Erfygo中国经济管理大学《战略人力资源管理学》学员授课用书电子辅导资料.docx

生活须要嬉戏，但不能嬉戏人生；生活须要歌舞，但不需醉生梦死；生活须要艺术，但不能投机取巧,生活须要志气，但不能鲁莽蛮干；生活须要重复，但不能重蹈覆辙。无名中国经济管理高校战略人力资源管理学员授课用书电子辅导资料人力资源管理第一讲1. «1前几点说明：1.自我介绍：北京高校光华管理学用织。战略管理系上任2、课程简介：第一部分：传统人In管理向现代人力资源管理的转变其次部分：现代人力资源管理的主要内涵一管理“人”的含义第三部分：现代人力资源管理的上要内涵一管理“事”的含义第网茄分：如织的文化特征。激励的方式3、课程8号节4、对同学们的要求：课程讲授内容与教M是不样的,考试S是依据教材和课堂讲授内衣而定.2. r2. 1人力费管理在今日更为要企业生存的三个基本条件：正确的现金流：福利实力大于银行贷款率和通货膨胀率：稳定持续的市场.资源：Iangiblcrcsourccs看得见的、有形的资源intangibleresources无形的资源,如品牌、声誉等人力资源是GiR要的无形资源，人力资源分两种：acquirableknowledge徜洁学习、仿照的资源IaCitknowledge难以仿照的学问其他党乎因家越来越不重整：产品与生产科技越来越易过时市场国际化,政府爱护不易资本取得越来越简洁大盘生产规模越来越不必要学问经济的社会2. 2学日短济的含义1、学问经济是以学问为基础的经济.2、学问经济是以智力资源为其础，透过科学技术，进行学问的生产'交换、安排与运用等为主的经济活动.3.学问经济是指学向经济化和经济学问化.在学问时代.学何相对独立，成为一种商品.2.3学问任济的静性1 .学问成为一个电要的经济生产要素,学向使资产与劳动的生产力均提高.2、学问服务创建的价值在整个经济的比乖越来越大.3、实物资产价位的增大主要是源于学问促使产品设计改良、助量提高.4、生产力改进最大的产业是资讯产业.2 .4为什么学问要管理1 .绝大多数的才智资本驻也在个人身E而不是在企业中.2、个人一般不会主动去共享学问。3、学问存在于实做的过程中，存在于专窠支配中,存在于产品和专利中.4、我们所知道的多过于我们所能说的,让内电学问外显化有助于学问的共享.2 .S人力资,管理与实现Ia织的持俵性竞争优势很多竞争优势之所以难以保外,是由于获褥某种竞争优势的战略难以保挣,简洁被仿照.然而,通过人力资源管现实践所获得的竞价优势更为长久,建以仿时，因为:个组织的人力资源I?理实践具仃IS效性.2 .即使公开.受争财手也难以仿照.由于人力资源管理是一个相互美联的系统,一个特殊的人事功能只有在协作其它人事功能的状况下才可以胜利，例如,聘请到优秀的人才，并不意味若能的保住他和有效地利用他;即使能舒保住他，也不意味着他时俎织有高度的承诺，Toyota汽室公司人力资源副总裁：“在我11胜利的背下主要的动力是“人机器无法产生创意、解淡向即及驾驭机会，只有全心投入此具创意性思索的人才能使世界变的不同.全美国全部汽事生产厂商用的机恭几乎都是相同的，但如何运用他1则各厂大不相同,是运用追些机器的人蛤了公司关键性的实力，某公司总裁；很多年来,人IFi始终资金是一IW发屣中产业的班颈，我的看法则略有不同,事实上造成生产精颈的是人力,关雄在于无法雇用和保有良好的人力资源.我从未听说疔任何更大支配,背后有跖超的想法、徽事的精力和热忱支持，会因为缺乏所需资金而遭到挫败的“然而我的确知道某些事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受阻，而我深信瘠来也是一样的，-3 .第一部分：构统人管理向现代人力责管理的转交转变的目的传统人事忏理的基本职能向现代人力资源管理转变的星础与过程3.1转交的目的 内外部坏境的变更对企业用织、成略调将的要求 传统人事行政模式向策略性人力资源管理模式的转变 降低组织决泼失误率的也要措施一全生产、财会.营储、特殊是HRM等四大系统国织的向平化、管理团队、OUtSoUrCing的含义与关系信息的传递3.2信息的传塌只有在上述状况下才能放权,3.S管理团队管理团队与扁平化是互为条件.相互支持的.只强词管珅团队，没有实行扁平化，管理团队无法建立，这种状况下的团队只是工作团队,工作团队是的统物理、化学、机械作业形成的团队，权力行使方式不变：管理团队是软作业，权力行使方式有变更。附：以下是老师未讲授部分内容,可供参考.学问程济与工业SHS济结构的比较特性传统工业型经济结构学问经济结构经济实体以资本为娱础以学问为基础活动范眼区域里全球化生产要素有形的生产要素（土坨.资金、设给无形的生产要素（学问）生产模式大规模生产（标准化生产）创新.弹性化生产（看重在侑息、学问的创新及供应服务）经济法则削位递减原则（设料到产品的生产过程中存在耗损,用得越多，耗损越大，机器设箸折旧越却时丹递增原则（用的越多.价值超高,透过共享.彼此拥有更多）企业经营筹集资金一开发,市场一>设计及生产硬件驾驭人才及学问一募集创投益金一>开发软件系统服务与管理基础以人为基础：重点投费人力解决例行性、取发性问速,人事山未不甑出Ja以学问为基础：善用信息科技以累积及共享组织才智，创建ftWAV<JH<WIA.胡溷白学问的阶层适当及有效的运用学何以达成果效学问趣济时代的企业建曹环境产业创新频率,急速增加-技术创新创新资本一研发投入一关键技术一学问财产权一创新组织气候与文化-流程创新流程货木一作业管理、学问管理、品质管理、设备管理、俎织用性-行销创新关系费本一顾客规模、题客再照率、合作关系、声誉学问经济时代企业雄管管理本质 管理主导的信息型经济取代资本本位的【:业型经济 学问及信息已成为经济的苜要生产原料 企业员工己成为“学问型员工”，其工作内容多为“学问型工作” 管理学问资产成为经昔上最重整的课题 企业必需转型为学H为主的学习型组织代表蛆飘的实力与专业技能以产生产品、服务及制程以达最离依率 学问可传递性-学问的学习、共享及传播的实力-学问网络化(NelUOrkedknowledge)的程度学问创新-学问创新的实力-内陛学问转化为外显学问的速度物主夫学问管理胜利的企业 IfHernaiionaIBusinessMachines Accenture 1.ucentTechnologies BPAmoco Siemens 3M RoyalDllldvShdl P11ccWa(crhourscCpcni Boeing Mckiney&Company NationalSemiconductor AMS FederalExpress人力资源管理其次讲例助笔记1 .按上f内容1. 1管理团队有效作业的条件1 .共同的目标 成员对目标清晰了解 认同感：个人的价值观与转I织价值观一样 承诺感：羟济契约和心理契妁举例：割黄豆的阅历2、强调人和人之何的期异性人与人之间的关系处理得好是资产，处理得不好是负债e3. 2现代人力贵源管理的H请与IUfc在人力资源规划碣认对企业内外人才的希求之后.首先要依据企业策略和文化确定企业员工的特征和性格倾向,然后在确定所需人才的资格条件和工作内容，育了这些支援性的背景作业,就为员工聘请贾定了良好的堪时，3.31IiM解模式图解工作分析工作衡录资格条件工作内涵及指标权责完全对歉:正式工作与“夹缝”中的工作 企业的成长与层娘货任的持续划分（技产品、职能和地区等） 从上到卜有一条“指挥的St条（对卜行使职权）,从卜到上有一条“揖任的链条-（对上负货）5.传疑人事的乘责管理 使员工能州应付生活的须要 象征性意义：员工以此推把其在组织中的JR要性和价位,影响到员工的自我观念将薪资作为激励员工的理要手段（局限性）国有企业员工的“示意权利”：铁饭碗、公由医疗、养老金思索：IW如把晋升作为组纲的激励手段,用织几乎不行避开会出现中部肥胖症,为什么？人力资源管理协助笔记第三讲1 .传院人事管理1. 1仲缜人事的藤责管理 使员工能够应付生活的须要 望征性意义，员工以此推想其在组织中的重要性和价值，影响到员1：的自我观念 将薪资作为激励员工的重要手段（局限性） 国有企业员工的“示意权利”：铁饭碗、公费医疗、养老金探讨题：假如把"升作为纸织的激励手段，组织几乎不行避开会出现中制肥胖症，为什么？学生发三：出现肥胖症的缘由：激励手段华一干部只能上不能下人才流洸机制问题企业发展与人才发展不匹配消肿方法：绩效考核老师总结：部升展f外在卅劳的一种，外在觥劳时短期激励有效，对长期激励无效；工作实力强的员工往往对权力的脓感度低：杳推行中必需树立“人人都是人事主的”的现念.各冷位必需通力合作而不是仅旅负员规划单位推动.3.4人力资源加U实例一、人力评估人员编制版期人力规划与人班编制,针对各部门共同性问咫分析D建议的原则如下：（一）整体效益原则，评估标准，以公司现有人力、业务量、功能等现状的整体效益为基础.二）短济短模原H，人力力求精简,避开“冗底.，人”的发生，防止竞争性低及无法培育专业人才的弊病（三）算性运用原JMt潮开部分科室由于工作分工过细,导致人力IR桑说皱，解决方案有二：方案一：打破现行功能式组织建制,以专业技术人才为基础，成立舱陆室的机动组,以统筹调派人力，相互支援削减高修时期人力不足向避打二:仃并工作性侦相同或类惧部室.以免形成人力重复的为侈.（四）效率导向原制，I.闹置人员的存在,是主管的货任,各级主管应本著经营企业的立场,发挥管理效能，妥当运用人力，2.在常常性工作的状况"主管应以九人显卜人的工作精神,充分发押人力作用：遇有突发、高峰时期状况下，则以现有人力及称作哈时人M适时调配及互补.（五）*协IljKJr工作场所的案密性,涉及限制帼度大小.管理人数多算、及沟通协潮良否：故同一部室各组,或业务件防相近的部Cb办公处所立规划于同成相临位置.（八）算性发展原则，为使人力运用具有敏捷与弹性,人员培训应使其具有其次、荻至第三项专长，如各部室行政助理除专职事务性工作之外，也可通过适当评估程序，纳入部空内专业性工作的助理职费，以提升人力品质及其个人发展空间,七）工作1化JK。，各部室应本工作效率化原则.常常检讨作业程序及流程.适时予以修正简化,以海汰无效作业.（八）名实相符原Jlh留职停薪人数，应了适当管制，如人过多，对人力运用及人力交替均有影响，以后应尽此避开实行该措施，造成编制泛血（九）职僭一样原JIh目前各部室主管职衔不尽相同,为使名称与实成相符.建设各部室主管职桁予以统一，各部室名称亦比一样.十）管理类升原则,部分干部管理实力精有不足，宜加强领导指导及管理培训，以提升干部素养，加强内部管理，合理安排工作，适时运用人力，发挥团队精神，二、实际城M之程序为期能实际协作环境及如织目标，分别运用各种统计方法,先设定总人数、各部室（一级单位人数）、番用数拨通位人数,其次再依据各组任务性侦等因素，计用各处合理管理者人数以及利用鱼荷分析检视人力之适顺性、族行程序详见下列图表人力低估之诙行程序图N(3)协调频率中等(4)露较常协啊紧密协调(承办业务是否需常常与他人沟通.取得共识或了解后始可毓当执行?)6.部属规划范加之困连收(承办业务需规划之广度及深度)(1)及少需规划之事务(2)规划之范困窄且不深(3)规划之范围及深度约应中等(4)需做较广泛且深化之炒划(5)需规划之事务甚为广泛且深化六项影响SoC的因素,监指数的比不同,如下所示(D部属功能的一样性:监忏指数为1,2,3,4,5(2)部属工作位置的紧密性:监督指数为1,2,3,1,5(3)部属工作内容的困建性:监督指数为2.16,8,10(4)部属所需指导限制的程度:监仔指数为3,6.9,12,15(5)部属与他人工作怫调密度:监肉指数为2,4,6,8,10(6)部属规划范附及困就度:监督指数为2,4,6,8,10守定某单位在各因素上的得分(RP监督指数得分)加总后,再比In下表,可得出读单位管惠者的隈*ir度监仰指数37-39建议限制幅度1-534-364-631-335-728-306-825-277-922-248-1019-219-112、确定标准法确定标准法1：痴E升价表假设虽然工作不同，但在全部工作表现优异者中都存在一些共同的特征,例如勤奋、聪憩、反应灵敏等.因此特征评价表依据这些特征俎成，特征评价表一般不会因工作面异，是企业采纳的统一评价表，应用丁全部的份工.但评价的标准是依据主观的确定，将员工的各种特征评为优、良、中、较差、差等.测试问题1被别人表扬时,人喜爱被夺奖为聪慈还是被夺奖为勤奋？（两者只能选择一种）勤奋聪愁测试问题2被别人表扬时,人喜爱被考奖为长的关明还是被夸奖为具有内在的关？（两者只能选择一种内在的美长得美HH测试问题3被别人指责时,我倾向被指南为愚笨还是被指而为懒散？（两者只能选样种）懒效愚笨测试问题4被别人指费时，我便向被指我为外表丑聃还是被指揖为心眼不好？（两者只能选择一种）心眼不好外衣丑陋确定标准法2:行为定向评价法在工作分析的施础上，测设的内容因工作类别不同而不同，测能的对象不是主观的特征（例如聪效等），而是客观的、"J视赛的行为.行为定向评价表由两部分组成；第一制分列明全部与工作有关的行为类别；其次部分是在每行为类别下，列出些可视察的行为（或重要业务），以便评价春使X观地在每个行为类别中.选择一项最能形容某员工行为状态的描述.行为定向讦价法的优缺点优点；<1）对效标和我标的层级定义消晰.<2）使视察过程和评估过程标准化，削减偏见,提高结果的可比较性.（3）主她在整个评估期间做好记录，可使评估人不至遗忘被评估人的表现，提高评估的柿确性.<4）m削减年轮效应”、“标准过宽F错误,评估人信念强，区分度海.缺点：<1）成本特别高.<2）年个“镉”上的行为很难确定，设计很费时间。确定标施法的优铁点优点：<4）处工可能会懂向于设定比较低的目标，以保证自己可以实现.<5）员工会场向于设立和热忱的接受对自己的上司比较重要的目标.（6）有些运用目标管理法的主管可能会出在地认为不须要定期给员工供应帮助和指导.4、全方位业绩评估 传统的业绩评估:全都评估的信息源来自被许估苫的上级人员。 全方位业缄评估:在全世界得到了广泛的运用,特殊是在世界500强的跨国公司里.它是指祓评估者受到和他（她）工作相关俄的部门和成员的以限名方式对其作出的业缄评价. 评估者的来源:上级、同级、擀助部门的协作工作人员、下属、内部客户、购买企业产Sl的外部客户。 被评估者同时进行自我评佗之后将自我评估同他人的评估加以对比,从而被讲估者得到很大的激励，自觉地改进自己的业绩并将自己的贡献和团队的需求结合起来一一这点是符合团队建设的哲学的.第五讲1.艘效野牯的主委魔点1.1评价性贵料与发展性贵科评估信息的料类企业防工评价性信息：I、为份工的任免、音升与降职供应依据2,对员工的察奖3、对企业政策的检讨发展性信息I.了解企业现存的人力资源2、了解企业将来人力发展须要3、了解个别员工发岐潜能了解自己过去的工作表现1、了解自己的长短2、了解自己家要改善之处评价性信息与外在.班劳有联系，发展性信息与内在朗劳有联系。t效褥估的内在冲突娟效训估要相对地弱化评价性信总（而不是消退,相对强化发展性信息,创建.2.自生秩序与创生秩序的上要区分.3、对待两种秩序应实行不同的看法.自生佚序与创生铁序的概念及举例-自生秩序是指不是由人有识的、自觉地为某一特殊目的设计出来的秩序，而是一种自发的秩序,例如;- 人类的诺言- -般法和任何不成文法,社会风俗习惯一饵家般典文化- 企业的非正式北正一我国个人对社会保障和互惠互利的依旅和期果- 东方式工作环境中的心珅契约人力资源管理第六讲1 .自生技序与创生铁序1. I自生铁序与创生帙序的幡念及举例自生秩序是指不是由人有意识的、自觉地为某一特殊目的设计出来的秩序，而是一种自发的秩序。例如:- 人类的语言- -般法和任何不成文法，社会风俗习惘- 儒家经典文化- 企业的非正式组织- 我国个人对社会保障和互惠互利的依根和期钳- 东方式工作环境中的心理契妁1. 2创生株序与自生帙序的差别创生秩序则是人自觉地设立的帙序,是指社会中种种人为设计的制度与组织，创生秩序与自生秩序的差异无遗识的信念、想法和嬷觉（视为天经地义的）2. 3景、使命和核心价值的作用 愿景鼓舞粕涕发员工一心一意的投入和布蛾 使命指出努力的JR点和方向 核心价的指导协工日后行为，企旦改善企业而外界环境的适应力和内部的协调什么是企业的JM “忍景”即感更的景象. 祖织的愿景是组银对未来所想达到的志向状态的描述。它表明一种对未来的期望和追求，而不仅仅是一种可能达到的状态. 愿景是一种3唤及腑使人向前的使命，而不仅是一个美妙的构想；它能激发员工内心布JS义的价值，她能鼓舞追协者. “任何个西羟对社会有贡献的人，都确定体会过股驱使其向前的初神力气,那是种来自追求更远大的目标,而唤醒了内心深处或正的楸.里所产生的力气,”企业JE景范例 面对不断变更的世界创建更多的价值， 利用科技创建援岛人的生活水平的新方式. 成为开发新世界.新方法的先悔. 为企业的投资者不断创建价值， 在众多的竞争者中，成为给投资者带来最高回报的企业.什么是使命（目标、信条） 表达如何达到愿景的方式， 为组织所存在的目的予以定义。 概括出公司所要达到的目标。企业使命（宣盲）范例 一个创建高利洵，以顾客为中心的,世界级的航空公，九 成为欧洲主要国家,石油设备中场的领导芥. 成为家拥有最佳管理看及员工的世界级企业,致力于把中国人的才智贡献给世界其他国家， 忠实于科学，献身于ftt康.把西安扬森建设成为中国及美妙的公司之.什么是企业的铁心价值1、指导行为和决策的准则.零代向需求半的变更最初.批发稿仓库的库存较简洁地满足了零件商额外定单的须要.当批发商留感到情人啤酒有销售砥增加的目势,马上向制通商提高订购数量，从零件而订购的需求盘推断,受若干倍的增加，批发商大幅度增加到砰周20K车吊，这是批发商通常所定数收的S倍，第六周：批发商沐存的全部情人啤酒己般送出.然而欠货的数.枇依旧惊人，第八Bh批发商与制造商联系，惊恐地发觉制造商在两周前才增加生产求，批发商将定单的数量增加到30卡车城。第九周：批发商接到等用商约20P车的定单，但苦于手头无货.制造商在本周仅送来6R车f限第十周：批发掰预期送到的颔外订购垃仍不见踪影.而接到来自零代商的大额定单以达到26卡车量,为了满足定单,批发商向制造商订购了40卡车第，3批发商第十一周I制造商仅送来12卡车。而批发商有超过100卡车st的定单等著补货。于是批发新向制造商再订购了40K车情.第十二周：对情人啤酒霜求的增加远高于预期,批发商认为缺货的状况不能再接替下去了，又订购了60卡a.第十四、十五周I批发商最终旭先从制造商那里收到较大盘的HI货，同时,从零售而来的订购业有少见的下随第十六周：批发商收到前几周订购的啤酒（55卡车fi.但来自零辔曲的定单都是零.批发而突然照到不妙.将打尊发给制造商的定单改写为零.第十七Bh批发商乂收到60k车埴的情人唧酒。而零件商的订购量仍为零,109卡车量的情人却讷压在批发商的库房限。4制造商制造商是家小型厂家（俏人啤酒是几项主要产品中的J）,以品质著名，但行销不够相彩.该厂的行销上管是四个月前被录用的,以加强行制力气.批发商需求量的变更在行销主管上任不到两个月（本案例的第六周），新的定单起先急刷上升.在上任三个月时，情人啤酒的定单达到每周40批（通常是4批）.而现有的出货实力是30批.制造厂内部也存在欠货问图.当码定限制一瓶啤酒到出货.至少须要两周的时间.为了满足竺要,厂里将工作时间延长了一倍，并给婚位员工一份嘉奖，同时主动地招募新的员工.第十六周；制造商以终生产出满足需求的数m,第十七周：批发商只定了19批的货.RII1.K统结构层次的洞察力如图所示：利用不同的观点说明困难的事物以有三个层次.一般来讲.三个层次翻起作川但效果明显不同。假如以事务层次来说明力物，必定会实行反应式的立场,而对事务的说明Ai为常见，这也是反应式管理盛行的缘由.假如以行为变更形态层次说明事物,比较招次视察较长期的苗势，并探讨其含义.例如在一情人碑酒”的案例中，利用行为变更形态层次观点的说明是：产销系统本场上就是不植定的，制造商距唱零售商越远（离顾客越远），就越可能产生严竣危机,行为变更模式的说明可以打破短期反应式立场的场限，至少M以在蚊长时间内顺应变动的趋势.但没有触及行为背看的缘由.假如以系统结构层次说明小物，国意造成行为变更的缘由是什么，结构性的说明比较罕见，（H却是设强有力和深具创建性的，在本案例中，结构性的说明必需显示定单、出货、库存等如何互动，所产生的不稔定性与扩大效应，估M延迟交优对不同梢用层次的影响，以及可能引起的恶性循环，结构性的说明之所以IR要，是因为只有它能够触及行为背后的缘由，并进而改进行为的变更形态.结构影响行为,因此变更背后的结构,能够产生不同的行为变更形态.从这个意义上来看,结构性说明具有高度的创建性“由于社会系统结构包含很多影响人们如何做出决策的因素，因此ft新考虑和设计人们决策的方式与思路，有助丁系统结构的改善，从而桀正人们的行为，3系院思索的苓本模式探讨系统思索的班本模式，有助于视察到个人、组织、结构的关键所在.各先府理结构问遨有其共I可性.全部涉及管理结构的基本模式可以由增加环路、罔整环路和时间滞延组成.成长上Sl模式增加环路是导致力物成K的环路,小物成长到确定阶段总会遇到各种限制与腋颈，然而成长之所以停止，并不是由于达到了改正的极限.这是因为增加环路虽然导致快速的成长，却在某个阶段上不知不觉触动了个抑制成长的调整环路,由于网整环路的作用促使事物的成长减速、仲，恢、H至下滑.成长上限模式的基本结构（见学习手用）例I我国一些高科技企业最初由于推出新产品的实力而成长快速,当新产品任市场中快逋成长，企业收入阴之大幅度增加，因而促使探讨发展预算、工程与探讨技术人处等相应增加；最终导致管理部门和技术佛门H益浩大困雄.戏以有效管理.由于企业发展的特定历史，管理工作通常由些资深的工程技术人员优费,使其用在探讨开发的时间和精力比原来要少，结果造成企业产品开发的时间廷长.新产品推出的实力和速度下降。（2）杠杆解都在调整环路.而不在增加环路.因此妾变更系统的行为，必霸分辨和消退限制因素.这可能要求人In实行从未考虑过的行为和从未留意到的选择.3）首先分辨增加环路及其因素，然后分辨调馅环路与限制因素.逆”轻模式由两个调整环路构成，两个环路都试图解决问题，上面的环路代表快速见效的症状解；卜面的环路包含了时间的滞延,它代表根本的解决方式,但其效果须要较长时间才会显示出来.然而它可能是唯长久见效的解决方式.任超重就轻的结构中,长期依然症状解会产生由于副作用所形成的增加环路，一旦出现这种状况,问题则更加姬以解决，例I很多企业由于管理实力不足,常常依靠引进外来管理专家解决管理问题.管理专家虽然可能短暂解淡问咫.但是不行能提高本企业管刊!人员的实力.外来管理专家不在时,有关管现问题依旧发生，企业只好接着依豫外来管理专家，以往求助F外来专家获得成效的事卖，促使企业更加饵向求助专家：另一方面，专家也由于不断介入企业和了解状况而更有效率.在确定时间之埼,企业时外来专家的编求更大，费用上升,企业性理实力反而下降.例1图示（见学习手册）例2甲企业曾姓是一察以不断创新而获得胜利的公司，后来因为担忧丢失市场优势，渐渐以通良现有产品来维持竞争优势.然而却因此渐渐失去创新实力,偏熟了公司既定的策略和方向.例3乙企业无论何时,只要有一个产品的业绩下降，就侬新的广告促馅，以广告解决市场问题的方式渐渐根深蒂固。就连最近几年的公司高层管理人员都是从广告制提升的，这使企业越来越依楙广告而不是创新产品来解淡问鹿.例4内企业开发了一项具有突破性的电路板新技术,可以用来发展具有独特功能的新产品并降低成本,也可以用来替代理有产品的电路板，企业销件人员可以送择卖给留意该技术的特性、并在将来能将该特性充分发挥、设计出新产品的专业客户（根本解），或货给不在乎该特性、只是用来取代其它电路板的股客户（症状解）.在企业管理阶层的乐力下.销售人员为了完成每季的料售目标,将产从卖给任何想要买的客户（其中一般客户的比例较大，而旦购买的速度较快），过了一段时间之后,企业由于受制于产品价格与获利的压力，未能开发出忠诚的客户群。其它例了广告战企业预期膨胀,如某些单位夸大预算评估,其它单位发觉了,为了自身利益也有大预算.学习成果排名次婚姻裂开5性竞争的管方针寻求一个双旅的政策或措建，将竞争对手的目标也纳入到自的决策变Jrt中。在实际中，一方主动实行和平行动，可使对方感觉威逼降低，从而扭转不利双方的对立势头不断加剧的状况。聋者越强模式两个具有不同利益的组锹或个人I可时进行某种活动，为了有Ri的资源而竞争，表现成果相近.段时间由于其中一方占有稍多一些的资源而表现好一些.便占有较多的优势去争取更多的资源,无超中产生了一个增加环路，于足出现越来越好：而另一方则陷入所占资双越来越少，我现也越来越差的反方向的增加环踞。强者超越模式的例子某位初导有两个表现不错的下汲，他都希里加以提携.然而，其中位因病休息了个月，该领导因此给了另一位下级较多的机会.当请病假的下级回电位上班后.这位领导宽希对不起或有邪恶感而服避他-相反地.褥到较多机会的下级觉得受到读导的确定而充溢干劲,因此得到更多的机会,而另一位下坡觉得缺乏平安感,工作效率卜.降，所得的机会就更少，虽然最初两个人的实力不分上卜，但由于这位卜级被认为实力有问题而高开了国位。强者超越模式的管理方针管现者在确定两者之间的资源安排时,除了重视成果表现以外,更应重视都体均衡发展的上层目标在某些状况下，可以消退或战膏两者运用同一有限资源的竞争关系，尤其是一些无意中造成的不良竞争关系,可将同一资源进行规划,以削减不必要的竞争.2.艺术理性人。心情人经济人与社会人管理水中的例影一.人性的法则在人们的FI常生活中.人与人之间相处时常常会产生各种各样的争辩,枝同,表扬,指比.指比.冲突.等等.例如在商店里,传货仍漫不羟心的服务行法或是任何其他而顾客缺乏礼坡的行为,都会导致族方的不满.顾客可能会说:“你怎么可以这样对待顾客？假如你是顾客.你货员这样对你.你怎么想?“反之.售货员良好的眼务看法则会何谓“社会人”老和尚的故事与仰宾逊的故事群体行为的特性与激励的关系人的“社会须要“与管理的关系（人的社会须要得不到满足，就会对抗制度，出现多痔非正式组织，在正式组织内部形成强大的影响力）3.团队群人不同于个团队.群体和团队组成分子之间的相互关系差别极大.人力资源管理第八讲1.团队建设群体的外部环境条件组织战略、权力给构、正式现他、殂银资源、人仍甄选过程、绩效评估和酬劳体系、组统文化、物理工作环境解体结构 工作群体不是一群无组织的乌合之众” 角色：指人们时在某个社会性单位中占有一个职位的人所期里的行为模式， 现位：栉体成员共I可接受的些行为标准（例如,工作衣现，资源安排，衣帮，社交）. 地位:别人对群体或群体成员的位置或层次的一种社会性的界定. 群体规模 成员成 凝合力：群体成员相互吸引并情愿留在群体中的程度解体短就如何形成 领导所做的明确的宣告 群体历史上的关健事务 先入为主效应（肽初的行为模式常被保留） 源自成员过去的群体阅历影响群体看合力的因索 成员在起的机会 成员之间的相像程度-背景（教化、阅历、看法）个人目标 共同的外郃威逼 加入群体的碓度 群体规模小 金与式的轴导风格 激励成员合作的嘉奖系统 共享胜利阅历凝合力的效果 成员满足感高 高估群体成员；低估非群体成员与群体成员多沟通：少与非济体成员沟通 彼此间有高相互影响力 史听从群体规范 拒葩变更 对非本树体成员及现敌意 对绩效的影响依据群体目标情境练习卜列部门有问题吗？如何解决？克职率/缺勤率/埋怨率人员素养承合力绩效70%C11A-2、组织的鸟度组织化和稳定性不是由管理层确定，而是由工作IlY体的习用和现则所产生的，3.工作小组的领导人事实上成为小组的“代表人”.小组长也和大家一样,参5工作和担负工作的由任.4、短个人所担负的工作都与他人有连续性,必需考虑到下一步他人的工作.案例2,美国某公司仪表装配的工作蛆1、各小组的成员不是群体自己选择的,但管理、生产和显顺等问咫由栉体负责，成为价体的一种内部管制系统.2、各小组对工人的工作安排，都以其工作技能为基础，3、由群体白己监督群体成员的税效，4、工作小组的主饯的任务，是充当个技术专家、个顾问或位老师.是个梢助Iff体解决问题和挖掘缘由的人.而且一般是在群体要求的状况下.上管才执行其任务.Ji管并不负责传统意义上的指挥、管制、制定标准或执行工作记录等任务，也不对群体施加任何改进压力。案例中爵体的特点与性质1、案例中的作业单位都是担当一项工作的祥体.其中内部成班都有工作上的相互依存性.济体少则7、8人.多则41人.群体成员个人技能差别较大.2、群体的主要工作都是一个有.位义的单元,成员都能了解这项工作单元及辨别出单元所包含的工作项目，群体木身都能对其成员供应备顶嘉奖的机会。因而成员可以获得“社会人的内在酬劳。3、每个“次系统”都有很高程度的自治.案例中的工作群体的组织方式、工作安排、工作标准和必场管制等大部分都是自行确定.4、领导方式由传统的指挥、监督，变更为供应技术方面的帮助、支持和指导。任新的工作编如中，主管没有“任务压力”的逼迫和驱使的噂受。为什么工作团队如此普及？提高员工的主动性 提用生产率水平 增加i工的满足感 对团队目标的共同承诺 改善沟通状况 拓展工作技能 增加组组的敏捷性高缜效团队的特征 工作团队的规模小 成员具有关键实力（技术专长'解淡问题、人际关系）角色安排多样性 对于共I可目标的承诺 建立洋细目标 领导与结构 对个人及团队负出 适当的绩效评估与削劳体系 培百相互信任精神九种团队角色 革新者-产生创新思想 提倡者-提倡和拥护所产生的新思想 评价者-分析决策方案 组织者-供应结构 生产者-供应指导并蹩持先竞 限制者-检衣详细细微环节 第护者-处理外部冲突和冲突 建议者-寻求全面的信息 联络者-合作与综合如何赢IWl人对你的信任？ 不行自私；同时就顾白1.I与别人的利益. 要有团队精神. 开诚布公、透亮废高. 决策时要公允,客观， 我明指导你进行决策的携本价值观是一员的。 不透露别人的隐私. 表现出你的才能.融造团队选手 选拔具备扮演团队成员角色，同时亦具备K他才能， 培训在址视个人成就的背景中成长的人.培育他们成为合格的团队选手. 嘉奖奖酬体系激励员工共同合作，而不是增加员工间的竞争气氛.工作团队与管事团队的共同特征 整个单位具有一项主要任务 编组结构通常具有弹性，以适应状况的变更。 采纳互动式的限制方法. 使成员能得到团结一样的r内在激励二 团队内的主理任务须要各成员的“合作关系“来推动。 班一位成员都必播具有适当、相称的技能，管理团队与工作团队的区分 不同的社会技术系统特性 工作团队的技术是以机网、物理,化学的作业程序为基础. 管理团队的技术是智力的作业、看法沟酒的作业、科决问题的作业。管现团队用须壑的是影响行为的权力行使，而不是对物理世界的实际标的物的操双,管理团队有效作业的条件 公开的看法沟通 相互的信任 相互的支持 团队中个别差异的管理 用队运用的条件 团队成员技能的相宜 团队的缴导2.第四部分，&R的文化特征与微Jft的方式什么是动机？动机员工努力工作，以实现如织目标的强愚，这种警力以施的满足个体的某些须要为前提,努力的程度代表动机的弥遍努力方向与组织的目标一样须要一种内任的郭动力，使员工觉得工作的结果具有吸引力微励过程三面观目标管理社会公允个人期职目标如何*JaI员工引导用意力览中于须蔓完成的事情,调动上动性完成工作.激励发版新策略达成目标.激励持续性努力目标激的过程胜利目标设Jt的襄索目标要有较高度我（但不要过分）目标要明确可抽化时一阳定目标必常被员工接受当众直布成就须要金钱和嘉奖自我效能（能胜任工作任务的信念）绩效的反惜供应相应的资源（胜利的机会目标设Jt的难点只臬中于可与化的目标过分强调目标达成与否的奖恁过量的繁文婚i目标设定只由上级碘定.员工缺乏参与过分强调个人目标（忽视团体及他人目标）公允理论的投入产出及比较对象投入Wj目产出项目努力-工资时间-工作保障教化-福利阅历-休假技能-工作满足海学问-成就感工作绩效-做好玩工作的愉悦礴比较的对象：过去的工作阅历、同力、同行、挚友员工面对不公允对格可能