业核心人员的长期激励。对于理念意识和价值观的理解（略）一，经济增加值的计算我们提倡简洁有效的计算方法，这也增加是经济增加值可执行性的重要因素。经济增加值的计算不是否定财务报表的数据，相反是对财务报表数据的重新组合、调整和运用。在计算经济增加值的过程中，通过进行相应的会计调整，消退会计方法的些不能其实反映企业经营业绩的部分，突出核心业务，促使管理者意识到资本的综合成本，从而更关注企业的长期价值创建实力。1,经济增加值主要指标计算公式：资本回报率=税后净营业利涧/资本总额经济增加值回报率=经济增加值/资木总额销售利润率=税后净营业利润/销售收入资本周转率=销售收入/资本总额留意：以上的税后净营业利润和资本总额和通常会计定义是不同的，参见学习笔记的其次部分的说明。2,财务数据调整说明：计算经济增加值，必需对企业财务数据进行必要的调整，但是我们反对大范围的调整，因为这会是经济增加值计算变得特别困难，实际执行起来也增加r不少难度。我们提倡简洁、适度、易于理解的调整。依据一些企业的实际阅历，我们总结如白企业税后净营业利涧的调整。在计算时不能简洁的用利涧表中的税后利润代替，必需对会计净利润作出调整后得出税后净营业利润，从字面上理解，这个利涧不包括营业外收支。对于那些虽然是一次性支出但收益期长的费用，进行资本化处理，如研发费用、长期的广告支出等，这些支出有利于企业将来的持续发展，属于长远决策。然而依据会计稔健性原则，这些费用必需当年作为期间费用次性核销，这会影响公司的当年利润，因此管理者有激励削减这种长期投入，从长远看是损害公司将来价值的=>经济增加值方法将这些费用调整为资本支出，允许在个时期内摊销（一般为5年左右），解决r这个冲突。（1）债务利息支出不作为期间费用扣除。由于资本成本的计算包括了债务部分的成本，在计算税后净营业利润时，支出的利息、相关费用不计入期间费用，否则将导致债务成本利息和费用的用复计算。而企业的利息收入和汇兑收益由于不属于经营收益，也不计入税前经营利润。（2）营业外收入与营业外支出,由于不反映主营业务业绩,必需扣除。（3）补贴收入，由于不反映主营业务业绩，必需扣除。比如按政策减免的增值税就属于此类。（4）会计打算由于不反映企业的真实损失，简洁被管理者操纵，不从资本内扣除。会计打算包括：坏账打算、存货跌价打算、投费减值打算等。进行经济增加值计算时，从资产负债表中提取当期打算金加回税前营业利润，依据实际的端账发生额、实际的跌价减值损失计入，（5）递延税金由于不反映实际的税务支出，不扣除。因为大多数公司恒久也不会缴纳他们递延税款，递延f款事实上形同企业资本。（6）商誉等无形资产不向利涧摊销。资本占用的调整。现代财务制度规定，资产负债表中的资产是指过去的交易、事项形成的并有企业拥有或限制的资源，该资源预期会给企业带来收益。资产负债表中的资产却不能其实代表企业可实际用于生产经营的全部资产，这些资产项目并不完全反映企业当期生产经营实际占用的资本，可能包括那些企业并未投入的资产，这就不能真实的反映企业的投入资本，因此必需作出调整。<1）无息流淌负债由于不占用企业资本，必需从资本中扣除。无息流淌负债是指除短期借款和一年内到期的长期借款外的全部流淌负债。（2）在建工程，由于其收益在未完工前无法体现，从资本中扣除。（3）会计打算，由于不反映企业的真实损失，不从资本中扣除。包括坏账打算、投资减值打算等。（4）商誉作为资本占用，不作摊销。（5）递延税项由于不反映实际的负债和资产，不予以扣除。递延税项贷方余额和借方余额的差值计入资本占用。（6）非正常营业收支，由于占用了资本，必需将支出与收入的差额计入资本。如何确定企业的资本成本率？在对企业的财务会计报表进行一系列的调整，并得出较为精确的的反映企业正常经营活动所产生的税后净营业利润和资本占用后，还须要确定加权平均资本成本率，从而计算出资本成本和经济增加值。前面我们说过，资本成本是由已发生的成本和机会成本构成，资本成本率的实质是将预期的投资回报同项目的风险程度相互对应。股东的风险承受程度通过资本成本率来体现，较高的风险自然须要较高的预期回报来补偿，而这个预期回报也就是我们所说的资本成本率。般来说，公司资本主要来源于两个方面：权益资本融资和债务融资。公司资本成本取决于三个因素：债务资木的成本、权益资木的成本以与以上两种资本在总资本中所占的权数，我们用资本成本率来体现。加权平均资本成本率实际计算公式：加权平均资本成本率=（债务资本成本率X债务占总资本比例）×（1-所得税率）+（股权资本成本率X股权占资本比例（I）债务资本成本率得计算方法：债务资本的成本率不是基于账面价值,而是基于市场价值。公司债务一般都有多种组成，每种债务的利率也不尽相同，所以债务成本率应当运用加权平均值。所得税率不要遗忘，因为支付的债务利息是可以免税的。（2）股权资本成本率计算方法：股权资本成本率代表了股东对投资所要求的最低回报率。一般采纳资本资产定价模型（CAPM）来确定。该模型认为股权投资回报率和风险是线性关系.该模型对投资者的行为有两个聿要的假设：投资者首先是一个风险的规避者：投资者通过多元化投资（或投资组合）来规避风险。这里的风险来源包含两个部分：市场固有风险（系统风险）和自身经营风险（非系统风险），对正常股市的探讨表明，其中的自身经营风险约占总风险的70%左右，只有30$风险来自于市.场。自身经营风险可以通过分散投资来消化分解.但是系统风险（市场风险）是难以通过多元化来化解的，理论上说，资本市场必需对担当市场风险的投资者进行补偿。基于CAPM模型，我们可以确定股权资本成本率的计算公式：Re=Rf÷Beta×MKP其中，Re为股权成本率，Rf为零风险回报率，通常是以同期国债利率代替。Bela为企业股票市场风险系数。MRP为资木市场整体回报率溢价，是股票市场预期回报和国债回报率之差。明显，如何确定Bela值特别重要，BeIa值体现了公司所面临的市场风险，般我们把整个市场的Beta值定义为1,大于1表示公司股价比股市整体波动大，相应市场风险就越高。反过来，小于1表示公司股价比股市整体波动小，相应旧场风险就越低。Beta值计算必需进行时序回来分析，比较麻烦，我们也可以参照同行业的一些公司数据确定Bela值，这些信息可以从些投资机构（高盛等）和证券公司公开信息中获得。对于一些非上市公司，可以参照同行业规模相像的上市公司的Beta值。Bela值反映的是个较长时间段的系统风险系数，除非市场发生重大变更，所以Bela值一经确定，通常保持三年不变。当计算出Beta值后，就可以计算出股权资本成本率，并最终得出加权平均资本成本率。资本成本率的阅历计第公司价值可以理解为是公司债务和股票的现值。公式表示：V=B+S式中：V一公司价值；B-债务的现值，即长期债券和长期借款的现值,假定其为面值或本金：S股票的现值，其按股票将来净收益计算的贴现值。计算公式如下:S=(EBIT-I)(l-t)/Re式中：EBIT-息税前盈利：I一债务年利息额：1.一公司所得税税率：Re-权益资本成本率。在公司总价值增大的资本结构状况卜.，其综合资本成本率也是最低的。公司的全部资本由债务资本和权益资本组成，其综合资本成本率的计算公式如卜丁Kw=KB(BZV)(I-I)+Re(S/V)式中：Kw-公司加权平均资本成本率；KB-而债务资本成本率；Re-权益资本成木率：B/V债务资本占总资本的比重：S/V-权益资本占总资本的比重。假如考虑财务风险的话，权益资本成本率可采纳资木资产定价模型计算：Re=rf+rp=Rf÷Bela×MRP二等风险酬劳率+市场风险酬劳率式中，Bp-股票组合投资的贝塔系数：VRP既是(Hn-rf)股票市场平均风险溢价。例如，某公司全部资本均为般股资本，帐面价值2000万元。该公司认为目前的资本结构不合理，拟通过增加债务资本予以调整。该公司预料年息税前盈利为500万元，所得税率为33%。经测算，目前的债务利率和权益资木成木资料如下：不同债务规模对债务资本成本和权益资本成本的影响计算表没有图技示五，如何在企业中推行经济增加值管理体系首先，企业的高层管理者要统一思想，明确“为股东创建价值”是企业经营的首要目标。这点特别重要，因为只有员工在确信EVA加值观念已经得到漏层的承诺和完全认可，他们才会把EVA价值观念看作是一场全面变革的驱动力气。企业高层很好在公司的各项活动中，不遗余力的向公司员1.传达这个信息。通过不断的宣扬、强化，才能将EVA价值观念深刻植入公司企业文化，成为文化价值核心。其次，基于EVA价值观和分析方法，确定公司的战略。必需明确的是，EVA是企业战略分析、制定、实施的工具，EVA不能替代企业战略。基于EVA方法制定企业战略主要有以下6步：1, 以“为创建股东价值”为核心价值观，明确把EVA作为企业经营活动的评判工具。2, 运用EVA对企业战略进行评估，确定企业总体战略和各单元战略指标。包括：重新确定企业的核心业务、在确定的核心业务基础上对企业资源进行整合（退出、并购、内部资源纵向和横向整合）。3, 对战略目标进行分解，并确定目标的关键驱动因素，针对这些因索,设定经济增加值目标，落实责任者，并制定实施安排。经济增加值目标=经济增加值基准值+经济增加值期望改善值经济增加值的基准值设定很重要，它关系到对企业现状的推断和对企业肯定时期环境的理解。一般以企业上年度经济增加值实际值作为基准值，也可以采纳上一年度的实际值和目标值的算数平均值。4, 针对每步骤，实施人员培训安排，促使员工理解和驾驭EVA理念和方法。特殊是要让每一个员1：明确：我在公司EYA价值管理体系中要但当什么角色？为了提高公司EVA,我应当怎样去做？假如提高了EVA,对我自己有什么好处？5, 依据企业的各层级目标实现必需的关键驱动因素，确定对应的EVA业绩指标。将经济增加值应用于各个管理层级，促使员工关注价值创建.在落实指标时，必需确认各职能的位实现经济增加价值的关键驱动要素，并且与该职能单元的业绩考核挂钩。6, 制定并实施EVA薪洲和价值考核体系。最终的结束语（一）。为J'说明EVA的推行过程，我通过自己2002年的一个询问项目与大家共享实施阅历。希望大家参与探讨。2002年5月，笔者曾以顾问身份为浙江一民营企业集团推广经济增加值管理模式制定了变革方案和实施方案，变革方案在该集团董事长不遗余力的支持下获得了较为全面的执行。时至今日，三年过去1.该集团公司的经营状况发生了显著的变更。为了避开其他不必要的麻烦，我们在叙述这个案例时以DX集团称呼。,实行经济增加值管理模式前的DX集团经营状况DX集团位于浙江中部，是一家在上世纪90年头初由一个小生意者通过艰苦奋斗逐步发展起来的集团企业。2001年全集团总营业收入17亿3千万，经营业务涉与日化、五金、塑胶、环保等行业。其中日化收入约占总营业收入50%,五金收入约占26%,期股收入约占20%,环保为负数利润。EI化收入80%来自国外的OEM订单，五金和塑胶收入约有40%源自为集团内的化企业配套，环保收入比较稳定，是当地政府弱点扶持项目。该集团1999年税后利润7千5百万，2000年税后利润3千5百万，2001年税后利润1千1仃万，呈逐年下降趋势。存在的主要问题和问题产生缘由：1.日化获得的税后利润下降很快。导致这一问题产生的缘由主要有一下几个方面。A,行业竞争者增多，竞争的方式主要是以价格竞争方式存在。从1999年起，行业竞争者数量增加了近一倍，主要产品价格下降了60%。B,日化产品组件材料供应90%来源集团内部的塑胶公司和五金公司。塑胶厂和五金厂由于管理不善，造成生产成本偏高，据测算，整体成本约比从外部选购高30%左右。C,日化主要原料从2000年起价格上涨20%。D,国内客户大幅度削减，一些原先的高利润产品被挤出国内市场。从2000年起，没有制定切实有效的市场开拓安排。E,企业管理机制存在问题。具体表现：组织推诿、人浮于事、效率低下、流程混乱、拍脑袋决策等。2,五金，塑胶存在严峻的管理问题。A,现场管理混乱，生产过程存在严收奢侈，虽然推行了岗位责任制，但缺乏执行性。B,由于生产组织不合理，导致存在大量的瓶颈工序，投入资源得不到较好的利用。C,选购管理混乱，主要原料平均选购价格比市场价偏高15%左右。库存原料积压严峻，基本上不存在库存管理。D,质量管理落后。Ol年第一季度主要产品一次不良率达到21%。虽然通过了IS09001认证，但管理体系基本上没有落实（体系缺乏可操作性I；，没有建立实施系统的绩效管理，斑奖和惩处全凭主要领导的喜好，员工看法很大，工作主动性受到很大影响。G,研发投入不足，缺乏开发新产品主动性和动力。这主要是由于长期依靠集团内部生产导致。H.营销环节薄弱，缺乏市场开拓的动力和主动性。I，塑股、五金主要领导为董事长亲喊或挚友，实行固定薪唧”集团总部对之缺乏有效的的激励评价和约束机制。3,环保项目投入过大，债务利息负担沉重:。环保产业核心技术源于清华高校，由于是当地政府重点扶持项目，集团决策层存在不切实际的“超额垄断利涧”幻想，其次出于增进政企关系考虑，对存在的风险相识不足，导致投入过大。环保项目99年立项，自有资金投入7千5百万元，银行贷款5千万。原来评估静态回收期为3年6个月，对市场做了乐观的估计。现在实际运作下来，回收期可能要8-10年左右，本地市场规模估算只有预料的40%。该项目每年利息负担在400万左右，而01年除息前利润只有330万。二，董事长的决心董事长80年头中期就离家经商，做过服装、日化小生意。后来依靠自己不懈努力，创建了DX企业。从1994年起，DX步入高速发展阶段，但随着企业规模的增大，企业的管理瓶颈日渐突出,特殊是2000年起，由于企业利润呈现卜降趋势，环保项目财务状况恶化，量事长渐渐坚决了开展企业变革的决心。董事长认为企业的管理模式落后，但又找不到很好的解决方法，1998年曾经聘请台湾企管询问公司进行大规模的管理培训，培训内容包括5S管理、JlT等，试图通过提高管理人员水平来解决问题，现在看来,基本上失败。1999年企业引入6。管理法，试图通过提高制造管理水平解决问题，在投入40万培训资金（托付培训了8名黑带，组织内训90名绿带）后,由于执行上存在问题,推行安排于2001年中止。2002年3月，笔者应董事长之邀，在该企业进行15天的调研。15天调研期间，集中访谈了集团各单位代表性人员百五十多人，收集了集团近三年来的经营数据资料，走访了企业的主要供应商和重点客户，在大量翔实数据资料的基础上，笔者于周后提出了诊断报告。诊断报告分析总结DK集团主要问题根源在于：1.集团战略定位模糊，对现有主营业务的成长性和发展远毋缺乏分析和定位。集团各主营业务之间缺乏内在联系，各业务间存在协同资源但没有很好的发掘和利用。没有建立科学的投资评价决策方法。2,没有在企业各层级间建立切实可行的战略目标实施体系，企业日常经营活动不受企业总战略节制，企业战略管理上呈现随意失控状态。3,缺乏行之有效的目标一指标管理体系和业绩评价体系。诊断报告建议该集团做好以卜工作：1.明确企业发展战略，并以战略为指导，对集团所涉与的产业进行梳理整合.整合的工具举荐运用经济增加值分析方法。2,对于保留下来的产业，实行价值能重组，对价值能各环节主流程进行优化。为了协作价值链审组工作，引进分步成本管理法（ABC法）和工作分析探讨。3,建立企业战略目标系统，细化战略分目标，由目标确定关键评价指标,并将各分目标落实到部门单位。关键评价指标中的量:化指标由EVA方法确定。4,建立绩效管理体系，实行集团全员绩效目标责任制。在和董事进步行了2天细致沟通后，诊断报告首先取得了集团董事长的支持（这个很关键随后在董事长的主持下召开了高层评估会议，由于董事长本人的大力推动，集团主要领导认同了报告所述问题，纷纷表示今后工作重点要致力于所述公司问题的改善。这次会议开的很胜利，暴露r集团存在问题的根源，进步统了高层管理者的思想，变成了解决公司问题誓师会。三，制定解决方案。制定解决方案的关键就是要求顾问从企业的宏观大局思索问题，找到全部存在问题的内在联系，在这个基础上，有针对性的解决关键的问题。我把该企业的基本问题总结为三个：1,战略货源配置问题。这要求我们对DX集团的现有主营业务红1合进行分析、评判。对于一些缺乏增长潜力和行业吸引力的业务，要制定“收割战略”逐步推出。对于增长潜力巨大，事关集团发展将来的业务，要制定资源“重点倾斜”安排，增加该业务的核心运营实力。对于目前收入较稳定、有肯定市场优势的业务但缺乏行业吸引力的业务，要实行“差异化战略”确保市场相对优势地位。在这里，我运用了EVA分析方法。分析结构：主营业务一主要产品。分析结论：集团4大主营业务中，环保项目在毁损股东价值。该项目1999年2000年度，EVA值为-1450万元，20012003年度EVA值预料为一950万元，预料在2010年EVA值为才转为0,而且此预料没有考虑国家宏观经济整体衰退风险和行业风险，建议DX集团找寻机会退出环保项目。口化业务1999年度EVA值为830万元，2000年度EVA值为540万元，2001年度EYA值为320万元，EVA值呈现逐年下降趋势，进一步对其6大类主要产品进行成本分析，其中有3大类产品成本上升趋势快于销量增长趋势，2大类产品自1999年来持续亏损，主要缘由在于：产品成木结构不合理：研发投入不足，产品相对竞争对手老化；OEM业务市.场狭窄，对欧洲市场开拓投入力度不够（仅占总市场推广费用的15%,而阿拉伯地区市场推广费用占总市场推广费用的36%）；主要市.场竞争态势恶化，价格不具备竞争优挎C虽然日化业务EVA值在降低，但由于其广袤的市场前景和企业拥有相对核心实力优势，建议增加资源投入，但必需对已经投入的资源进行整合。塑胶和五金业务在毁损股东价值。塑胶和五金业务是集团在“纵向多元化”经营思路下发展的业务，由于其起先定位于给日化业务做内部配套，在1999年前增加了企业口化产品的成本优势，但1999年后，随着塑胶和五金市场的成熟发展，经营成木渐渐高于市场，据测算，2000年度该集团内部选购价格比市场选购价格高17%左右。分析其缘由：设备老化、管理不善、研发薄弱、市场开拓实力缺乏。建议短期以承包经营方式解决,长期找寻机会出传。2,变更集团组织结构，使组织结构能够支持既定的发展战略。主要流程补充建立、改善和优化（BPR或BPC）流程识别、流程分析很关键。由于工作量较大，建议集团聘请3名特地的流程分析工程师。3,建立集团目标一绩效管理体系。解决思路与方案：1.集团主营业务分析、整合思想得到r董事长和大多数集团管理者的支持。在次高层经营会议上，确定对主营业务整合思路：,塑胶和五金先采纳承包方案，为增加竞争者，承包招标范围不局限于集团内部。承包招标方案由集团成立个小组，山集团总裁负责，在2周内完成方案制定，并由集团管理委员会评估。B,环保项目由于考虑到会影响与政府关系，实行逐步“削减投入，伺机退出'的策略。由一个副总负责，找寻合适的转手机会。在此期间集团对该项目的维持投入不能超过上年度的40%。C,针对日化业务，探讨市场环境和趋势，制定三年发展规划，重点在研发、制造流程、市场拓展上。2,成立由管理顾问指导的企业管理探讨室,负责企业BPR和BPC工作。这个部门将组织、指导企业各部门单位对自己的流程进行探讨和改善，企业管理探讨室负责改善安排的编制、方法培训、状态评估。该部门干脆向集团总裁负责。3.依据集团的战略目标，依据EVA方法，将总体战略目标以时间为主轴分解为阶段目标，以部门岗位）和独立核算单位为主轴确定关键指标，形成企业目标一关键指标管理体系。通过签订绩效合同书，以绩效目标为纽带，强化企业和员工的经济契约关系。建立系统的绩效信息收集、状态评价、实施管理体系。这个工作主要由我担当。最终的结束语（二）四，推动解决方案实施。在方案制定的始终，我都试图使DX集团的相关干部紧密参与，这是为以后提高方案执行力的最好方法，因为任何人也不会对自己付出过心血的方案束之高阁，在制定过程中，取得革事长和高层的支持也很关键，你必需始终让他们参与进来，让他们感到项目在不断的取得进展。因为在顾问过程中，深度参与了DX集团的管理，对DX集团内部的较困难的利益关系也有所解，这就不行避开的使自己有可能成为团结或者是被孤立的对象，这时，关键要站稳立场，始终把自己处在个公正的局外评价者的立场上，避开r很多的麻烦，也坚固r顾问的管理权威地位。方案推动过程中几个麻烦问题的解决。1 .高层EVA概念的建立对于集团的管理者而言，EVA方法是个簇新事物。管理者们已经习惯于运用财务报表和传统的财务比率来分析推断，因此让管理者接受EVA方法是比较困难的。为了解决这个问题，我精选了些案例（为了增加劝服力，必需是国外的同行业案例），组织r三天时间的高层研讨会。在研讨的过程中，通过解答怀疑，渐渐使高层对EVA有了个较清楚的相识。期间也发放r具体学习资料，但发觉这种方式效果不好（高层更情愿用耳朵去学习）。这步很关键，必需使大家亮无疑问的信服EVA方法，否则后期工作很难开展，这是一个艰苦的洗脑过程。2 ,EVA目标值的确定大多数管理者都不希望自己部门（单位）的EYA目标值定的高，他们会采纳各种方法和找到各种理由试图降低Fl标值。些权威的询问机构（比如麦肯锡）主见第一次由部门自己确定目标值，我觉得这个方法不妥，虽然他削减了顾问沟通的工作量，但存在肯定的盲目性。我觉得把各部门（单位）目标放在企业整体价值链中考虑确定较好，这可以最大限度避开资源瓶颈的影响，充分发挥协同效应。在确定目标值的过程中，了解价值链各环节的资源潜力很关键。集团为此特地抽调财务部和管理部人员对企业资源进行了调查，调杳数据和价值链各环节相对应。这些数据最终都发放到各个主管手中，他们第一次意识到自己有这么多的资源没有运用。由于意识的转变和疑虑的消退，EVA目标值很快得到了合理的确定。3,定量和定性指标的比例企业的目标不仅仅是由定量的指标构成，定性的指标也很重要。很多询问机构（特殊是一些喜爱运用卡普兰教授计分卡工具的询问公司）对此特地有阅历值举荐。但我觉得尽量不要受阅历值的影响和束缚，还是具体问题具体分析为好，假如企业关键会计指标（如收益率、周转率、存货比率）恶化的厉害，那么定量指标所占的权重就要增大，以达到快速扭转不利经营态势的目的。在DX集团，采纳了较高权重的定量指标（平均权重80%）,特殊是干脆生产部门、营销部门、研发部门。4.高层激励对于卷层（企业副总、分厂厂长）的奖金，采纳延期支付方式，以激励悬层从公司的长期发展来规划企业的发展安排，避开即期支付引发的经营者行为短期化倾向。所以，每个经营年度以EVA为基准计算的奖金实行当期支付与延期支付相结合的方法。公司设立特地的账号（奖金库）来存放超额奖金。对于每个拥有分红权利的高层员工公司将在银行开立特地的账户来处理。年度目标奖金用现金支付，但是超额奖金的二分之一放入奖金银行账户，以后年份出现负的业绩则从该账户中扣减，同时逐年发放奖金库余额的二分之一。五，变革取得的成果。方案于2002年8月获得通过，9月进入试运行。2003年1月正式运行。我每两个月回访一-次，处理解决执行过程中的问题。04年2月，我参与了该