核心竞争力的培养和发展.docx

编号：时间：2021年X月X日Keyword:Chineseenterprisetraditionaleconomycore.potencies目录序言-5一、传统经济下企业战略的设计模式，其本身存在的缺陷及应采取的对策-6（一）传统经济下企业过于追求数量规模6（二）传统经济下企业偏好“大而全”或“小而全”6（三）缺点诊断及对策，中国企业面临挑战一中国企业急需核心轨接济经场市向其及制体（四）竞小激烈时代的战略选择竞争力-I、相关计划经济.要得不争竞致导略战势优争竞的明乏缺成造弱薄础基度制低能功血造领-7下4,企业处在技术引进阶段，没有形成具体竞争力的核心产品75、市场意识淡漠造成市场竞争力不占优势-7编号:七、再创新的核心竞争力18（一）增强企业再研发能力（二）寻找培育核心竞争力的新生长点19（三）塑造优秀的企业文化和价值观19八、中国企业所处现状及怎样争创核心竞争力19（一）我国企业现在所处的现状19（二）促进我国大公司和企业集团培育和发展核心竞争力应从哪几个方面入手？2O九、参考文献2核心竞争力也称核心能力或核心专长，它是企业独特拥有的,为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势,获得稔定超额利润的内在能力资源。放眼世界500强，几乎无一不在技术诀交、创新能力、管理管控模式、市场网络、品牌形象、顾客I股务等方面具有独特专长。如精确的数据存贮和分析是菲利浦公司在光学器材生产方面的核心竞争力；英特尔公司不断推出新的CPU的技术创新能力绝非其他公司可以比拟；麦当劳的质量、服务、清洁、价值的高度规范化能力：可口可乐公司对顾客认知的把握、营销和商标管理管控的经验以及高超的分销能力。可以说这些公司成功的过程，也就是其核心竞争力培育和发展的过程。本文素贴中国企业的实际情况，探讨了知识经济环境下企业培养核心竞争力的措施，对目前中国各行业企业都有较好的启示借鉴作用。现已进入个核心竞编号:争力时代，企业经营环境的红杂性和不稳定性达到前所未有的程度，激烈的竞争要求企业具有比竞争对手更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种困难的能力，要求企业必须具备其对手无法四敌的优打，要求企业必须建立独特的竞争优玲，要求企业从根本上重新考虑自己的公司战略和竞争故略问题。在一个市场竞争弱化的条件卜.，一个企业也许还可以凭借机遇赢得暂时优势。但是，到了竞争白热化的关头，没有核心竞争力就像艘船没有了持续的动力，搁浅和沉没是迟早的事。市场经济推进到今天，中国企业面对的外部环境发生了很大的变化，尤其是加入仃0后，国内国际市场一体化程度加强，中国企业竞争的对手是具有成熟的市场经济经验的国外企业，客观上对中国企业的核心竞争力提出J'更高的新的要求，中国企业在经历长达十几年的发展积据基础上，应总结成功与失败的经验教训，进一步尝试培育和催生企业核心竞争力。如果按照核心竞争力的几个指标来考察中国企业，称得上拥有核心竞争力的企业可以说屈指可数。因为缺乏核心竞争力，在与国外强手较量时，便会显得力不从心。尤其是面对世界500强，面对即招加入WTo的市场背景，中国企业再不幡然猛醉，再不重塑核心竞争力，丢失的将不仅仅是大片市场。目前中国企业最迫切的是要以体制创新为突破口，建立符合市场经济要求的现代企业制度，大力培育企业的核心竞争力，通过核心的技术创新，建立起企业内在的可持续发展的能力。核心竞争力的培养和发展一、传统经济条件下企业战略的设计模式，其本身存在的缺陷及应采取的对策.<-）传统经济条件下企业过于追求数量规模I在传统经济时代，企业故略思维的基本模式是以数量赶超和产值规模扩张为主.在这种思维模式下，企业大多盲目贪“大”图快，从资产规模、人员数编号:量、产量销售气、产量产值等方面追求企业规模。传统经济过于追求数量规模实质上误解了规模经济的含义，把规模经济等同于经济规模.其后果是不利于于企业发展。企业的数量规模问题的核心是市场规则，企业的“大'还是“小”是由市场决定的，规模经济包含个适度规模、有效规模，既不是越大越经济，也不是越小越经济。（二）传统经济条件下企业偏好“大而全”或“小而全，改革开放后的中国，是一个向市场经济转型的发展中国家，面临着制度转型和经济发展的双重任务。在打破原有的“全能主义”的管理管控模式的基础上，地方政府权利急剧膨张，市场经济体制和市场体系又不完善，进入了新一轮规模范围更大的以地方保护为生存前提的重复建设。各地纷纷铺摊上相关项目，搞盲目低水平重复建设，牛产能力低水平过度重发、分散，大多数达不到规模经济要求，专业化分工，社会化协作水平低，继续搭“大而全”、“小而全”，不能形成合理的企业全体结构。而要治理重狂建设，主要依除行政手段，进行关、除、转、做起来难度很大，收效甚微。年年治理，年年重复建设，根本无法治（=）缺点诊断及对策：随着我国由短缺经济向剩余经济过渡的基本完成和企业存量资产的增加，追求速度效益的增量投资扩张方式已与经济形式愈来愈不适应。1996年以来，企业外部扩张、资产IR组已成为一个经济热点。有些企业集团进行大规模扩张,“快速催肥”，不加选择地进行大规模兼并，兼并许多没有什么优势的企业，忽略了成员企业在业务活动、产品、技术、市场营销等方面的利益相关性，致使形成企业集团以后，企业之间无法形成优势互补，资源共享，其结果往往是消化不良，最终导致企业集团的名存实亡，有的甚至被所兼并的企业拖跨.严峻事实告诉我们：“大”决不等于“强”：产值决不等于利润。在国际竞争中，我国企业规模小、竞争力弱的劣势显得十分突出。总之，新经济下的核心竞笑力要求不是大而全，而是集中擅长于某一点或某几点，同时充分发挥这一点或几点的优势，所要求的更不是小而全，而是“专而宽”。对于传统的大型中国国有企业来讲，“减肥”也是发展战略。要剔除那些低效率的、闲置的、不赚钱的资产，通过紧缩，把拳头收紧，才能形成竞争力。中国经济发展的主要任务是要在经济国际化、市场全球化、竞争动态化和技术发展日新月异的环境下，实现从数盘规模扩张向竞争力赶超的转变：在企业优强标准认定上，实现从侧重以规模大小为准向以核心竞争力为准的过渡.为此承担这一历史重任的中国企业应该致力丁使白己成为“世界级的企业”，必须善丁吸取世界经济变革的新因来，实现经营故略的重心转移，大力培育企业的核心竞争力0而领导这些企业的经营者，必须在世界之交的重要时刻及时地实现战略思维方式的更新.（四）竞争激烈时代的战略选择，中国企业面临挑战一中国企业急需核心竞争力.编号:天的家电市场已是国产家电的天下，这说明技术重要，市场更重要。二、解读核心竞争力<-）核心竞争力概念界定；1、核心竞争力的定义：普拉哈福与哈摩尔在进一步描述核心竞争力时提出了一个#常形象的“树型”理论，他们将企业比做一棵大树,企业的最终产品是果实，理终服务是叶子，树枝是结合产品与服务的战略业务服位，树干和主枝是核心产品，而为整棵树提供养分，维系生命，稳固树身的就是核心竞争力。i棵大树给人的印象多是强壮的躯干，繁茂的枝叶，但它真正的牛命力来自其发达的根系。核心能力对企业的作用也是如此，正是核心能力支掾着企业的核心产品、各种业务和大量的最终产品。企业长期竞争力来源于它的核心能力，公司创造价值的基础是企业的核心能力，并在各种不同业务之间利用这些核心能力。专家们认为，公司不仅仅是业务的组合，也是能力的集合，而核心能力是企业组织中知识的集合，特别是那些有关协调各种不同产品、耨不同的技术集成起来的知识的集合。因此，核心能力必须是竞小对手难以模仿的，必须是能广泛应用于其他领域的，必须是有益于最终产品的顾客利益的。许多业务可能具有相似的核心能力，却要求不同的战略和管理管控方法。例如，TCXaSlnSgmenIS曾经试图招自己在半导体上的能力应用于计兑器、钟表、家用电脑等行业，但并没有获得成功，其失败的原因就是因为其高层管理管控者没有经营家用电器这类业务的经验。应该说核心竞小能力是企业技能和技术的集合体，它并非单个分散的技能或技术，而是企业多方面技能和企业运行机制的有机融合，是不同的技术系统、管理管控系统与知识系统的有机组合,是企业在长期经营环境中形成的竞争合力。综合上面对核心竞争力的描述，亦可以揩核心竞争力定义为：企业独具的长期形成并时入企业内质中的支掾企业竞争优势，使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的核心性竞争力。2、核心竞争力与竞争力的区别；企业的竞争力是正常意义上所指的企业功能领域上的竞争能力.企业的资源、知识和技术等只要具有一定优势都可以形成竞争力。竞争能力在具体形式可以表现为企业的营销竞争能力、品牌竞争能力、研究开发竞争能力、人力竟争能力、技术竞争能力等.这些竞争能力只是企业活动在某一方面、某一领域的竞争能力，是一种相对的优势。而核心竞争能力是指处r企业核心地位，使竞争时手在一个较长时间内难以超越的竞争力，它具有较长的生命周期和较高的稳定性，能使企业保持长期稳定的竞争优势，获得稔定的超额利润.核心竞争力还有增强企业一般竞争力的作用。但是核心竞争力的形成又依编号:构成核心竞争力的核心是企业的核心技术能力，它包括企业的R&D能力.产品和工艺创新能力。核心技术能力的高低决定了企业将技术资源向技术优势进行转换的能力。2、 应变能力企业应变能力是指企业随时根据市场供求状况的变化、消协倾向的改变和技术革新进展而及时调盛产品结构，这种应变能力是使企业在豆杂的竞争环境中得以取胜的关键。3、 组织协调能力它涉及到企业的组织结构、信息传递、企业文化和激励机制等诸要素，它的作用在于通过管理管控过程的制度化、程式化，将企业的技术知识和生产技巧融入企业的核心竞争力中。企业组织效率的高低决定了企业将技术优势向市场优势转换的效率。4、 企业影响力反映企业在成长过程中培育的对外影响力，其直接或间接影响企业的核心竞争力，它主要包括二个方面：企业的市场营销能力以及企业产品在消彼者中的美誉度.（二）每项能力的指标体系1、R&D能力（1）企业科技人员比企业科技人员比!应=企业科技人员总数/企业职工总数该指标反映了企业科技力量和整体科技素质，比例越大，说明企业科技力量和科技整体素质越高;（2） R&D人员占科技人员比R&D人员占科技人员比武=企业直接从事R&D人数/企业科技人员总数该指标反映企业投入R&D人力状况，比例越大，R&D能力越强。（3） R&D经费比蹙R&D经费比亚：=企业R&D经费数额/企业销售收入总额该指标反映企业用于R&D的资金能力，比例越大，R&D能力越强。2、创新能力（I）专利拥有比例专利拥有比例=企业拥有专利数量/行业拥有专利数附该指标反映企业R&D能力的效果和科技水平领先程度.（2）新产品产值率新产品产值率=同期内新产品总产值/一定时期内全部产品的总产值该指标反映企业技术开发的实绩.（3）产品和技术先当时科技水平的程度该指标反映企业综合的技术能力，领先程度越大，产品和技术使竞争对编号:遗憾的是，不少企业在现实的重组中，更多关注急并与收购的短期财务利益,而较少考虑获取其中所包含的竞争力要素。如果企业在重组中不能明确地将获取重要的竞争力要素作为战略目标，而过于追求短期的财务利益，就可能在购并企业的短期财务利益消失后为其所累，同时错过些可以获取关键竞争力要素的机会。所以，企业重组应把战略目标定位于尽快获取对核心竞争力的培养和发展有重要意义的资源和专长，而不要被短期的利益所蒙蔽。(二)内部重蛆：整合企业竞争力要素I1、管理管控重组的含义；所谓管理管控重组是指在既定的环境卜对企业组织的资源进行有效整合以达成企业组织既定目标与贵任的动态创造性活动。当环境发生变化，企业组织的目标和货任发生变化，那么原来合适的管理管控方式，就必须发生相应的变化，这种变化事实上就是管理管控重组。实戕中的管理管控重组，对国有企业而言，第一，就是要使国有企业在改制为股份制公司建立了现代企业制度之后，所建立的法人治理结构能够规范化有效地运作,而不是董事不“懂事”，监事不“问事”：使激励相融的机制、良好的决策机制、监控机制能膨正常运行。第二，就是要使行政性推动为主的以集团化为H标的资产重组能够或正排斥“地方所有、部门所有”的陈旧有害观念，使原本各自众多目标整合为一个目标，各自的组织体系整合为一个组织体系：使分散的独立管理管控流程、工作流程整合成一个连贯的流程使来自不同企业的人才员工整合成同一的企业人。2、内部蛆的关键；一定程度上，竞争力要素的武组过程是原有企业核心竞争力扩展范圉的阶段，是通过优势互补确立新的竞争优势，使核心竞争力发展壮大的过程，是企业外部.近组的结果得以实现的过程。核心竞争力是由不同的竞争力要素有机联系而成的整体竞争实力，一组分散的技能、专长和竞下力要素都不成其为竞争力。所以，在企业通过各种手段得到建立核心竞争力所需的要素后，如何将这些要素有效整合为核心竞争力，就成为关键问题。可以说，企业竞争力要素的整合与企业内部管理管控所涉及的问题是基本重合的，其实质都在于企业内部资源的优化配附。与传统管理管控观点梢有区别的是，以建立企业核心竞争力为目的的要素整合，更关注企业长远发展的需要，追求的不仅是如何在当前的市场上做得更好，而是如何获得在未来市场上的竞争优势地位。3、国有企业的管理管控重组：相比股份制、臾团化改造，管理管控重组要复杂得多，赋难得多,更需耍长时期的努力.现阶段改制后的国有企业与正在改制的国有企业均应将管理管控重组列入重要的工作议事日程之中.企业的管理管控重组至少要做以下几个方面的工作：(I)改变心智模式，长期在传统的国有企业中从事管理管控工作，从事编号:生产活动的人们，其心智模式必然带仃过去那种相关计划观念、坐商习惯、无风险态度、混日子、斤斤计较等习惯特征。如果不对这些人的心智模式加以改变，依然让他们去运作改制以后的国有企业，那么其结果定是改制的国有企业不过就是换个招牌而已，其内部机制，其经营理念、经营方式依然如故，如此国有企业改革的目标当然就不能实现。(2)重塑共同远景；共同远景是指企业所有员工发自内心的共同的对企业未来发展的希望，而且是可以在不久将来可以实现的希望。共同远景建立在企业中员工共同价值观之上，因而具有凝聚力和激发努力的效用。(3)建立全新规则：规则是制度的一部分，规则是企业及企业员工资产运作的行为规范，是确保企业资源优化配置的必要条件。传统的国有企业在过去资产经营运作中也有规则，不过这些规则适合相关计划经济要求，这样一些规则，在改革以后的国有企业中，大都需要更新，需要重新设立。(4)实施蛆银创新：股份制改造后规范的法人治理结构设立与运行是国有企业组织创新的重点，而集团化重组后采用什么样的组织机构模式而便于集权式运作、分权式运作或集权与分权结合运作则是一件极为慎重、需要认真研窕的大事。国有企业改制后必须在法人治理结构的规范运作及设立方面、符合现代企业要求、本企业特点组织机构上面实施一系列的创新，方能鲂与其他类型企业相匹敌。(5)再造工作流程：传统国有企业内原来的工作流程有适合今天的部分，如生产运行流程，也有许多是不适合现代企业运行要求，甚至还乏许多现实必要的流程，例如对用户服务的潦程，市场营销决策的流程等。(6)选鼻领先产业：选择领先产业是企业成功的班要因素。国有企业改革要获得成功，不应要求现有的国有企业决不能退出H前的产业领域(不论其是否已有发展前景)，要它们就地成功这是不正确的。事实上现有的或改革后的国有企业退出某些产业领域，进入某些领先产业，只会有助于国有企业在经营上的成功，而不是相反，也正因此国有经济才能壮大。(三)市场K级：形成核心产品；1、核心产品的定义：核心产品是界于核心竞争力与最终产品之间的中间性产品。与最终产品的市场份额相比，企业核心产品的市场份额更有意义。2、国有企业开发核心产品的意义，一方面，核心产品的发展，可以借助于下游合作伙伴的销售渠道和品牌来实现，使企业回避最终产品市场的激烈竞争，获得很客观的“虚拟市场份额”，由此获得的收入和经验可以加快企业核心竞争力的发展：另一方面，在最终产品市场上建立垄断地位会受法律和市场销售渠道等多方面因素限制，核心产品份额则不受这些限制，可以相当自由地发展.所以，不管是从短期利益看，还是从长期发展看,核心产品都具有重要的战略意义，应该成为企业市场重组中的发展重点.当前国有企业重组中，真正能够认识到这一点的企业并不多。有些企业一直热忠F购买其他企业的核心产品，在简单组装和初加工基础上，致全力最终产品市场的开拓，而不考虑如何尽快建.立自己的核心竞争力和核心产品，虽然这些企业在市场扩张期可得到一些收益，但由于没有白己的发展基础，没有编号:“根”，所以注定是失败的。我国不少VCD生产企业和部分高科技企业就是如此。由于没有别的HJ路，这些企业只能在最终产品市场上死打硬拼,得利的则是那些提供核心产品的'军火商"如何尽快建立自己的核心专长，形成自己的核心产品，是这些企业生存发展的生命线.如上海的大众汽车已经迈出了关键的步。四、企业核心竞争力的培育企业永续发展的最好手段是提高企业自身的竞争力，而全面培育企业核心竞争力是其中的关键。如何全面、培育企业核心竞争力是其中的关键。如何全面培养企业的核心竞争力呢？（一） 提高企业领导人的核心竞争力意识；竞争能力在客观上的演变过程是必然的。面对这种客观上不可逆转的过程,企业为保持核心竞争力的领先进而获得竞争优势，就必须从其主观方面努力。而提高企业领导人的核心竞争力意识是主观招力的全要方面。企业领导人的核心竞引力意识是获得核心竞争力的必要条件，具有核心竞争力意识的企业领导人，往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心竞争力进行准确定位。然后建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心竞争力，并将其转化成竞争优势,同时，这一切反过来又进一步增强了企业的核心竞争力。（二） .掌握核心技术；掌握核心技术对企业提升竞争力来说是至关正要的。这类技术可以成更使用，在使用过程中价值不但不减少，而且能够增加，具有连续增长，报院递增的特征。因此，核心技术是企业在市场中取得超额利涧的主要原因。一个企业即使没有整体竞争优势，也可以通过少数几个关键技术或少数几个关键能力大获成功，这种竞争对手难以超越的关键技术和能力就是核心竞争力。（三）集中资源进行差异化经营与管理管控；过去企业总是简单地讲市场故略，产品战略，技术战略等，这些职能战略是企业外在和显性化的战略，最多只能获取翱时的优势“企业应集中自己的资源从事某一领域的专业化经营，并在这一过程中逐步形成白己的经营管理管控、技术、产品、销售、服务等多方面与同行的差别。在发展自己与其他企业上述诸多方面的差异之中，就可能逐步形成自己的独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要耍走。（四）注重构建与发展企业的比较优势（从两方面分析1、相对成本优势，相对成本优势的强得能力也是核心竞争力的体现.某编号:些进入壁垒较低的产业旦有高于市场平均的回报率就会大显资本涌入。这时产业整合是势在必行。在产业整合阶段，主要的竞争策略便是取得相对成本优势。2、从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的核心竞争力.（五）塑造知名品牌：美国经济的衰退和全球高新技术市场增长的滞缓，绐寻求跨地域发展的企业投卜.了里景的阴影。中国企业目前所具有的竞争力只能保持35年的时间。加入WTO后，中国企业品牌的寿命周期将会大大缩短。面对国际、国内环境的巨大变化，企业品牌的核心竞争力必须进行重新评价和创造。品牌的竞争力已不容忽视。在日益动荡多变的市场条件卜.，品牌已经成为减得顾客忠诚和企业求得长期生存与成长的关键。在这种情况卜.，企业就要重新审觇其品牌管理管控策略。特别是对于国内的企业，经济全球化和新技术不断创新的压力已经直逼本土的企业必须将竞争的水平提升到国际水准，而不是“窝里斗”.在全球环境下现代企业的核心竞争力，已经越来越多地和产品品牌的竞争力联系在了一起，两者之间的关系是彼此制约、相互依存的，这是加入世贸之后的中国企业必须要保持清醒的一点。企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理管控机制。一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞乍力就成了企业经营管理管控中的全要何翘。品牌竞争力是企业竞争力在市场上的商品化的表现，也可以说是企业竞争力物化的表现,中国企业目前所具有的竞争力只能保持3-5年的时间。加入WTo之后，企业品牌的寿命周期将会大大缩短，这不能不说对现在的本上企业生存来讲是一种极大的威胁。由此看来，与跨国公司相比本上公司最缺乏的就是品牌竞争力，品牌能不能在市场上立得脚，决定着企业在全球化范围内的盈利能力。要建立品牌的核心竞强力，就必须先建立企业的竞争力。成为企业核心竞争力的东西必须具有独特性，按照张维迎的观点,即“买不来”、“偷不走”、“拆不开”、“带不走，“溜不掉”，也就是说，企业所捅有的核心资源要有这样的特点：没有市场可以买到：要有法律保护：资源本身与能力有互补性：具有组织性，不属个人；有持续竞争力.品牌作为一种独有的无形资产，具有特殊的附加值它隶属于一定的组织，并且有相应的专利和法律保护，所以从这个意义上讲，品牌的竞争力也代表企业的核心竞争力。六、维护和巩固企业核心竞争力核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企编号:业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，丧失了该部分的核心竞争力，则必然失去了企业在影像技术方面的优势。显然，企业必须通过持续、稳定的支持、维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长。（一）实企业故略管理管控.企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。巨人集团起初所选择正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本故略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱了核心竞争力，最终导致“巨人”倒Fo（二）加强蛆的管理管控体系的j设.客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力。这就要求企业安持专职管理管控队伍全面负贵,加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡性。（三他息体系的培肓.企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息，信息作为全安的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。（四）知识技能的学习和积K.要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能，整体索质与知识技能结构尤为1E要。通过各渠道培训员工技能，枳累企业的技术和管理管控经险，是企业在市场竞争中能锅凭借的优势之一。如长春一汽、北京开关厂等，能锅以较少投入成功进行技术改造，其中重要的一点就是平时注意提高员工知识技能。（五）掌握和激励人才.在产品竞争时代，其关键要素资源是技术，生产设备和产品；在资本竞争时代，其关键要素资源是货币资金：在知识竞争时代，其关键要素资源是人才。21世纪谁不善于掌握与激励人才，维护和发展企业自己的持续性核心竞争力，谁就会被市场忘不犹饿地抛弃.（六）加强保密措茂1核心竞争力受到的威胁是多方面的，有来自企业外部的如商业间谍等，也有来自企业内部的，如重要技术人员非正常跳槽等.其实，作为核心竞争力组成要素的关键技术、诀窍等本身都应是秘密信息，理应作为商业秘密保护起来.为此，企业应采取制订保密制度、签订保密合同合约、进行有关保密法规的陪训等一系列保密措施，时核心竞争力加以保护。七、再创新的核心竞争力编号:（一）增强企业再研发能力.企业要生存，就要不断开发新产品。这要求企业不断增强研究与开发能力，满足顾客不断变化的需求。增强研发能力是企业核心竞争力提升、发展的动力。当然，企业再研发必须以核心竞争力为基础，在资源共享前提下展开。（二）寻找培育核心竞争力的新生长点.在自身核心竞争力的基础上，寻找新的生长点。并把生长点培育成企业的核心竞争力。通过企业管理管控、技术、营箱人员，细分市场，找出本企业产品领先的竞争优势所在，对构成上述优势的技术和技能进行分解、归纳，经过界定测试，确定为核心竞争力的生长点。借用科研机构、高等院校科技优挎建立研究与开发联姻关系，引进相关的技术人才，将该生长点培育成企业核心竞争力。（三4fi造优秀的企业文化和价值观以价值观为核心，激发员工竞任心和创造性是提高企业集体效率的一项基础管理管控工作。企业的软件就是培育和强化企业文化。一个企业能否不断发展，持续巩固和创新企业核心竞争力、员工的价值观、企业经营理念至关重要。台湾电子巨头房基公司，它的成功很大程度上得益于建立了一套人性本善的人性管理管控，平实务本，顾客为苜、贡献智慧。八、中国企业争创核心竞争力（一）我国企业现在所处的现状：长期以来，中国企业经营只强调内部管理管控，在向市场经济转轨过程中才突然发现，企业缺乏竞争能力，更缺乏可以维持企业长期生存和发展的核心竞争力。尽管中国企业已进入世界500强，但核心竞争力的缺乏使得这些企业在全球竞争中仍难取得优势.Fl前，在我国经济发展中，缺乏一批能够支撑和带动经济结构优化升级的大企业，特别是缺乏拥有自主知识产权、主业突出、核心竞争力强的大公司和企业集团。从企业规模看，1998年，我国520户国家1R点企业的销售收入共折合3115亿美元，仅相当于世界500强前两名（美国通用汽车、腮国戴姆初克莱斯勒）年销售收入之和3159亿美元的98%。我国企业500强总资产和销售收入的平均值，仅分别相当于当年世界500强平均规模的0.88%和1.74%,差距十分明显.从行业分布看，我国工业100强主要分布在能源、原材料工业，制造业中的工业M）O强很少，这也说明中国制造业的发展水平仍很落后，尚缺乏与国外同行业世界级企业相抗衡的大型企业。虽然在2000年美国g财富3杂志评出的全球5（X）家最大企业最新排行榜中，我国内地共有中国石化、中国电力、中国工商银行等9家企业入选，但它们都是属资源垄断性的资源、电力、金融企业。进一步分析，衡量一个企业是不是世界之强，不仅要看其营业额，更耍看其资本总额、资产质量、市场规模、开发实力、人才水平、管理管控水平、盈编号:利能力和发展潜力等，只有上述诸方面的“综合实力”强才是真正的强.其中最为重要和直观的就是企业的盈利能力和技术创新能力。在这方面，我国企业与世界500强相比,差距很大。对于全球性企业来说，盈利能力是至关重要的。我国大企业的盈利能力显然不尽如人意。从1998年世界500强的统计数据看，在盈利能力方面，中国>fi化集团（73位）总收入达340亿美元，利涧仅有1.94亿美元，在石化行业27家入榜企业中利洵排在倒数第7位;收入利润率仅为1%,排在倒数第6位，这与排在第-的埃克森丁油高达6%的收入利涧率形成鲜明对比，与收入利润率及高（16%）的Petronas石油公司更是相去甚远。另一方面，我国大企业的技术创新能力差距较大。目前我国大中皇企业研究开发投入占俏伟收入的比例平均还不到1%。国际企业界普遍认为，研究开发经费占销售额的5%以上，企业才有竞争力：占2%仅够维持：不足1%的企业则难以牛存。同时，我国企业之间、企业与大学和科研院所之间的技术转移水平和速度都比较低：专利水平无论从数量、质量和产出效益等方面也都与发达国家之间存在较大差距。人们普遍担心我国大企业的国际竞争力问题。纵观世界500强，它们的国际经济依存度一般都很高，在全球范围内跨国经营，进行全球性投资、全球性生产和全球性销售。这些企业之所以能够发展到今天，一个电要原因是在发展过程中，它们能够不断巩固和发展臼己的核心竞价力，从而得以保持500强的地位。而我国的大企业大都是行政性垄断企业，或是通过简单规模扩张形成的，至今还没有我正意义上的核心竞争力较强、在全球市场占据一席之地的跨国公司，如在摩根斯坦利添惠评出的250家全球最具“竞争优势”的大公司，我国还没有一个代表。（二）促进我国大公司和企业集团培育和发展犊心竞争力应从哪几个方面入手？1,深化以建立现代企业制度为方向的改革，为增强企业核心竞争力提供制度保证.继续深入推进规范的公司制改革-通过赖井、联合、重：组等形式，加快股份制改革步伐，推动企业在境内外上市，促使企业按照国际惯例规范操作，转换机制，真正成为市场竞争的主体。2,推进大公司特别是企业集团组根结构调整，提高企业管理管控能力.针对我国企业集团大都管理管控层次太多的问题，变优化企业内部组织结构，理顽内部关系，缩短管理管控链条，建立科学的母子公司集团体制，集团管理管控U次一般应控制在：房以内.我国相当多的企业集团各业务之间缺乏有机联系，不利于核心竞争力的形成，企业集团内部重组，要把突出主业与抓住市场机会有机结合起来，通过专业化分工和社会化协作，综合运用多种方式加快核心竞争力的形成和发展.同时，抓好成本管理管控、资金管理管控和质址管理管控等薄弱环节.编号:3、加快企业技术创新体系建设，提高企业技术创新能力.鼓励企业增加研窕开发费用，建立技术中心，与高等院校、科研院所及境外跨国公司进行合作研究开发、共建技术中心以及人员交流等，形成立足全社会、面向全球的开放式科技成果转化机制。4、建立政府对大企业的“盲口指导”制度，对核心竞争力建设进行直接指导和推动。“窗口指导”是指政府与行业排头兵企业之间的一种定期对话、交流的制度性活动，它是连接大企业与政府的“直通车”。通过这一制度，政府可以向'窗口企业”传递相关的政策及其动向、对宏观经济的走势的判断、不同行业发展前景的预测等合适的内容，引导企业的投资、经营等活动的方向。同时，视企业情况给予更大的试验权，如给重点企业集团以较大的资产处置权，为大企业进行资本运作提供更宽松的政策环境，鼓励企业实施“走出去”的开放战略等。5、企业文化是增强国有企业核心竞争力的基础。我国加入WTo后,国内市场国际化，国有企业将和跨国公司同台竟技，竞争必然更加激烈，而的藏在产品、技术、市场竞争背后的是另一深层要素企业文化的竞争，因为在任何一个成功企业的背后，都会有一个优秀的企业文化作支撑，企业文化是国有企业发展竞争力的核心。从国家的高度讲，在当前的企业文化建设中，最核心也是最迫切需要建立的就是诚信理念，它事关企业的兴衰成败。6、企业侑息化是增强国有企业核心竞争力的有效手段.企业信息化，就是利用现代信息技术，通过信息资源的深入开发和广泛利用，实现信息资源共享，不断提高生产、经营、管理管控、决策的效率水平，进而提高企业创新能力、经济效益和企业竞争力的过程。这也是一个不断发展、内涵不断丰富的过程。推进国有企业信息化建设，有利于企业的结构调整和建立现代企业制度，提高企业面向市场的应变能力，有利于更好地服务于市场，增强企业的核心竞争力。总之，随着改革开放的深化，国有企业的竞争将达到前所未有的高度和深度，要想更好地全面参与全球经济市场的竞争，就必须在企业核心竞争力要素上下功夫.国有企业只有坚持改革，勇丁创新，按市场的要求建立起一流的企业机制、一流的企业文化和一流的企业信息化平台，提升企业的核心竞争力，才能把企业做大做强做精，为国民经济和现代化建设做出更大的贡献.九、参考文献1、兽开垦，汪大海核心竞争力一一企业永续制胜之路经济日报出版社2(X)1年1月2、迈克尔波特完全竞争战略?中国纺织出版社2003年2003年3月4、 &中国经营报5、 d中国经营报6、张俊英7、杨晓平8、中国企业报9、闵昱10、吕新奎总经理编号:3、唐纳便如何提升企业核心竞争力企业管理管控出版社2002年8月30日2002年8月29日中国烟草在线专稿中华工商时报2003年6月27日北大纵横管理管控公司中国电子科技集团公司党组书记、IK彭丽红大企业的国际竞争力还不行，C中国经营报M2000年9月