软高临考打卡(6).docx

软考高项知识点打卡第一天：1、案例分析万金油（一）：（I）看到技术人员转型做项目经理，就回答在信息系统工程中，开发和管理是两条不同的主线，开发人员所需要的技能与管理人员所需要的技能很不样。角色定位可能不好没有站在项目经理的角度管理项目，所以需要给他培训项目经理相关知识或技能。（2）看到身兼数职，就要回答可能没有多少时间去学习管理知识，去从事管理工作。人承担两个角色的工作，导致工作负荷过重，身心相惫，其后果可能给全局带来不利影响“（3）看到新技术，就要想到风险，接若就是应该对大家进行培训学习，然后监控技术风险，或者找合适的人选从事这项工作，最后实在不行就外包。（4）看到变更就定要注意变更控制的流程，如书面申请、审批和确认、跟踪变更过程。这几个方面缺一不可。2、计算常用公式第一部分、挣值计算常用公式:第一部分挣值计算常用公式序号名称及公式释义备注1PV(PlanValue)BCWS计划工作的预算价值计划进度的计划费用2EV(EarnValue)BCWP实际完成工作箕预算费用实际进度对应的计划费用3AC(ActualCost)ACWP实际工作的实际花费实际进度的实际费用4SV=EV-PV进度偏差当SV>0或SPI>1时，进度超前:当SV=O或SPI=I时,符合进度：当SV<0或SPkI时，进度滞后。5SPI=EVPV进度绩效指数6CV=EV-AC成本偏差当CV>0或CPIM时，成本节约：当CV=O或CPI=I时，符合成本；当CV<0或CPKl时，成本超支。7CPI=EVAC成本绩效指数8BAC完工硕算基本预算+应急储备不包括管理储得9ETC完工尚需估兑ETC=BAC-EV非典型偏差下的ETC题目说通过纠偏错了要纠正回来跟计划一样ETC=(BAC-EV)/CPI典型偏差下的ETC题目中有照此执行错了就错下去10EAC完工估算即全部完工，成本预计是多少EAC=AC+ETC通用EACETC根据上述ETC及ETU的计算公式替换EAC=AC+(BAC-EV)CPI=BACCPIETC典型偏差下的EAC即EAC工作将按项目截至目前的累积成本绩效指数CPl实施EAC假设SPI与CPI同时考试较少考察=AC+(BAC-EV)/(CPSPI)影响ETC工作11VAC=BAC-EAc完工偏差12TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)或(EACAC)完工尚需绩效指数当TCPlx时,说明将来很难完成;当TCPl=I时,说明将来刚好完成：当TCPI<1时,说明将来很容易完成第二天：1、案例分析万金油（二）：（5）看到重映文档就要想到重要文档不是一个人拍脑袋编写的，一般需要相关干系人共同参与，并且必须经过相关领导审批：（6）看到需求阶段的问题，一般可以从软件工程的需求分析阶段工作要求和项目范围管理的收集需求子过程这两个方向去找问题：（7）只要是人与人之间的问题，都可以找到沟通管理、干系人管理、人力资源管理方面的答案。还可以从人员本身的思想、技能水平等方面找问题，比如“项目经理缺少项目管理知识”、“项目团队成员的质量意识不强等（8）“做计划、做控制”代表了项目管理的精髓。如果项目没管理好，一定是“没做好计划，没做好控制”.2,计算常用公式第二部分、时间类计和常用公式：第二部分时间类计算常用公式序号名称及公式择义备注1ES(EarliestStart)最早开始时间从紧前活动向紧后活动正推，本活动最早开始时间为紧前活动的最早结束时间,多个紧前活动取最早结束时间最大值2EF(EarliestFinish)最早结束时间最早开始时间+工期31.S(1.atestStart)最晚开始时间最晚结束时间-工期41.F(latestFinish)最晚结束时间从紧后活动向紧前活动逆推，本活动最晚结束时间为紧后活动的最晚开始时间，多个紧后活动取最晚开始时间最小值5FF(FreeFloat)自由时差,指不影响索后工作的时差案后活动的最早开始时间（多个紧后取最小本活动的最早结束时间6TF(TotalFloat)总时差，指不影响总工期的时差本活动的最晚开始时间-及早开始时间;也等于本活动的最晚结束时间最早结束时间：也等于本节点到关键路径上节点之间的路径（多个关键路径取最小）第三天:1、案例分析万金油（三）进度纠偏措施：（1）赶工.投入更多资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期:（2）快速跟进.并行施工，以缩短关键路径的长度；（3）高效普换低效。使用高素质的资源或经验更丰富的人员；（4）采用新技术。改进方法或技术,以提高生产效率：（5）缩小范围。在业主方允许的怙况下，适当减小活动范围或降低活动要求：（6）加强质量管理。通过加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。2、计算常用公式第三部分、其他计算常用公式：第:部分其他计算常用公式序号名称公式备注1三点估算贝塔分布的期望工期=（乐观时间+最可能时间*4+悲观时间）/6工期换成成本计算方式。题目不明说，通常用贝塔公式三角分布的期望周期=（乐观时间+最可能时间+悲观时间）/3工期换成成本计算方式一样2标准差=（悲观时间-乐观时间）/6个士标准差完工概率为6&26%：两个土标准差完工概率为95.46%：三个土标准差完工概率为99.73%。3方差=标准差*标准差标准差是方差的算数平方根4静态投资回收期静态投资回收期=（宙击净现金流量开始出现正值的年份数-D+出现正值年份上年累计净现金流量的绝对值（负数转正数）/出现正值年份的净现金潦量不用考虑资金的时间价值5动态投资回收期动态投资回收期=（累计净现值开始出现正值的年份数-D+出现正值年份上年笈积净现值流量的绝对值（负数转正数）/出现正值的年份数考虑资金的时间价值。有贴现率利用贴现率计算出应有的净现值复利公式Fn=P*（l+i）n.i代表利率，n代表期数，一代表次方.贴现率则反推；P=Fn/（l+i）n,i代表贴现率，n代表期数，,代表次方6归一化算法归一化评估结果=（各项评估结果等级X对应相对重要程度之和）/最高评估结果等级X对应相对重要程度之和X1007沟通渠道m=n*(n-l)/2In是潜在沟通渠道数量，n是人数第四天：I、案例分析万金油（四）：（1）加强成本管理：（2）加强成本监控,及时纠儡:（3）关注成本超支较产出的工作；（4）对成本的支出进行细化分析，找出成本超支的原因：（5）针对不同的原因，采取对应的措施，比如：减少不必要的工作：优化工作潦程，提高效率；消减不必要的资源。（6）定期对项目的成本绩效进行评估，及时按情况进行调整：（7）加强质量管理，及时发现问题,减少返工，从而节约成本:（8）必要时，调整成本基准.2、案例分析万金油（五）变更管理流程：变更管理流程高级中级变更申请提出变更申请对变更的初审变更影响分析变更方案论证CCB审包批准变更审查实施变更发出通知并实施监控变更的实施变更监控结束变更效果评估变更收尾第五天：【、变更管理工作程序:（1）提出变更申请:（2）变更影响分析：（3）CCB审查批准：（4）实施变更；（5）监控变更实施：（6）结束变更.2、项目管理十二项原则:简写版原版1、管家式管理勤勉、尊重和关心他人2、干系人促进干系人仃效参与3、领导力展现领导力行为4、团队营造写作的项目团队环境5、复杂性驾驭复杂性6、变革为实现目标而驶动变革7、价值聚焦于价值8、适应性和韧性拥抱适应性和韧性9、裁剪根据环境进行祓剪10、风险优化风险应对Ik质量将质量融入到过程和成果中12、系统交互识别、评估和响应系统交互3、八大绩效域：（1）干系人绩效域：（2）团队绩效域；（3）生命周期与开发方法绩效城：（4）规划绩效域：（5）交付绩效域：（6）项目工作绩效域：（7）度量绩效域:（8）不确定性绩效域。第六天:高项打卡第6天案例解题万金油案例分析破解之法WUiX(17«)*下列9"H*MSiBMM).篇为人为i>t位内.IQitMff«£««*««VH.华公司金2ft1HS州氏”一公力上宙+Wlb畲口大.公决Jre凡:MJD“NlfeIW.MMMttBM.6R.沼标代IfeIe存网站上T9*日的招悖公三ilift*三A*6a±jOO食H号文传.aABSMM-WAlr.611b.B公Iq向悔X代理«UKI发遢了，如.之IRgNm<m".amaMMnn*ww懵桂女R惟代HS/修吟7逼0。人岭家.6HJ0H±9X.5BttmTltMR.ttf.IeW代理机。痔-TX公打)电5财力子国.WB*三M.姓开皿同lfj个小川WtQtUQsl文UaS3:公同代用1M,l±*i0X.6flH±i0».Ca旬、IM攵懵峰ttX.开标工。开讨。最员位质Il峰汽付it行了要0tt依.RaA*l暮了中3人D公司ItfAe1.HUttBWft.公F决或。公司,7Rioa.AttWtt*a.公R*0了中儡»，7i.wmmnMWMMam.电代代归“。力簸仔网,RW.A公与D公司我了意,冉纸(½鼻侵Itt蛆人民EQUI日«.nna.MiWHiHmiKinei*.A公或震耳展口的找要工作分？另一瘴公,道金,男僧两以及。公司投标女。友及.。公可氽，迨用优文件中0HU分七M.(Hn(i2»)ta禽以上*例o*(ziffin*A4H*siiW>4rHa.高项打卡第6天案例解题万金油案例分析破解之法答n有应位 中华人民央100招懈投择沱 事四十六条IM人ID中9人后自中处通如书发土之日起三十日内.IfiIl招标文件和中锋人S投丽文件口文书画合同.明标人加中惊人不Ilii行订立合同实质性内容MM能力度. Ie标文件要来中标人Ii交妁保Ii含的.中标人应当娥文.高项打卡第6天案例解题万金油案例分析破解之法1V:A公用不喜愫7月10日陶D公附震出了中标通知也.IM了8月20日才与M对英畲IIh2号裤：A公IQ不国法7月1。日陶D公朝浸出了中场潮知科.利了8月20日才与(½9Q务合间.违反了BhK相XJ三W三三9三*.3号第，A公M不宜读7月1。日向0公司发出了中标通M卷.加了8月20日才与吠司誉合陶.SfiTH*福标投蛹i2的帼关要家.4W:A公司不宜37月付日向D公同发出了中标通知科.到了8月20日才与(¼用基令网.违反了OB家IR标段标注的费京：招标人总中标人Jfi向中标如毛费比之日延三十日内.按解招标文科Ie中标人S捡快文件“文Wfll合网.5M三:A公司不应该7月1。日向D公三发出了中枢通K书.用了8月20日才与Mi同苓合同.SftT中华人吃KiaCSIe标投行逮)系E9十六第9未：招标人10中*人应西白中标如书发出之日N三十日内.技Klie标文件加中标人的依标文传口立雷雨禽网第七天：I、八大绩效域之干系人绩效域：(I)预期目标：与干系人建立高效的工作关系：干系人认同项目目标：支持项目的干系人提高了满意度，并从中收益：反对项目的干系人没有对项目产生负面影响。(2)绩效要点：促进干系人参与(识别、理解和分析、优先级排序、参与、监督)(3)对应五组十域表：干系人管理和沟通管理检查指标：预期目标检查指标建立高效的工作关系干系人参与的连续性干系人认同项目目标变更的频率支持项目的干系人提育/满意度，并从中收益：反对项目的干系人没有对项目产生负面影响干系人行为：干系人满意度：干系人相关问题和风险2、项目范围管理过程：(1)规划范国管理：是为了记录如何定义、确认和控制项目范用及产品范用.而创建范围管理计划的过程。本过程的主耍作用：是在整个项目期间对如何管理范附提供指南和方向。被过程仅开展一次或仅在项FI的预定义点开展。(2)收集需求：是为实现目标而确定，记录并管理干系人的需要和需求的过程。本过程的主要作用：是为定义产品范闱和项目范围奠定基础。本过程仅开展次或仅在项目的预定义点开展.(3)定义范围：是制定项目和产品详细描述的过程。本过程的主要作用：是描述产品、服务或成果的边界和验收标准。本过程需要在整个项目期间多次反亚开展。（4）创建工作分解结构（WBS）：是把项口可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。本过程的主要作用：是为所要交付的内容提供架构。它仅开展次或仅在项目的预定义点开展。（5）确认范围：是正式验收己完成的项目可交付成果的过程.本过程的主要作用：使验收过程具有客观性：通过确认每个可交付成果来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。确认范围过程应根据需要在整个项目期间定期开展。（6）控制范围：是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。本过程的主要作用：在整个项目期间保持对范围基准的维护。本过程需要在整个项目期间开展。3、创建IBS知识点:（1）要把整个项目工作分解为工作包，通常需要开展以下活动：识别和分析可交付成果及相关工作：确定WBS的结构和编排方法：自上而卜逐层细化分解；为WBS组成部分制定和分配标识编码：核实可交付成果分解的程度是否恰当。（2）KBS的结构可以采用多种形式：以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，把产品和项目可交付成果放在第三层：以主要可交付成果作为分解的第二层。（3）分解注意事项：WBS必须是面向可交付成果的：WBS必须符合项目的范国：WBS必须包括也仅包括为了完成项目的可交付成果的活动，100%原则，在WBS中，所有下一级的元崇之和必须10三表上一级的元素；WBS的底层应该支持计划和控制：WBS中的元素必须芍人负货，而Jl只有个人负贡：WBS应控制在4-6层。一个工作单元只能从属于某个上层单元,避免交叉从屈：WBS应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），也要包括分包出去的工作：WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与：WBS并非是一成不变的.第八天：1、进度网络图:网络图：项目进度网络图是表示项目议度活动之间的设辑关系（也叫依赖关系的图形前导图法（雌代号网络图）前导图法，也称：紧前关系绘图法PDM、单代号网络图AoN（ACtiVitVonNode）、活动节点图法是创建进度模型的种技术，使用方框或者长方形（被称作节点）代表活动，节点之间用箭头连接，以显示节点之间的逻辑关系可以描述（FS/FF/SS/SF）四种遗机依赖关系类型的活动箭线图法（双代号网络图）漪线图法，也称：箭线图法ADM、双代号网络图法AOA、活动箭线图。用箭线表示活动，节点表示事件的一种网络图绘制方法。在箭线图法中，箭头指向的事件叫做该活动的紧后事件（Sucessorevent）,箭尾指向的事件叫做该活动的紧前事件（precedeevent）。一般只支持FS一种逻辑关系关健路径（CPM）:（CriticalPathMethodology）：无论是PDM或ADM都需要使用关键路径法来判断完成项目所需的项目最短时间以及确定各项活动的浮动时间。2、八大绩效域之团队绩效域：（1）预期目标：共享责任；建立高绩效团队：所有团队成员展现出相应的领导力和人际关系技能。（2）绩效要点：项目团队文化透明、诚信、原垂、积极的讨论、支持、勇气、庆祝成功）；高绩效项目团队（开诚布公的沟通、共识、共享货任、信任、协作、适应性、韧性、赋能、认可）：领导力技能（建立和维护愿景、批判性思维、激励、人际关系技能）.（3）对应五组十域表：获取资源：建设团队：管理团队。（4）检查指标：预期目标检查指标共享责任目标和责任心建立高绩效团队（1）信任与协作程度：（2）适应变化的能力；<3）彼此赋能。所有团队成员都展现出相应的领导力和人际关系技能管理和领导力风格适宜性3、缩短活动工期方法：（1）赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期:（2）快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度：（3）使用高素质的资源或经验更丰京的人员：（4）减少活动范围或降低活动要求：（5）改进方法或技术，以提高生产效率：（6）加强痂址管理，及时发现问题.减少返工，从而缩短工期.，4、八大绩效域的绩效目标速记口诀：1、“新基建”：加快5G商用步伐，加强人工智能、工业互联网、物联网等新型基础设施建设，简称“新基建:主要包括如卜.三个方面：信息基础设施、腱合基础设施、创新基础设施。2、工业互联网：是实现人、机、物全面互联的新型网络基础设施，形成智能化发展的新兴业态和应用模式。（1）工业互联网是新一代信息通信技术与工业经济深度融合的新型基础设施，是第四次工业革命的重要基石。（2）从工业经济发展角度看，为制造强国建设提供关键支撑，主要是推动传统工业转型升级和加快新兴产业培育壮大。（3）从网络基础设施发展角度看，是网络强国建设的重要内容。主要是加快网络演进升级和拓展数字经济空间。（4）工业互联网平台体系具有四大值级：它以网络为基珈，平台为中枢，数据为要素，安全为保障。3、车联网：车联网是新一代网络通信技术与汽车、电子、道路交通运输等领域深度融合的新兴产业形态。搭我先进的车载传感器、控制错、执行器等装置.并融合现代通信与网络技术，实现车与车、路、人、云端等智能信息交换、共享、具备复杂环境感知、智能决策、协同控制等功能，可实现“安全、高效、舒适、节能”行驶的新一代汽车。第十六天：一、项目集管理（二）：项目集生命周期（1）项目集生命周期三个阶段：【1】项目集定义阶段：为达成预期成果构建和批准项目集，制定项目集路线图，制定项目评估和项目集章程。上述内容批准后，则要制订项目集管理计划.，2项目集交付阶段：为产生项目集管理计划各组件的预期成果而进行的项目集活动。各项目集组件的实施将包括以卜项目集交付子阶段：组件授权与规划：组件监将与整合：组件移交与收尾。【3】项目集收尾阶段：将项目集效益移交给维护组织，并以可控的方式正式结束项目集活动，在项目集收尾阶段主要工作包括项目集移交和收尾或提前终止,或者将工作移交给另一个项目集。ITli0占（）I、'车联网'（iov）I统是一个“端、管、云”三层体系：（1）端系统：是汽车的智能传感器负责采集与获取车辆的智能信息,感知行车状态与环境，是具有车内通信、车间通信、车网通信的泛在通信终端：同时还是让汽车具备IoV寻址和网络可信标识等能力的设备：（2）管系统：解决车与车、车与路、车与网、车与人等的Ii联互通，实现车辆自组网及多种异构网络之间的通信与漫游，在功能和性能上保障实时性、可服务性与网络泛在性，同时它是公网与专网的统一体。（3）云系统：车联网是一个云架构的车辆运行信息平台，是多源海量信息的汇聚，因此需要虚拟化、安全认证、实时交互海量存储等云计算功能，其应用系统也是困绕车辆的数据汇聚、计算、调度、监控、管理与应用的符合体系。（4）车联网分别是车与云平台、车与车、车与路、车与人,车内设备之间等全与知识模型实施城市经济、社会精准化治理，推动数据要素的价值挖掘和开发利用，推进城市竞争力持续提升。（5）五级（引领级）：应构建智慧城市敏捷发展能力，实现城市物理空间、社会空间、信息空间的融合演进和共生共治，引领城市集群治理联动，形成高质垃发展共同体。第十八天：一、项目组合管理绩效域1、将项目组合管理与组织战略和战略业务执行相连接的最终目的，是要建立个平衡的、可行的计划，楮助组织实现其目标。2、项目组合管理计划对战略的影响是通过项目组合绩效域来实现的。项目组合管理绩效域代表/一系列良好实践，如图所示.二、IT知识点：1、数字化：（1）数字化转型不仅仅是IT,它是建立在数字化转换、数字化升级基础上，是对组织活动、流程、业务模式和员工能力等方方面面进行重新定义。（2）数字化组织每个能力因了数字化“封装”的持续迭代主要包含四项活动，即：信息物理世界（也称数字季生，CPS）建设，决策能力边际化（PtoE）部署、科学社会物理赛博机制构筑（CPSS）.数字框架与信息调制（DFlM）。针对能力因子的持续迭代可以从任何一项活动开始实施四项活动，形成持续迭代闭环。rar4Mt.2*Mfl4Mt.MMnHMM>WflVMlM(CTM)代,fM*MNfllQNM.AMI3、信息系统治理（IT治理）：是组织开展信息技术及其应用活动的重耍管控手段，也是组织治理的全要组成部分。信息技术审计（IT审计）是IT治理不可或缺的评估和监督工具，重点承担着组织信息系统发展的合规性检测以及信息技术风险的管控等职能。（I）IT治理主要目标包括：与业务目标一致.有效利用信息与数据资源。风险管理。(2),1T治理要保证总体战略目标能够从上而卜.贯彻执行，治理层主要集中在最高管理层(如革事会)和管理执行层。好的IT治理实践需要在组织全部范闱内推行。(3) IT治理的管理层次大致可分为三层：最高管理层、执行管理层、业务与服务执行层。(4) IT治理体系框架以组织的战略目标为导向，架起了组织战略与IT的桥梁，实现IT风险的全面管理以及IT资源的合理利用.(5) IT治理体系框架包括：IT战略11标、IT治理组织、IT治理机制、IT治理域、IT治理标准和IT绩效目标等部分，形成-整套IT治理运行闭环。(6) IT治理本质上关心：实现IT的业务价值：IT风险的规避。(7) IT治理的核心内容包括六个方面：组织职责、战略匹配、资源管理、价值交付、风险管理和绩效管理。第十九天：一、组织级项目管理：I、OPM框架的关键要素包括：OPM治理、OPM方法论、知识管理和人才管理。在OPN治理框架下，确保上述要素与组织战略保持致。2、注：ORM方法论屈于()PM治理的管辖范围，在许多情况下，人才管理和知识管理可能并不完全属于OPM治理的管辖的围。OPM(BX的关二、IT知识点：1、信息系统包括四个要素：人员、技术、流程和数据。2、信息系统之上是管理，它监督系统的设计和结构，并监控其整体性能“组织管理层制定信息系统层应满足的业务需求和业务战略。3、信息系统战略三角突出了业务战略、信息系统和组织机制之间的必要一致性;4、描述业务故略的经典框架是竞争力优势模型，包括三种战略：总成本领先故略：差异性战略：专注性战略.5、信息系统战略是组织用来提供信息服务的计划。6、组织首先将业务战略转化为信息系统架构，然后将该架构转化为信息系统设计。7,架构模式选择：（1）分布式架构比集中式架构更加模块化，允许相对容易地添加其他服务器，并能为特定用户添加具有特定功能的客户端。（2）集中式体系架构更适合具有高度集中式治理的组织，维护方便。（3）面向服务SOA从现有的软件服务组件构建大型功能单元。对丁快速构建应用程序非常有用，因为它为管理人员提供了模块化和组件化设计，是一种更易于变更的构建应用程序的方法。（解决信息孤岛）8、信息系统的运维和服务由各类管理活动组成.主要包括：运行管理和控制、IT服务管理、运行与监控、终端侧管理、程序库管理、安全管理、介质控制和数据管理等。9、IT团队发生的所有活动都应受到管理和控制。过程和项目应具有足够的记录保存。管理层最终负成信息系统运行团队发生的所有活动。10.管理信息系统运行的管理控制主要活动包括：过程开发,标准制定、资源分配、过程管理。11、IT服务管理是通过主动管理和流程的持续改进来确保IT服务交付有效且高效的组活动。12、IT服务管理由若干不同的活动组成：服务台、事件管理,问题管理、变更管理、配置管理、发布管理、服务级别管理、财务管理、容斌管理、服务连续性管理和可用性管理。13、优化和持续改进常用的方法为戴明环，即PDCA循环。PDCA循环试讲持续改进分为四个阶段,KPPlan（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Act（处理14、优化和持续改进基于有效的变更管理，使用六西格玛倡导的五阶段方法DMICDMADV,是对戴明环四阶段周期的延伸，包括：定义（Define）.度量（Measure）、分析（Analysis）%改进/设计（ImproveZDesign>%控制/验证（ControlZVerify）*15、数据管理能力成熟度评估模型（IOM）定义了数据战略、数据治理、数据架构、数据应用、数据安全、数据质量、数据标准和数据生.存周期8个核心能力。第二十天：一、组织级项目管理：I、OPM成熟度级别特征：（1）级别1：初始或临时的0PM。项目绩效无法可苑预测。项目管理极不稔定，高度依被F执行工作的人员的经眩和能力,存在的OpY流程是临时的或无序的：（2）级别2：项目层级采用OPM.根据行业最佳实践,在项目或职能层级上计划、执行、监督和控制项目。但是OPM流程和实践并非从组织角度统一应用或管理，并且可能存在项目差异：（3）级别3：组织定义的OPM项目管理是主动的,组织项目绩效是可预测的.项目团队遵循组织建立的OPM流程，这些流程可裁剪。OPM流程在组织上是标准化的、可测量的、可控制的，并可由组织进行分析，以监控OPM流程绩效：（4）级别4：量化管理的OPM。组织中的项目管理决策和流程管理是数据驱动的。OPM流程绩效能够实现量：化改进目标.（5）级别5：持续优化的OPM。组织稳定且专注于持续改进。在优化的组织中，已建立了有效的持续改进，以及一系列测量和度量指标。项目集和项目的成功率很好，项目组合经过优化以确保业务价值。二、IT知识点：1、软件工程由方法、工具和过程三个部分组成。2,软件架构研究的主要内容涉及软件架构描述、软件架构风格、软件架构评估和软件架构的形式化方法等。解决好软件的纪用、侦量和维护问题，是研究软件架构的根本目的.3、软件架构涉及的一个核心问巡是能否达到架构级的软件复用。4,软件架构分类：（1）数据流风格：数据流风格包括批处理序列和管道/过滤器两种风格：（2）调用/返回风格:调用/返回风格包括主程序/子程序、数据抽象和面向对象,以及层次结构。（3）独立构件风格。独立构件风格包括进程通信和事件驱动的系统。（4）虚拟机风格。虚拟机风格包括解释器和基于规则的系统，（5）仓库风格,仓库风格包括数据库系统、黑板系统和超文本系统。5、在架构评估中，评估人员所关注的是系统的质量属性。6、敏感点是一个或多个构建（或之间的关系）的特性；权衡点是影响多个质量属性的特性，是多个质量属性的敏感点。7,软件架构评估技术来看，可以归纳为三类主要的评估方式，分别是基丁调查问卷（或检杳表）的方式、基于场景的方式和基于度量的方式。这三种评估方式中，基于场景的评估方式圾为常用。8、在架构评估中，般采用剌激、环境和响应三方面来对场景进行描述。9、软件需求就是系统必须完成的事以及必须具备的品质.需求是多U次的，包括业务需求、用户需求和系统需求。10、质量功能部署（QFD）是-一种将用户要求转化成软件需求的技术，其目的是最大限度地提升软件工程过程中用户的满意度。为了达到这个目标，QFD将软件需求分为三类，分别是常规需求、期里需求和意外需求.11、需求过程主要包括需求获取、需求分析、需求规格说明拈编制、需求5金证与确认等。12、常见的需求获取方法包括用户访谈、问卷调查、采样、情节串联板、联合需求计划等：13、结构化分析（SA）：（1）有三个层次的模型，分别是数据模型、功能模型和行为模型（也称为状态模型）。（2）在实际工作中，一般使用实体关系图（E-R图）表示数据模型，用数据流图（DataFIowDiagram,DFD）表示功能模型,用状态转换图（StateTranSfOrmDiagram,STD）表示行为模型。（3） ER图主要描述实体、属性，以及实体之间的关系：（4） DFD从数据传递和加工的角度，利用图形符号通过逐以细分描述系统内各个部件的功能和数据在它们之间传递的情况，来说明系统所完成的功能；（5） STD通过描述系统的状态和引起系统状态转换的事件，来表示系统的行为，指出作为特定事件的结果将执行哪些动作（例如，处理数据等）。第二1一一天：一、量化项目管理和CMMl模型：1、组织级量化管理：CMMI模型和六西格玛均为组织级量化管理工作提供了方法和实践的指导。建立组织级量化管理体系的内容主要包括：（1）定义组织量化过程性能目标。目标定义过程中客户应用SMART（S=Specific,M=MeasurabIe,A=AttainabIe,R=ReIevant,T=Time-bound）原则检验目标是否合适。（2）识别关键过程.（3）建立度量体系及数据收集。识别过程数据可采用思维导图的方式，从人、机、料、法、环、测等多个方面识别可能影响过程能力结果的因子指标。（4）建立过程性能基线.建立过程性能基线的步骤主要包括：获取所需数据、分析数据特征、建立过程性能基线、发布和维护过程性能基线。（5）建立过程性能模型。建立过程性能模型的步骤主要包括：识别建模因子、建立过程性能模型、检验过程性能模型以及评审和发布过程性能模型。二、IT知识点：1、面向对象分析（Object-OrientedAnalysis»OOA）：（I）OoA模型包括用例模型和分析模型（2）用例是种描述系统需求的方法,使用用例的方法来描述系统需求的过程就是用例建模：（3）分析模型描述系统的嵯本逻辑结构，展示对象和类如何组成系统（静态模型），以及它们如何保持通信，实现系统行为，动态模型）。（4）在OoA方法中，构建用例模型般需要经历四个阶段,分别是识别参与者、合并需求获得用例、细化用例描述和调整用例模型，其中前三个阶段是必须的.2,从方法上来说，软件涉及分为结构化设计与面向对象设计。（I）SD是一种面向数据流的方法，它以SRS和SA阶段所产生.的DFD和数据字典等文档为基础，是个自顶向下、逐步求精和模块化的过程。SD方法的基本思想是将软件设计由相对独立具有单一功能的模块组成的结构，分为概要设计和详细设计两个阶段。（2）在SD中，需要遵循一个基本的原则：高内聚，低耦合。3、根据国家标准GBA155324计算机软件测试规范瓦软件测试的目的是筠证软件是否满足软件开发合同或项目开发计划、系统/子系统设计文档、SRS,软件设计说明和软件产品说明等规定的软件质量要求。通过测试发现软件缺陷，为软件产品的质量测量和评价提供依据。4、根据模型应用目的不同，可以将数据模型划分为三类：概念模型、逻辑模型和物理模型。5、数据标准化是实现数据共享的基础。6,数据标准化的主要内容包括元数据标准化、数据元标准化、数据模式标准化、数据分类与编码标准化和数据标准化管理。7、常见的备份策略主要由：.种：完全的份、差分（差异）备份和增珏符份.8、备份软件主要分为两大类：一是操作系统自带的软件，如献前操作系统的“备份”工具，这类软件实现的功能都很简单：二是专业备份软件，其能够实现比较全面的功能。9、数据容灾根据容灾系统保护对象的不同，容灾系统分为应用容灾和数据容灾两类。数据容灾则关注于保证用户数据的高可用性。10、通过数据集成、数据挖掘和数据服务（目录服务、查询服务、浏览和下载服务、数据分发服务）、数据可视化、信息检索等技术手段，帮助数据用户从数据资源中找到所需要的数据，并将数据以一定的方式展现出来，实现对数据的开发利用。11、数据挖掘的目标是发现随藏于数据之后的规律或数据间的关系，从而服务于决策。12.数据挖堀流程一般包括确定分析对象、数据准备、数据挖掘、结果评估与结果应用五个阶段。第二十二天：一、量化项目管理和CMMl模型：I、CMMI（能力成熟度模型集成）：该模型将组织的管理成熟度划分5个级别，成熟度级别越高，对量化管理的要求越局,>成熟度级别5级持续优化级成熟度级别4级已量化级成熟度级别3级已定义级成熟度级别2级已管理级成熟度级别1级初始级高成熟度组织的主要特征包括：1,建立量化的目标管理机制；2、建立过程能力量化监控机制：3、建立目标的量化预测能力：4、建立基F量化的持续优化机制.一二、IT知识点：I、数据库艮与机制包括用户的身份认证、存取控制、数据库加密、数据审计、推理控制等内容。2、系统臾成的内容包括技术环境的集成、数据环境的臾成和应用程序的集成.3、在技术上需要遵循的基本原则包括：开放性、结构化、先进性和主流化。4、数据集成处理的主要对象是系统中各种异构数据库中的数据。数据仓库技术是数据集成的关键。5,软件构件标准：公共对象请求代理结构（COKB）.COM,DCOMCOM+.NET.J2EE应用架构等标准。6、信息安全系统工程能力成熟度模型（ISSE-CMM）是一种衡量信息安全系统工程实施能力的方法，是使用面向工程过程的种方法。7、ISSE-CMM主要适用F工程组织、获取组织和评估组织.8、ISSE将信息安全系统工程实施过程分解为：工程过程、风险过程和保证过程三个基本的部分。9、项目是为提供项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。它具有独特的产品、服务或成果：临时性工作项目驱动变更：项目创造业务价值：项目后动背景的特征。10、运营管理关注产品的持续生产、服务的持续提供。运营管理使用最优资源满足客户要求，以保证组织或业务持续高效地运行。运营管理重点管理把输入（如材料、零件、能源和人力转变为输出（如产品、服务）的过程.Ik项口与运营的区别：不同点项目运营目的独特性常规的、普遍的货任人项目经理部门经理持续时间有限性相对无限的持续性一次性重复性组织结构项目组织职能部门考核目标以目标为导向效率和有效性资源需求多变性