核心能力战略（DOC 22页）.docx

编号:析与环境机会和威胁的分析结合起来。企业资源在真空中是无价值的，仅当抓住机会和抵御威胁时，才显得有价值。（2）稀缺性问题：虽然资源和能力成为竞争优势的源泉在竞争企业里是稀缺的，这并不意味着普遍的而有价值的资源不再重要。实际上，如果一个企业的资源和能力是有价值的、稀缺的，将至少能使企业获得短期的竞争优势。（3）模仿能力问题：模仿对于理解产生可"持续竞争优势的资源和能力很关键。与已经获得资源和能力的企业相比，不具有某种资源和能力的企业也可以通过复制和替代等模仿方法来达到竞争均势。（4）组织问题：企业组织起来开发、利用以上资源和能力才能使企业实现它的充分竞争优势。这些企业的组成部分被视为补充性资源。另外，还要注意企业所在历史的重要性；注重无数小决策的重要性；注重社会性质复杂的资源的重要性。>>>返回目录二、理解竞争力：把组织理解为学习型系统所有的组织对于知识的获得、共享和利用，它们都具有正式和非正式的过程和结构。而且，在每个公司里，我们能够识别出一种或更多的核心竞争力，它们只存在于那种有学习投资的领域。显然，编号:域中的竞争常常已相当激烈，以致于管理管控层无法证明现在或将来某-时候进入这些领域是恰当的。（2）它导致同一行业对于多角化机会的“整体思考”，从而导致“集体行动”，使行业机会就会大大减少。如果组织的经理人员从更深层次上了解组织并分析其核心竞争力的特性，就有可能在不发生上述问题的情况下进行多角化。通过深入了解公司的基本技能、公司开展业务的方式、公司宗旨等，从而为公司设计独特的多角化方向，不致与同竞争者进入同i新领域。同时还可以借助更多工具以评价各种多角化路线的适用性。（一）相关多角化、核心竞争力和公司业绩实证研究表明，相关多角化使公司可以利用不同战略业务单位之间的相互关系，取得成本优势或其他竞争优势。而当相关多角化优于非相关多角化时，战略相关性优于市场相关性。相关多角化的四种潜在优势：（1）不同的战略业务单位之间可以共享同一战略性资产（例如共同的分销体系），从而可以获得规模经济的优势。（2）利用在建立和维持某一战略业务单位的现有战略性资产的过程中积累起来的核心竞争力，可以提高另一战略业务单位的现有战略性资产的质量。（例如，本田公司在管理管控现有的小轿车编号:分销网络的过程中积累的经验，nJ能有助于改善其摩托车分销网络的管理管控。）（3）利用在建立现有业务的战略性资产过程中开发的核心竞争力，可能会更迅速地或以更低的成本去创立一项关于新业务的新的战略性资产。（如，利用建立摩托车分销网络的经验，建立平行的除草机分销网络。）（4）相关多角化可能会增强现有的核心竞争力。（例如，在建立除草机分销网络时，本田公司学到新的技能，反过来又有助于改善现有的摩托车分销网络,）以上优势分别称作：'资产共享”、“资产改善”、“资产创立”、和“资产裂变总之，通过在战略业务单位之间转移核心竞争力，公司可以减少积累新的战略性资产的成本，并能加快这一过程。核心竞争力是战略性资产积累过程的催化剂。如果公司从过去的经验中学会了如何有效地建立可以提高竞争力的分销网络（在建立可以提高产品竞争力的分销网络中存在核心竞争力），就能比缺乏这一能力的公司更迅速地以低价将资源分配到位。在通过收购、联盟、或共享取得的资产进行调整和整合的过程中，核心竞争力也可以起到催化剂的作用。>>>返回目录五、公司核心竞争力的正确定位认识到本身的核心竞争力后，公司就可以清晰地定义其组织经营的范围并集中资源以获得最大优势。以下是确定核心竞争力的四项重要准则：（1）避免累赘罗列：要对最终产品或服务的价值有重要贡献；代表了独一无二的并且能提供持久竞争优势的能力：支持多种最终产品或服务的潜能。（2）高层管理管控人员就核心竞争力问题达成一致，如：公司所从事的究竞是什么业务？<3）解决这个问题效果较好的方法有：进行“如果会怎么样”的创意激发；以活动为基准以引导辩论从主观臆断向事实转化的方法等。（4）核心竞争力在组织中的杠杆作用：一旦高层管理管控人员就核心竞争力问题达成了一致意见，他们必须不断增强这一核心竞争力，并使其在整个组织内广泛共享、加强管理管控，以保持这一竞争优势。同时也要在企业外共享核心竞争力。有时仅在企业内部培育和共享核心竞争力还不够，随市场变化，企业需要开发新的关键活动。最后，能随着行业价值增值结构的变动而调整经营策略，重新定位核心竞争力的公司将会在竞争中脱颖而出。完成。而第二种有母合机会，因为该业务单位的讨价还价能力比较弱，该方面比较强的母体就可以与该业务单位进行母合。（2）战略制定者分析母体对业务可能施加的最重要的影响以判断它是否可带来母合机会。（3）研究不同母体对同类业务的影响力，以辨别是否还有其他的母合机会。这一步要求业务经理通过公共刊物、个人渠道、咨询等来了解同本公司处于竞争地位的母体公司。通常竞争者之间在母合活动方面具有相似之处。>>>返回目录七、跨业务单位建立核心竞争力（）建立核心技能分散化的公司经理面对的第一个问题是决定要建立何种技能。为此，总部经理需要理解技能和竞争优势间的联系，以及总部在管理管控业务单位技能和跨业务单位技能时的角色区别。总部在管理管控核心技能中的五种一般角色：促进总部开发；创造一种公司道路；协调共同的解决合适的方案；对网络施加刺激；利用优秀实践经验。鉴别了关键技能部件后，公司要为他们选择最合适的总部角色，并对发生的状态进行敏感的管理管控。次转移如何发生有所了解。其次，使用问题清单来评价困难的哪些来源在你的个案中可能盛行。第三，一旦一次特别转移的困难的主要来源建立起来，并且来源单位的期望激励得到标准，就必须辨别哪一阶段困难需要管理管控者给予更多的注意；旦辨别了大多数需予以关注的阶段，即从该阶段的特征来看，判断哪些任务将要完成。第四，为r决定如何完成所要求的任务，盛行的方式是寻求一个启动小组，以协助在斜坡端点之后顺利整合实践经验。正如我们知道的，优秀实践经验在企业内部的转移是一个复杂的现象，不存在使其运转的简单公式，正确的做法是把提到的方法与你所在的组织的独特特征相融合。>>>返回目录九、作为学习实验室的工厂学习实验室是一个致力于知识创新、信息收集和控制的组织。在学习实验室中，大量的知识和技能融入设备和程序中，并体现在所有雇员身上。然而，更重要的是非技术方面，即不断的更新和支持知识基础的管理管控实践以及潜在的价值观念。学习实验室的设计、建立和维持是通过相互交流潜在的价值标准、详细核查管理管控体系以及寻求达成一致意见、修订所有不和谐因素等途径来完成的。因而，设计学习实验室的经理人员需要整体处理、系统思考。公司的所有人员都必须提高知识创新活动中的自我完善能力。因此，学习实验室有四种关键活动：（1）问题解决（现在的经营活动）；（2）内部知识整合（通过机制和相关项目）；（3）创新和实验（为未来经营做准备）：（4）外部信息整合。每项活动都围绕着潜在价值运作，并由一系列相互协调的管理管控程序和激励机制所支持，因而每项活动、价值和管理管控机制都是具有内部一致性的子系统。卜面的活动、价值和管理管控实践描述了所有一流组织的特征：了系统一，坦承问题并加以解决被授权的个人在组织中将受到充分的尊重，他们有主人翁精神，自信、自由，并有不断解决问题的强烈动机。活动：独立地解决问题学习活动从被授权的个人开始，这些人都有清晰的经营目标，能独立识别并解决问题。学习实验室要求将组织的目标渗透到组织的各个角落，用于指导所有微观和宏观决策。价值观：平等主义和相互尊重。学习环境形成的重要前提是平等主义，即假定所有个人都为公司业绩做出贡献的潜能。管理管控体制：业绩考核及奖励。单纯凭借授权和允许独立思考并不足以激发人员的创新精神及识别和解决问题。也应建立有效的业绩考核和激励机制以支持管理管控者平等主义的信念。利润分享一般将会导致生产效率提高。子系统：，信息收集和知识整合活动：内部知识整合。在学习实验室中，知识创新和控制都可以体现在高度革新性的、具体的体制和设备上。价值观：知识共享。业绩是公司所有活动的原动力，人员个人利益同整体利益密不可分，知识在整个组织内部获得共享。管理管控体制：教育与培养。一个重视知识的组织必须为连续学习提供制度安排。子系统三，挑战现状活动：不断实验。学习就是要向未知领域不断探索和实验，公司的雇员应该都是很有经验的实验者。价值观：勇于冒险。管理管控人员必须能够容忍甚至欢迎一定的风险作为知识获取的附属物。管理管控体系：聘用程序和职业经历。学习实验室中最重要的管理管控体制是正确的挑选与留用雇员。子系统四，通过工作网络建立必要的研究机构活动：外部知识整合。人员要不断了解外部世界技术发展的动态。从外部获得的信息通过内部网络迅速融合到了公司的发展相关项目中。这需要进一步在技术方面大量投资。价值观：愿意接受外面知识。管理管控体系：外部联合和建立工作网络所需要的资源。为支持信息收集和增强全球联合的能力，公司在人员参观访问和旅行方面投资巨大。上述四个子系统相互联系并相互依赖。这是一个和谐一致的整体。>>>返回目录九、经营过程中的知识创新案例：松下电器公司中知识创新的整个过程公司背景：1983年当公司的战略重点从家用电器领域转向高科技和工业品领域的时候，在家有电器部门中引起了创新冲动O1984年公司原先的三个部门合并为一个厨房用具部。其目的有两个：通过消除资源重复行为提高组织效率：通过组合使用原有部门的技术和专利恢复增长。虽然盈利微增，但销售额在下降。这种危机感激发了人员的创新精神和责任感。同时，合并也导致了需求多样化，原不同背景的人员加重r之间沟通的难度。为解决问题，新部门组织中层管理管控人员讨论，采取发行内部刊物等方法加强团体的凝聚力。另外，专门规划组考察认为，未来的的房用具必须要满足职业妇女快速准备食物的需要。以面包机为目标的第一次知识创新：公司的相关项目组意识到自动家用面包机符合“简单和丰富”的要求，同时对它的发展也符合部门的发展。具体的开发过程经历了三次循环，从知识共享中他们创立了产品模型。当发现这些模型同组合理念有抵触时，他们就开始新一轮的循环，对原先的模型做出改进，以克服上一循环的缺陷。总之，这一轮创新表明必须通过内部合作才能真正成功地开发出创新产品；同时，它显示出调杳、了解消费者需要对产品创新的重要意义。但创新产品并不是唯一结果，知识创新过程可以同业务方式、经营宗旨、产品开发或人事管理管控等相关。公司知识创新的第二个螺旋形循环：这一轮主要是那些无形的结果如管理管控体制、经营机制、人力资源管理管控相关项目等这一方面在知识创新中同样重要，因为它们是公司持续获得竞争优势的主要来源。公司强有力的人力资源部，广纳建议，起到了类似民情调查委员会的作用。公司的每位人员都被认为是“志愿者”，具有高度自律性、有抱负、有创意。这使人力资源委员会将FJ能性探索公司”作为公司的未来远景。总之，松下公司将成为一个知识创新的公司。另外，他们对于现有业务过程和工作时间进行分析，并缩短了工作时间。总结和启示：该案例强调了卜述活动的重要性：（1）利用组织成员知识和技能的杠杆作用，在整个组织范围内实现知识共享：（2）通过交叉层级共享扩大知识创新的效应；（3）增强可能性条件：（4）持续不断地实施知识创新。最后，该案例说明组织知识创新是一个没有重点的过程，由于竞争环境和顾客需求的不断变化，现有知识很快就会过时。>>>返回目录十、跨业务单位发挥核心竞争力的作用关于母合框架在前节中已经讲到过。下面对佳能公司、库伯公司等所做的案例分析，概括了在每个公司内创造价值的洞察力、与众不同的母体特性和中心地带业务如何创造母合优势。案例：佳能公司的共享资源与核心竞争力佳能公司创立于1933年，原名为“精密光学研究实验室”(PrecisionOpticalResearch1.aboratory),它为日本国内市场开发照相机产品。到2()世纪90年代早期，成为一个世界闻名的跨国公司，其产品范围广泛。佳能公司的业务结构类似于“轮辐”，各产品部门从冲头处辐射出来，同时有通过研究与开发、生产和营销方面的全球化机制结合在起。虽然各部门都有相对独立的市场，但总部的职能机制和资源可通过短期、临时性的特别工作组来实现共享，这又使得所有部门都能对某项共同感兴趣的决策进行充分的、经常性的信息交流。这不仅使公司个产品部门在全球范围内进行协调成为可能，同时，也允许在国内营销组织内部实施销售和渠道策略的地区合作。佳能公司的总部在收集和传播有助于各部门交流信息的方面起了重要的作用。切海内外和f公司的各有用资料在东京准备好，然后由总部传送到各地。定期的会晤也大大降低了因分散的、隐蔽的隔阂的加大而带来的风险。佳能公司的企业文化同样比较适合于具有核心资源的矩阵结构，它统一、协调的企业文化为寻找联系和有效地实现它创造了一个重要条件。它符合一种观念：核心竞争力可以应用于许多不同的业务，同时在整个公司范围内仍然作为一个整体。通过维持总部中心的运转，组织能从局部的实验获利并增加经验。还同时促进了在那些新的业务组合和新定义的业务单位中核心竞争力的开发和利用。佳能公司的母合优势:（1）创造价值的洞察力：个别业务单位在开发一系列先进技术方面资源不足，但可以在整个母体范围内通过资源共享来获益。业务单位发现很难在不同的技术领域之间、不同的技术专家和市场需求之间、不同的市场之间建立联系，达到相互补充的目的；但母体可以在促进联系方面发挥作用。一个鼓舞人心的公司愿景能够帮助业务单位突破自身界限、实现增长。（2）与众不同的母体特征：管理管控“互补”的能力体现在通过不同的技术领域、在技术专家和市场专家之间、通过不同的市场，公司对技术和学习的高度承诺，在不增加不必要的风险前提卜能够促进人员自身成长和取得突破的公司愿景。（3）中心地带业务：是指那些总体业绩取决于产品业绩和新产品开发的业务单位，受以下三个核心技术领域之间联系的驱动：精密仪器、优质镜片和微电子器：其技术优势体现在一定的关键零部件上；管理管控国际市场营销渠道的能力提供了项主要优势；营销照相机和其他特殊光学产品。佳能公司成长的原理与速度是对其组合效应的有力证明。它的母合优势主要依赖于核心技术和新产品开发，因此，当其主要的业务领域的饿技术进入成熟期以后，佳能公司将会面临很多新的挑战。案例：库伯工业公司库伯公司拥有60亿美元资产，总部在的得克萨斯州的休斯敦市。直到20世纪60年代，它还是一家主要为天然气管道提供发动机和压缩机的生产商。但从那以后，该公司实施多角化行动，如今其业务领域已经涉及手工工具、动力工具、电子产品等很多方面,另外在汽油和工业设备部门也有业务.这些业务的共同点是：制造成本是总成本结构的重要组成部分，并且是在竞争中获得成功的关键所在。以卜是它的母合战略：（1）创造价值的洞察力：那些不注重生产的公司将注意力集中在利润上，缺乏内部联合的枳极性，并且无法控制它的成本。这就为那些注重生产承诺的母体提供，机会，特别是当母体在生产技术和其他相关领域拥有核心技能的时候，尤其如此。如果被同一母体所拥有的话，很多服务于相关市场的业务单位能够在生产和分销方面获得合力效果。（2）与众不同的母体特征：对生产的承诺：拥有掌握专业技术的人员：“库伯”式过程：组建一些直接向总部汇报工作的半自主部门、积极审核并提拔管理管控人员、将80%注意力集中在大多数盈利机会上、将各种潜在联系集中到同一部门。（3）中心地带业务：是指生产制造业务单位，拥有多种成熟技术，在市场上处领先地位，其品牌已经获得市场认可：将重点放在吴国市场；市场营销不是关健成功要素；客户讨价能力差，并且资本密集化程度不高。因此，库伯公司的成功不是来源于那些可获利部门的开发活动，而是来源于个业务单位改善业绩的努力。建立在生产承诺、生产技能与“库伯化”机制的母合影响创造了不同凡响的价值。