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团队建设与管理沟通主讲人：马凌原山东电力管理干部培训中心第一部分团队建设第一章团队的概念【故事共享】迁彳&的雁群一字排开成V字型飞行，大雁等一次煽动翅膀，都是对跟随的同伴的一次激励.可以削减百分之七十的空气阻力.当某只大雁偏禹队伍时.它会q上发觉单独飞行的阻力,立刻飞回队伍，重新借用同伴供应的向上气流.飞行在队伍中的大屐会发出激励的叫声，使僻群保排确定的速度，当前导的大雁疲乏时，它会退到队伍的后面，而处一只大雁则会代替它飞到前导位置，当有唯只生病或受伤时，就会有两只大雁伴随在它旁边，康现后他们自己组成队伍再起先飞行,或者去追逐上原来的雁群，【雁行启示】与柳有相同目标的人同行,旎修更简洁地到达目的地.因为彼此之间能相互推动：紧根大队伍，乐于接受他人的帮助，并帝助别人,信任互助，能更轻松地到达目的地：工作中应当多正面漱励别人，实现最完备的自我表现；艰难的任务须要轮番付出，我们要敬Hi和爱护每个人的才能和资源；相互扶持才能增加群体的凝合力和战斗力。第一节群体的概念一、骅体的定义组织中的称体是两人或两人以上的集合体.他们遵守共同的行为现范，在情适上相互依源.在思想上相互影响，而且有褶共同的奋斗目标，群体分为正式群体和非正式群体，二、群体的类型吩咐里群体（学校领导班子）：任务里群体（为任务而共同工作）：利益型群体（共同关切的详细目标）：友情型群体（球迷协会）等.三、群体的产生人们加入群体是为了满足如卜社会须要：平安须要；情落须要：敬重和认同须要：完成任务的须要.四、解体思雉忖体思维是一种与群体规范有关的心理症状，它主要是指由于群体压力，而使群体中少数人新奇的或不受欢迎的观点，难以充分地表达出来。群体思雉是种损占了很多群体的疾病，它会严岐影晌到群体领效，例如，某人在会议或集体活动中，原打算发表一通自己的看法和“高论”，但当他发觉自己的看法和观点与处于限制地位的大多数人的观点不一样时则多半会修改或放弃自己原有的看法和观点.五、社会悌总个体在群体中工作不如中独一个人工作时更努力的倾向,“搭便车者”一一柒机搭上排体努力的大车而不费自己的力气.当人们发觉自己的贡献无法衡时,活动的效率就会降低。【拉力试脸】20世纪20年头末,德国心理学家q克斯垢格尔曼比较/拔河试验中的个人绩效和群体绩效.他要求人工尽力拉绳子，并测量:拉力.参与者有时独自拉,有时以3人说8人为一组拉.结果是：个体平均拉力是63公斤；3人的总拉力为160公斤，人均为53公斤：8人的总拉力为218公斤，人均只W31公斤，只是单人拉力力气的一半。瑞格尔曼把这种个体在团体中不实力的现象称为“社会甥念”.中国“三个和尚没水吃”的故事.其次节团队概述【班方故节】/IM洲的草原上假如见到羚丫:在先嵬,那确定是如广八假如见到来;在躲避，那就是象群发怒了：假如见到成百上千的梅f和大象集体逃命的壮丽兔象,承是什么来/?一一扒奴军团！一、团队的定义团队是由一群具有优势互补才能的人所祖成，致力于共同的宗旨和目标，合理利用每个成员的学问和技能而仍同工作，并且情!也共同担当责任的正式群体。特点：优势互补、共同目标、相互协作、共担责任.思索飕：以卜哪的是团队？龙舟队、旅行团：足球队、候机旅客：乐队、BA赛季后组成的明星队.二、团队与群体的区分团队和一般群体不同，它是一个有机整体,团队成员除了具有独立完成工作的实力之外，同时具有与他人合作共同完成工作的实力.团队的绩效源于团队成员个人的贡献同时恒久大于团队成员个人贡献的总和.即1+1>2。而群体中成员没有协同工作的要求，群体的绩效是群体成员个人绩效的总和三、团队发展的五个阶段1、形成阶段（目的、结构、领导）：2、能荡阶段（突显内部冲突）：3、规范阶段膨成内聚力：4、执行阶段（努力完成任务）：5,解体阶段（为解散打尊）.四、有效团队的基本特征k相互间信任；2、共同的承诺；3、良好的沟通；4、应变的实力；5、合适的领挣：6、内外的支持:7、明礴的目标：8、相关的技能。详细表现为：遹过合作解决何跑,按时完成01队支配,仃效的沟通和反馈.树立信念并士气昂扬.呈现出良好的团队精神.我们的胜利，没有完全处于自己的，都是团队的胜利，要时刻也到我们是团队，一个主动向上、充溢斗志的团队能步豉舞年一个人的信念和热忱。五、有效团队的成员特征1、港有责任感：2,合作精神：3、乐于助人：4、恰当地沟通：5,敬垂他人：6、信任他人：7、恰当应对冲突；8,正确对待分歧：9、忠诚，正确对待指设：10、主动i取。团队的作用是1T>2.团队为员工供应了实现自己志向的平台,每一个员工的全部工作都应以实现团队的目标为中心.第三节团队精神一、团队精神三要案以用队可以提高成员的工作实力和工作绩效，团队精神可以使组织充溢活力、凝合力和战斗力，团队力气的发挥是组织用得市场竟争的必要条件。而团队精神主要体现在以下三个方面：I、合作It卷.也就是团体意识或大局意识,成员间良好的4尊4信、优势互补的合作看法.成员信奉团体的价值在为了同一目标而主动进取的过程中,能够帧全大局“强者”帮助“弱者二克服“木桶理论”的短板效应，提高组织的凝合力和战斗力,通过合作完成工作任务，个体利益统一在整体利益之中.合作是团队的基础。2、4HMN*.组织的高效率运转,须要成员不断开发自1.I的潜能，充分发挥创新实力，自动自发地为组织服务.为团队贡Ilrt自己的才智和力气.在实现组织目标的同时,体现自己的人生价值.没有个体的我诚奉献.便没有团队的卓越绩效.奉献是团队的实质.3、共享#神.团队合作的前提是共同目标下的火同承送，从而形成共同的价值观和行为规位，为实现团队的目标而共同努力工作.承诺就是费仔，共同的承诺就是共担费任，共享就是团队成员共担责任的同时也共同享有用认奋斗的成果.共享是团队的纽带.出队新神强词的是组织内部成员间的合作看法，为了一个统一的目标，成员自觉地认同肩负的费任并怙愿为此目标共I可奉献。团队精神是企业文化的重要组成部分，发扬合作、奉献和扶享的团队精神！二、团队精神与集体主义Wi队精神与集体主义意识有希段妙的区分，团队精神比集体主义更强调个人的主动性.而集体主义则强调共性大于强调特性.团队精神并不要求团队成员牺牲自我,诚信、创新是内在的、自律的,因而不行能在强制的条件下发挥出来，必需以个人的自由、特性的独立为前提，在统一目标的认同下，人们通过合作和我同的承诺而形成一个有机的团队整体。三、团队精神的作用在组织中培育员工的团队精神.对于提升员工的职业道例水平和绩效实力.具有主动意义.作用如下：K目标导向功能团队精神的培育，使员工能助同心协力朗希一个目标努力，整体的目标分解成各个小目标或工作任务，在每个员工身上得到落实.2、凝合功检任何组织群体都须要种凝合力，传统的管理方法是通过组织系统自上而下的行政指令，淡化了个人感情和社会心理等Zf面的需求，而通过团队精神对据体意识的培通过员工在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、笈好等文化心理，来沟通人们的思想,引导人们产生共同的使命感、归属礴和认同礴.来渐渐形成共同的价值观和行为规范,产生一种强大的凝合力.3、激励功能团队精神要求员工主动迸取，自觉地向优秀的员工学习，从而能筋得到团队的认可，获得团队中其他员工的敬重.以实现激励功能.4、限M功能个体行为须要限制，忖体行为须要协调.团队精神所形成的价位观念和组织完围，去影响和的束员工的个体行为。制度约束是外在胡性的，而意识约束是内在软性的，这种限制更为长久也更深化人心.第四节团队的类型斯蒂芬罗宾斯依据团队存在的目的,拥有自主权的大小，将团队分类如卜.：一、多功能型团队多功能型团队由同一等级、不同部门的员工组成,为完成一项特定的任务,常用于新产品开发中.其优点是不同领域员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，仇调困就的顶目。其缺点是团队成员之间建立信任、合作须要时间【麦当劳危机管理团队】中麦当劳营运部、训练部.选购部、政府关系部等部门的资深人员组成.他们平常模拟当危机到来时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，破伤了行人.这时该怎么处理？一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家国询问或提出侦疑时如何对待？丹外一屿人要考虑的是如何对这个受伤者负世，保险讹来出，怎样确定保险？全部这些都要求团队成员能笏在困难问跑面前做出快速行动,并且进行一些专业化的处理.二、问JR解决型团队问SS解决里团队的核心任务是提高产品旗最、生产效率，改善企业工作环境等“在这样的团队中成员就如何变更工作程序和工作方法相互沟通，提出一些建议，成员几乎没有什么实际决策权.戴明博士1950年头起先推广的筋量改善方案,丰田管理体系和质Ift圈帮助日本产生了经济奇迹.质放改善的思想包括自我意识、对不同实力的认可利相互的信任，激制团队为提高舫城而提出建议、检验建议、实施建议，其中还包括理解笆理者会在必要时考虑并支持他们的努力，从而改善工作流程。（1<3-9人）定期开会探讨与旗量有关的工作问题，研讨检验解决问题的方法,团队成员须要经过专业学问和技能的培训，试验和测试须要我簿.团队领寻人要有丰密的阅历,是工作的促进者,而不是统治者,质量圈须要特别的技术，包括：流程图、鱼剌图、头脑凤系法、因果分析、帕雷托分析等.质M圈的理念在1980年头美国很流行，近几年高科技公司在革新时采纳了革命性的方式，而非按部就班的方式。美国麻省理工学院的尼古拉斯尼格罗庞蒂指出：渐进主义是革新最坏的敌人。三、自我管理式团队由5-15人组成，团队成员共有坚决的目标，自行确定工作任务安排、限制工作节奏、绩效评估等，具有自我监督的实力与权力,共同担负完成某项任务的全部贲任.因为总会有人出面解决问题.团队领导不需事必亲躬，只是从旁帮助支持，与团队成员共享一切责任与权利.建设自我管理出队是组织排忠胜利的一种全新模式。优点：增进了成员的敏捷性：工作分类削减，操作效率提高：出JyJ率提高、离职率降低；而水平的群体忠诚度和工作满足度：削减管理层,产生扁平式组织结构.缺点：须要较多的时间去建立，较高的培训投资,f期效率较低，一些成员无法适应一个团队，羟理有失去权力和工作的城遇【巴西SEMCO公司】老板塞姆勒1993年在幽覆著作反动派描述如何由限制严格的公F变成以自理团队为主的公司.在塞姆柯的自理式团队中.没有传统的金字塔式管理结构.没有经理人或团队领导.只有协园员,准许部分员工与团队自定薪水.四、虚报团队虚拟团队是指在不同地域的个人通过信息技术进行合作的共同体。虚拟团队成员跨时间、地区甚至跨组织地协同工作.虚拟团队的核心特征是目标、人和相互联系的信息技术(桌面视听会议、合作软件系统和网络技术【全球虚拟团队】柯达公司：的一用途照相机设计小姐,先是在纽约的罗初斯特，后来通过电脑与德国的两名工程师连接.创立时空独立的虚拟团队，时欧洲市场的机遇快速反应.大牌电脑：从伦敦、东京和美国的城市招募信息系统开发者组成虚拟团队.伦敦程序编码,美国测试,东京矫正错误,一项任务一天24小时都有人参与.其次章团队建设【团队的形成】随著企业员_£的素养和实力的增加，担当的责任和拥有的权力更广泛：企业时外面临降低成本的压力埴大；信息技术的发展带来工作自动化和快速组织变革：管理中间层的消逝和激励班层人员的自我管理：越来越强调人本价值，正是在这种变革的背景下，团队形式得以风行.20年前,当沃尔沃、丰田、通用食品等公M把团队引入它们的生产过程中时.自轰动一时.近年来,团队的概念日益受到人们的得昧,它几乎成了将个体利益与整体利益相统一，从而实现组织高效率运作的忐向工作状态的代名词。依旅团队建设，提高组织运行效率，更充分地开发和运用员工的才能，促诳企业各项工作健康而顺当地发展，也己经成为很多现代企业坚决不移的战略选择。第一节团队建设的五要素一、团队建设的五要索对于任何成熟团队祐具备五个基本要素,简称“5P”.即出队目标(PUrPOSe),团队定位(place),团队支配(plan)l团队职权(power),团队人员(people)*1、团队目标,把工作上相互联系、相互依存的人们组成一个相互合作的群体，使之能够以更有效的合作方式,达成个人的、部门的、组织的和企业的目标.2、团队定位.团队目标确定了出队在现竹组织结构中的位置,依据目标制定Mi队规范和确定出队任务，3、团队支配。团队如何安排和行使职员和权限？团队成员分别做哪些工作？如何做？4、团队职权.对团队负有的职费和享有的权限进行界定.5、团队人员.须要选择什么样的人员？我正了解你的人员，整合已有人才资源.二、团队目标的设计SMART(聪瑟的、系统的、完善的目标原则：S(specific：明确详细的；M(measurable)：可衡ht的：A(acceptable)：可接受的：Rrealizable：可实现的：T(timelimited)：有时间限制的.在确定SMART目标支配后,组一成员进行探讨,推动成员对目标达到样认同,并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标,共同树立具有挑战性又可实现的团队目标,团队成员能桃力觉自愿地献身于这个目标.【展景】包括团队的将来目标、使命与核心价值，是团队G终希望实现的图景，是凝合和激励队员共同奋斗的力气源泉.在团队建设中,有人做过一个调吉.何团队成员最须要用队领导做什么.7佻以上的人回答希望团队领导指明目标或方向：而向团队领导最须要团队成员做什么，几乎8爪的人I可答一一希望出队成员朝者目标前进，从这里可以看出，目标在团队建设中的重要性，它是团队全部人都特别关切的任情，有人说:没有行动的远见只能是一种幻想，没有远见的行动只能是一种苦役，远见和行动才是世界的希型.其次节团队建设的途径一、人际关系地径通过开展良好的沟通与培训,实现成员间充分的理解和敬巾，形成相互估任的气狙,公开、坦诚地探讨团队内部关系与冲突，确保团队成员能鲂以诫恩的私人方式进行相互交往，来推动团队工作。二、任务导向途径依据团队所要完成任务的须要,依据技能和技能潜力选拔队员探讨完成此项任务所须要的技能和工作流程，形成详细的目标，并确立指导方针和行为准则，以保证任务的I®当完成.三、价值观途径团队瓢设的核心任务是在成员之间就共同价值观和某咚原则达成共识，建立明检详细的团队目标，使全体成员努力为实现此目标而协同工作.团队共识必需具有在将来进一步发展的实力，以适应新的环境和新的状况.四、角色界定途径团队成员以特性和智力的不同担当着不同的团队角色，团队的效能取决于团队成员认同并适应团队内的各种相关力气的程度,只有具备了愆闱适当、功能平衡的团队角色时,团队才能充分发挥其技术资源的优势.第三节团队角色分析一、团队角色分析20世纪70年头梅雷迪斯-贝尔滨发觉了8个团队的角色：推动者、州道者、信息者、创新者、出调者、实干者、监督者、完善者.1、实干者；能高效地组织实施团队的工作支配，抵长将头脑中想法或支配变成行动.2、的调者：宠爱听取别人的建议，能够弥补提议者的不足，促iM成员间的沟通与合作，培育团队精神。3、推动者，团队限制者,能保证俗一团员的潜能得到发挥,能充分利用团队的资源来实现团队目标.4、创新者：即“楔子”，能关切Hi队重大同Sfi,宠爱想一些新的办法和策略，总是在为团队找寻解决问烟的突破性的方法。5、信息者，擅长对团队外部的看法、资源和环境变更进行调研，为团队供应信息支持，建立对团队有益的外部联系.6、WMti能够塑造团队的：作方式,使大家专注团队的目标和首要任务，总想使团队的言论行为有确定的模式和规范。7、M«i是团队的方家.擅长分析问题,能够监听评价各种想法和建议,避开大的失误,保证团队作出合理抉策.8、完善者：为完成工作而努力,留意内部工作的细微环节,能鲂保证团队不轻易犯政忽性错误，能使团队始终有一种紧迫劈.二、团队角色分析的优点和候点1、优点；当整个团队的工作吊适当地安排到林个成员身上，而且斑一个成员都能满足所担当的角色要求时，团队才能商效柩定地运行起来。2、缺点，当团队面临特别状况时,团队成员通常会放弃原有的固定角色：每个人并非只扮演一种角色,而是各种角色的混合体：Ifi个人.轻团队.三、西游记团队角色分析1、，理性.自制力强,反应速度慢,性情平枪,行为内向钦好有条理不善言谈人除交往适度.热衷于完成须要意志力和留意力的任务,有时显得冷漠和不近人情.缺少变通实力,有乐抑自己心情的烦向，心情失控则很可怕.起到空造者和完善者的作用.2、孙悟空：感性，精力旺盛，攻击性强，跟着感觉走，不能自我克制，易感情用裂，肿气急躁，行为外向热忱，心境变更猛烈，不太顾与别人的感受，遇到挫折简洁心恢急冷，有时显得以自我为中心，能够长期匚作而不知疲乏.起到创新者和推动者的作用.3、猪八戒：开朗活泼，率口，掖长沟通，行为外向，留意力很简泊受到外在环境的影响，也能就较快地适应外界环境的变更，心情不梗定.量好多变，反应灵敏，能够关注团队的活动过程.起到信息者和监将者的作用。4、沙借I比较敏感,但慎前冷加.心情体验深刻而细屎.行为内向,做事仔细细致,不宠爱跟人沟通，宠爱独处，总是考虑别人的盛受，有时显得多愁善感.内心防卫机制较强,起到协训者和实干者的作用。5、白龙马，缄欧.乐宫,fE劳任怨,埋头苦干，赤胆忠心,认准了人，跟对了队伍，始终走下去，终成正果.第三章团队管理第一节团队规范一、团队镇范I足指团队的价值观念与行为规范,也是团队对于个人行为方式的期望.在干提向团队的自我管埋、自我限制的实力，以利于充分发扬合作、贡献和共享的团队精神.二、期炉法则t预先警告：有言在先，达成共识：言出法随：不碰不烫，一碰则遭；一视同仁：W烫设，不讲情面：前后一样：言而有信,以一贯之。三、如何将一车沙子变成一块石头，团队的基础是信任,水是融合剂：领导者是投抨工：愿景是粘合剂.四、老子道姓第八章：上窗若水，水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道，居善地，心善渊,与善仁,吉善信，政善治，事善能，动簪时。夫唯不争，故无尤。其次节团队冲突当一个团队内存在着现实的或感知的差异,并且导致心情性反应的结果.就意味着出现了冲突.一、惠性冲突：持不同看法的双方的目的和途径不一样，在冲突的过程中不分场合、途径，过多地纠缠干细枝末节，是团队内耗的主要缘由，产收时还可能会暑致团队的分裂状至解体，这类冲突是管理层所应当耳埴避开的。二、良性冲突，双方有共同的奋斗目标通过一样的途径与场合了解对方的观点、看法.大家以争辩的句即为中心，在冲突中相互交换信息.最终达成一样，这类冲突时于企业目标的实现是有利的，应当加以激励和适当引导.【杰克韦尔奇（汨公司前任CEO杰克韦尔奇建设性冲突的开放式耨论风格：开放、坦诚、不分彼此以与建设性冲突是团队合作胜利的必须要素.团队成员必需反对白目的听从，集一位员工都应有表达反对看法的自由和自信，将事实摆在染上进行探讨，敬重不同的看法.三、冲突发生的事由，差异的价值观.习惯认同、文化习俗团队内部沟通不良,组织结构存在功能缺陷，权力和资淞安排的优争性等.1.人的“特性二人存在着潜在的侵珞意识，人的常把组织当作冲突的场所。2、有限资源的争夺。上层管理者的时间往往也是争夺的一种尚有资源.3 .价值观和利益的冲突“老年员工与青年员工之间的冲突：营销部门带型更新产品.生产部门要生产标准化.而产生利益冲突.4、角色冲突。组织中的个人和群体由于担当的角色不同，各有其特别性的任务和职责，从而产生不同的须要和利益,因而发生冲突.5 .追逐权力.人们常常为了取得某项权力而攻击对方,抬高自己.打击别人.6、职所规定不清.职责现定不清使两个部门对工作相互推委或争相捕手，从而引起冲突.7、殂织出现变更，臂如机构精筒和合并，原来的平衡被打陂,大公司并购小公司，8、纲织风气不正。组织风气正.则多为建设性冲突，H.冲突程度适中；加织风气不正，人际关系珊俗化,则多为破坏性冲突，且冲突程度失控.冲突的程度与人的互依性、目标差异和知觉差异有关，马克思说；人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关。四、冲突的处理托马斯二雉模式以试图使他人的关切点得到满足为横坐标.以试图使自己的关切点得到满足为纵坐标,定义冲突行为的二维空间，井组合成五种冲突处理策略.1.竞争：只满足自身利益，为达到目标而无视他人利益，常含有权利因素，应付危机或双方实力相差很大时往往有效.2、Wl避：试图置身于冲突之外，无视冲突的存在，或保持中立.当冲突双方依靠性很低时，问避可避开冲突：当双方依靠性很离时，则会影响工作，降低缄效.3、迁就：只考虑对方的利益或屈从对方意愿，恭维对方、不指贡、供应用助等，4、妥协：妥怫实质上是一种交易,双方的目标都是在现有条件下获得最大利益.消极影晌是双方可能因妥协满足了短期利益，但牺牲了长期利益.5、合作；以互补共存为特征的协调各方利益的努力.合作是主动理解对方的需求，尽可能地满足双方的利益。合作是双扁。合作性协商有以下主要好处：坦率和真W的互动有助于关系的真正改善：使冲突成为革新和改善关系的动力：增加沟通和扩大信息流：说明争端可能增进趋怜悒尊和信任气第第三节团队授权一、什么是授权授权是90年头兴起的-种管理思潮，他强调赐予部下更多的职权去充分支配自己的时间和自己的活动，甥不卜局作出决策和实行行动的责任与权利。团队成员对授权的感知如下：1、群体的有效性：2,群体行为的理要性和价值：3、工作时的独立性和自主性：4、完成工作与目标达到的重要性与影响力.二、授权的三个因素I、谁来做：对任务和环境进行分析，选择合适的人.2、做什么：向被授权人交待任务.3、怎么做：授予权利，建立责任和胜利的标准.三、授权的原则1、授权明确：授予哪叫权力，期望达到何种效果,完成f:务的时间期限，绩效标准。2、职责与职权对等：有权无贲,为所欲为：费大权小下级无法担当权利运用的责任。3、单一求属的授权：一仆难事二主.-k建立反馈机制：职员分派给下级，但贡任不能，专嫁给别人：既要授权，又不要失控。要与时监控、辅导和支持被授权人开展工作.授权不是放权.5 .授权公开：告知被授权人和全部受到授权影响的人,授予了什么权力,以与权力的大小.四、无法胜利授权的缘由1、缺乏支配。主管没有花时间制订授权支配，分不清见些职贡该授权，哪些工作该自己去完成，2、缺乏充分沟通。授权时的沟通和授权后的跟踪过程沟通。3、主管胆怯失败或被取代.要克极不愿放弃自己宠爱干的事情的心理和胆怯失去权力的恐惊感，第四节团队激励美国哈佛高校教授詹姆士在一篇探讨报告中指出：实行计时工资的员工仅发挥其实力的20%30%,而在受到充分激励时，可发挥80-90%除了金钱激励以外，一个更能发挥自身实力的工作岗位，更大的决策自主权.史加敏徒的工作日程等,也是激励因索.一、替茨伯格的“双因索理论”美国心理学家F赫茨伯格1966年提出的一种工作动机理论,兄林激励-保健理论。赫茨伯格将影响工作主动性的因素分为两类：1、激励因素.如成就、认可、I作本身、贡任感和发展等，它的一般都与工作内容有关，呻都存在于工作内部。激励因素的满足导致了工作海足。2、保健因素.如公司的政策和行政管理、监督、工资、人际关系和工作条件等，它们一般与工作环境有关.保健因素的满足能削减工作的不满足感.赫茨伯格认为，工作满足和不满足不是同一个维度的两个股端，而是两类不同的因素.激励因索的满足虽然能I，致工作满足，但缺乏激励因素也不会产生不满足：决乏保健因素虽然会导致工作不满足，但保健因泰的满足却不会增加职工时工作的湎足。二、团队澈JSIJKJU1、清足需求，激发动机.团队队员努力工作的可能因素：自己作出的努力能否达到说超出管理目标的可能性：若达到目标，获得奖制的可能性；外在酬劳满足心理能求的可能性：工作中湎足心理需求的可能性：对这些需求的酒足所做的评价.，2、按劳安排，克麋平均.按劳安排是制定激励措腌的重要原则.爱护人才的主动性.三、加&的方式1、目标激励.殂织的目标与个人的需求完在结合起来，可以产生巨大的动力。有长远的愿勤目标，有中期目标、近期目标,有大、中、小目标,与员工的实力、任务相结合。2、奖张激励嘉奖是正强化.是干脆激ft惩处是负强化,是间接激勘.两保龄球教练,训练他们的运动员,两个运动员都打倒了7个保龄球,一个教练说：“很好！打倒了7只”：另一个教练说：“怎么摘的！还有3只没打倒J航许要比指证的收效大.3、M*.运用数据显示成果，能有可比性和劝服力地激励员工的进取心.为调动顾客购物的主动性,规定凡购物满200元者,海奖育棵酒2瓶“4、团队导行为加»,彼导行为通过恪样作用、示意作用、仿照作用等心理机制激发下属的动机，调动下属的工作、学习的主动性,这种激励称为领导行为激励.华纳悔克足费城一家大商店的经理,在巡检中亲自接待顾客”5、典型激励.树立团队中的典型人物和犷例，常常去影各方面的好人好步，首造典型示范效应。设龙虎榜等。6、创建良好的沟通渠道.架起沟通的桥梁.真心倾听.7、学会赞类.要充分信任麻员的实力,给麻员提高的机会.【皮格马利笳效应】皮格马利翁是古希照神话里的塞浦路斯王子，他宠上了自己躯果的个少女，并且口诚的期望自己的爱健被接受，这种口挚的爱情和期望礴动了爱神阿英狄罗忒，就给了雕像以生命，心理学上，皮格马利翁效应也叫罗杳塔尔效应.1968年，美国心理学家罗塔尔森和雅各布森来到一所小学，他们从一至六年级中各选3个班，在学生中进行了一次“将来发展实力测验”°这种由信任、关切、澈励因素因构成的期盼心理所引起的人的思想与行为方面的变更叫做皮格马利翁效应。主动的期望,就会有主动的发展。皮格马利翁效应告知我们在人际交往中，一旦善意知觉对方，有意识或无意识地寄以期望.对方会产生出相应于这种期里的特性。第四章团队工作的十二个陷阱请检查下列关于出队的假设是否正确：1.团队须要一个强硬的领导，即使领导者对团队成功有确定程度上的胁迫，2、只有在全部的团队成员都他终参与的时候,团队会才是合适的。3、单个成员必需依他们认为正确的事情,即使该事情与团队确定相冲突.4、团队要达成一样看法常常须要很多的时间，并且常常会形成明确的确定.5、几个成员同时踊跋发衣自己的看法是团队健檄、有活力的表现。6 .团队应当花时间为成建立明确的团队角色。7 .假如没有清晰的目标.团队要想获得胜利是很困雄的.8、当团队能够避开冲突时，团队就越胜利.9、一个团队应当规定固定的开会时间，用来了解团队成员的感觉和关系。10、团队会议不应当主动让性格宁静的成员参与，当他的有东西贡献时就会主动参与的。11、有效团队的成员之间有彼此的个人再好。12、团队已经建立了一种工作模式，花时间去变更它就是非建设性的行为.参考教材：团队管理（孙健敏±）其次部分管理沟通第一章管理沟通的意义和策略【学习要点】驾驭管理沟通的概念、过程和要索：探讨为什么高效管理者必需是一个胜利的沟通者：骂双管理沟通过程中的基本策略：能够多珀度思索如】何推动沟通的胜利.第一节管理沟通的概念一、管理沟通的概念I、沟通：是语言讯息（说与可和非语言讯息肢体语言、表情、腔调、速度、语气等的表现.足招个人整体的内在想法表现于外,让双方能充分了解彼此.进而达成具有建设性共识的双向互动的过程.沟通包括两个方面：意义的传递与理好.2、管理沟通：是指在管理行为过程中，两个或多个个体或群体间沟通信息共享思想与情感的全过程,二、管理沟通的基础组织结构和技术正更加修琮困难,市场经济迫使企业提高效率和质量,组织内部说明与理解政府政策和法规，员工布里老板赐予物质、心理和事业上的更多Wl报.组织更加依靠横向的伯息传递案道.其次节管理沟通的意义一、沟通的襄性1、良好的沟通对于-个组织就如血液时于生命，沟通实力=人际关系，沟通实力=家庭和谐,沟通实力=升迁潜力,人们用将近70%的酸情时间进行沟遹.2、哈佛高校就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，囚人际沟通不良而导致工作不称职者占82%：美国普林斯顿高校对一万份人”档案进行分析，结果发觉：才智、专业技术和阅历只占胜利因素的25%,其余7S%确定于良好的人际沟通。3、达利尔米勒：正式与非正式沟通是企业将自己的经营理念和目标下达给每一个员工的关键手段.4、史蒂夫迈克高文：放开沟通的渠道可以增进相互的信任，激励创新，消退怀疑和担心全感.帮助构建公司和个人的光明将来，5、基蒂洛克：领带地位不是单纯兆头衔或职位确立起来的，主要掩有效的沟通技能来树立。6.荚国沟通大师柯秉恩：一个人想要在工作上胜利,有85%是取决于是否有效的与人沟通以与人际关系的好坏.二、案例1、1996年Il月，沙特航空公司的747和哈萨克斯坦航空公司的E机空中相撵，死亡349人，调杳人员认为事故是由干哈萨克斯坦飞行员与印度空中交通管制员之间沟通不良造成的.2,洛克精，马丁:我们运用小组会议、集体学习、定期出版刊物、订阅月报、传阅每日新网简报开各方面的便头会、团队集会以与进行公开演讲的方式，让职工了解状况。沟通似乎挤牛奶样，你不断地挤，奶牛又会不断产生新的奶.所以,沟通在企业中应当是一个常常的过程。第三节管理沟通的过程一、管理沟通的过程沟通是沟通双方的互动行为，须要媒体即发道；沟通内容包括信息、情感、思出、观点与看法的沟通,表现为人际关系；信息发出者和接受者之间要考虑府方的动机和目的等心理因素，而结果会变更人的行为.二、管理沟通的要素1、目标一整个沟通过程所要解决的问£：2、信息源一是谯发起这个沟通的行为；3、听众一分析听众的层次和看法；4.环境一内部环境和外部环境（如媒体）5、伯息一如何组织信息？受益、怀疑者？6、媒介一口头、书面、会议、媒体？7,反惭一是结果也是过程,双向互动.三、有效沟通的检核1、驾驭弁组织好沟通过程中全部相关的信息？2、了解沟通对象的背景资料和环境状况？3、你是否明确要实现和能实现的目标？4.你是否清断听众的须要？5、你是否清除和有劝服力地我达了你的观点？6,你是否选择了正确的沟通烝道？四、沟通前的自问1、沟通对象是谁？2、应不应当沟通？3、运用什么沟通方式？4,沟通什么内容？5、沟通的技巧是什么？什么在前?什么在后?如何把问题讲清晰?五、舍克的管理沟通四则I、听众能醇知到沟通信息的内涵：2、沟通是一种听众期型的满足一一人们习惯于听取他们想听的，而排斥生疏和威遇性的：3、沟通能鲂激发听众的球要一分析听众是否情愿花费时间来获得你的信息：4、所供应的信息必需姑有价值的一一沟通和信息是两个不同旦往往相反的概念.六、管理沟通的办1、客体策略一明确受众须要、尽量满足：2.主体策略一我是谁？我在什么地方？我能给受众什么？3、伯息策略一怎样强网俏息？如何组织信息？4.烝道策略一对佻播信息的架道的选择；5、文化策略一对沟通要素的影响与选择.第四节文化因素对沟通的影响一、文化因素对沟通的影响I、沟逋目标的确定：不同文化对时间的看法不同,潮欣、松懈、传统观念强的文化，准时、精确、将来理念强的文化。2、沟通形式的选择：团队观会强倾向于询问性沟通，个人观念强宠爱指导性沟通3 .对可信度的影响：留意人际关系的文化良好意愿的可信度受理视：尊崇事实和以任务为重的文化.专家的可信度高.4 .信息结构的选择：喜好节奏缓慢、仪武性强的谈判方式的文化大多帧向干间接掂入主题的结构：偏向节奏快、高效率否定方式的文化则恢向于开宗明义.5、沟通条道的选择：留意个人信义的文化选择口头沟通和孙议，而留意”实和效率的文化则倾向于曲面的沟通和侨议.文化影响沟通风格、沟通谙='非文字信息（包括身体语言、声调、谙速、实物和空间等）的选择.二、案例2006年7月28H,美国沃而玛公司宣布，将该公司在在国的85家分店卖给麦存龙公司，全面退出了德国市场.目前沃而玛在中国已经拥有60家分店和3万名员工.在德国.沃而玛不再要求住货员向顾客微笑,并且放弃让员工叫晨曲的惯例.它在美国的胜利模式（低价、主动的库存管理以与种类繁多的商品）在拥有大量折扣连锁店、消费者购物习惯训弁的国家不凑效.其次章建设性沟通【学习要点】确立管理沟通是换位思索的思想，能有效胞把握沟通过程的伦理向甥，能够从信息组织、合理定位、敦用他人三个方面把建设性沟通的本质应用于忏理沟通，能有意识地运用沟通技巧，不断提升沟通技能"第一节建设性沟通的定义与特征一、建设性沟遢的定义与特征I、定义：在不投古或在改善和巩固人际关系的前提下，管理者进行准确、诚恳的人际沟通的方式。2,特征：信息的精确传递，主动的人际关系,目标是解决问题.建设性沟通的目标不仅在于为他人所宠爱.或为了被社会承认.而是为了解决现实的问题.组织竟争优势的关迸要素【赞料】先国管理沟通探讨专家汉森1986年在调置中发觉，在预料四十寥大公司五年内的麻利实力时,良好的管理者与下属关系的权重是市场占有率,资本紧缺性、公司规模以与ffin埴长率这四个岖要变盘之和的三倍.二、建设性沟遢的本朋1.换位思索：站在对方的立场去思索问时。换位思索就是善待他人，善待顾客确定能带来销售和利润的增长，忧侍自己的员工可以辎升经济效益和道伤水平。2、道德的层次：在一道德底线”上,”必需而坚决地“做到“己所不欲，勿施干人”：在“道德中线”J1.“慷慨而适当地“做到”己所欲.施于人”：在“道籍高线”上，“适当而慷慨地''做到"人所欲，施于人”.【费科】耶蛛在山上传道时所讲的名言：己所欲，施于人（圣经新约£马太福音第七章.“己所不欲,勿施于人”是孔子所提倡的“仁”的核心.其次节建设性沟通的信息组织原则建设性沟通的信息组织五原则：全面对称原则、简明清晰原则、留意礼书原则、洋细生动原则、谈话连贯原则，一、全面对称原则U伯的完全性，所传递的信息是完全的请你把讲课的讲义发给我）。信息发出者发出的信息不完全.接受者不能完全理解信息的含义.产生信息失真或信息不对称.伯恩的对称性，就是要求伯息发送者所编码的伯恩能为接收拧完全接受,沟通双方传递和接收信息的不对称是沟通不良的主要缘由.沟通前的思索：沟通中是否供应全部的必要伯恩（WJ5WIHwho.whensWhat、Why、where»hew）?是否回答询问的全部问题？是否在须要时供应额外信息。2、信息的IIWl性，沟通者依据沟通环境和财象的不同，来纳相应的表达方式和数据资料，让时方精确领悟全部信息.信息在传播与接收过程中基本不变更或偏离原意是有效沟通的基本要求.沟通技巧最关注的就是传播清晰、准确信息的实力.（1）采纳正确的语言层次（正式语言、非正式语言和非规范语言）；（2）信息内容正确（数据是否充分,信息说明是否正确.关键因素是什么等问题）：（3）采纳合适的写作模式（学术论文与科普文章.<4）依据受众所能理解的角度来组织信息：企业核心优争力：价佗导向的、缄默的、不行仿照性的、稀缺的学问.（是指理以用语言表达的技能和技巧，他人学不到、不想学、不敢学的、玳以杵代的、别人京