软高临考打卡(7).docx

软考高项知识点打卡第一天：1、案例分析万金油（一）：（I）看到技术人员转型做项目经理，就回答在信息系统工程中，开发和管理是两条不同的主线，开发人员所需要的技能与管理人员所需要的技能很不样。角色定位可能不好没有站在项目经理的角度管理项目，所以需要给他培训项目经理相关知识或技能。（2）看到身兼数职，就要回答可能没有多少时间去学习管理知识，去从事管理工作。人承担两个角色的工作，导致工作负荷过重，身心相惫，其后果可能给全局带来不利影响“（3）看到新技术，就要想到风险，接若就是应该对大家进行培训学习，然后监控技术风险，或者找合适的人选从事这项工作，最后实在不行就外包。（4）看到变更就定要注意变更控制的流程，如书面申请、审批和确认、跟踪变更过程。这几个方面缺一不可。2、计算常用公式第一部分、挣值计算常用公式:第一部分挣值计算常用公式序号名称及公式释义备注1PV(PlanValue)BCWS计划工作的预算价值计划进度的计划费用2EV(EarnValue)BCWP实际完成工作箕预算费用实际进度对应的计划费用3AC(ActualCost)ACWP实际工作的实际花费实际进度的实际费用4SV=EV-PV进度偏差当SV>0或SPI>1时，进度超前:当SV=O或SPI=I时,符合进度：当SV<0或SPkI时，进度滞后。5SPI=EVPV进度绩效指数6CV=EV-AC成本偏差当CV>0或CPIM时，成本节约：当CV=O或CPI=I时，符合成本；当CV<0或CPKl时，成本超支。7CPI=EVAC成本绩效指数8BAC完工硕算基本预算+应急储备不包括管理储得9ETC完工尚需估兑ETC=BAC-EV非典型偏差下的ETC题目说通过纠偏错了要纠正回来跟计划一样ETC=(BAC-EV)/CPI典型偏差下的ETC题目中有照此执行错了就错下去10EAC完工估算即全部完工，成本预计是多少EAC=AC+ETC通用EACETC根据上述ETC及ETU的计算公式替换EAC=AC+(BAC-EV)CPI=BACCPIETC典型偏差下的EAC即EAC工作将按项目截至目前的累积成本绩效指数CPl实施EAC假设SPI与CPI同时考试较少考察（5）缩小范围。在业主方允许的怙况下，适当减小活动范围或降低活动要求：（6）加强质量管理。通过加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。2、计算常用公式第三部分、其他计算常用公式：第:部分其他计算常用公式序号名称公式备注1三点估算贝塔分布的期望工期=（乐观时间+最可能时间*4+悲观时间）/6工期换成成本计算方式。题目不明说，通常用贝塔公式三角分布的期望周期=（乐观时间+最可能时间+悲观时间）/3工期换成成本计算方式一样2标准差=（悲观时间-乐观时间）/6个土标准差完工概率为6&26%：两个土标准差完工概率为95.46%：三个土标准差完工概率为99.73%。3方差=标准差*标准差标准差是方差的算数平方根4静态投资回收期静态投资回收期=（宙击净现金流量开始出现正值的年份数-D+出现正值年份上年累计净现金流量的绝对值（负数转正数）/出现正值年份的净现金潦量不用考虑资金的时间价值5动态投资回收期动态投资回收期=（累计净现值开始出现正值的年份数-D+出现正值年份上年笈积净现值流量的绝对值（负数转正数）/出现正值的年份数考虑资金的时间价值。有贴现率利用贴现率计算出应有的净现值复利公式Fn=P*（l+i）n.i代表利率，n代表期数，一代表次方.贴现率则反推；P=Fn/（l+i）n,i代表贴现率，n代表期数，,代表次方6归一化算法归一化评估结果=（各项评估结果等级X对应相对重要程度之和）/最高评估结果等级X对应相对重要程度之和X1007沟通渠道m=n*(n-l)/2In是潜在沟通渠道数量，n是人数第四天：I、案例分析万金油（四）：（1）加强成本管理：（2）加强成本监控,及时纠儡:（3）关注成本超支较产出的工作；（4）对成本的支出进行细化分析，找出成本超支的原因：（5）针对不同的原因，采取对应的措施，比如：减少不必要的工作：优化工作潦程，提高效率；消减不必要的资源。（6）定期对项目的成本绩效进行评估，及时按情况进行调整：（7）加强质量管理，及时发现问题,减少返工，从而节约成本:（8）必要时，调整成本基准.2、案例分析万金油（五）变更管理流程：变更管理流程高级中级变更申请提出变更申请对变更的初审变更影响分析变更方案论证CCB审包批准变更审查实施变更发出通知并实施监控变更的实施变更监控结束变更效果评估变更收尾第五天：【、变更管理工作程序:（1）提出变更申请:（2）变更影响分析：（3）CCB审查批准：（4）实施变更；（5）监控变更实施：（6）结束变更.2、项目管理十二项原则:简写版原版1、管家式管理勤勉、尊重和关心他人2、干系人促进干系人仃效参与3、领导力展现领导力行为4、团队营造写作的项目团队环境5、复杂性驾驭复杂性6、变革为实现目标而驶动变革7、价值聚焦于价值8、适应性和韧性拥抱适应性和韧性9、裁剪根据环境进行祓剪10、风险优化风险应对Ik质量将质量融入到过程和成果中12、系统交互识别、评估和响应系统交互3、八大绩效域：（1）干系人绩效域：（2）团队绩效域；（3）生命周期与开发方法绩效城：（4）规划绩效域：（5）交付绩效域：（6）项目工作绩效域：（7）度量绩效域:（8）不确定性绩效域。第六天:高项打卡第6天案例解题万金油案例分析破解之法WUiX(17«)*下列9"H*MSiBMM).篇为人为i>t位内.IQitMff«£««*««VH.华公司金2ft1HS州氏”一公力上宙+Wlb畲口大.公决Jre凡:MJD“NlfeIW.MMMttBM.6R.沼标代IfeIe存网站上T9*日的招悖公三ilift*三A*6a±jOO食H号文传.aABSMM-WAlr.611b.B公Iq向悔X代理«UKI发遢了，如.之IRgNm<m".amaMMnn*ww懵桂女R惟代HS/修吟7逼0。人岭家.6HJ0H±9X.5BttmTltMR.ttf.IeW代理机。痔-TX公打)电5财力子国.WB*三M.姓开皿同lfj个小川WtQtUQsl文UaS3:公同代用1M,l±*i0X.6flH±i0».Ca旬、IM攵懵峰ttX.开标工。开讨。最员位质Il峰汽付it行了要0tt依.RaA*l暮了中3人D公司ItfAe1.HUttBWft.公F决或。公司,7Rioa.AttWtt*a.公R*0了中儡»，7i.wmmnMWMMam.电代代归“。力簸仔网,RW.A公与D公司我了意,冉纸(½鼻侵Itt蛆人民EQUI日«.nna.MiWHiHmiKinei*.A公或震耳展口的M要工作分？另一瘴公,道金,男僧两以及。公司投标女。友及.。公可氽，迨用优文件中0HU分七M.(Hn(i2»)ta禽以上*例o*(ziffin*A4H*siiW>4rHa.高项打卡第6天案例解题万金油案例分析破解之法答n有应位 中华人民央100招懈投择沱 事四十六条IM人ID中9人后自中处通如书发土之日起三十日内.IfiIl招标文件和中锋人S投丽文件口文书画合同.明标人加中惊人不Ilii行订立合同实质性内容MM能力度. Ie标文件要来中标人Ii交妁保Ii含的.中标人应当娥文.高项打卡第6天案例解题万金油案例分析破解之法1V:A公用不喜愫7月10日陶D公附震出了中标通知也.IM了8月20日才与M对英畲IIh2号裤：A公IQ不国法7月1。日陶D公朝浸出了中场潮知科.利了8月20日才与(½9Q务合间.违反了BhK相XJ三W三三9三*.3号第，A公M不宜读7月1。日向0公司发出了中标通M卷.加了8月20日才与吠司誉合陶.SfiTH*福标投蛹i2的帼关要家.4W:A公司不宜37月付日向D公同发出了中标通知科.到了8月20日才与(¼用基令网.违反了OB家IR标段标注的费京：招标人总中标人Jfi向中标如毛费比之日延三十日内.按解招标文科Ie中标人S捡快文件“文Wfll合网.5M三:A公司不应该7月1。日向D公三发出了中枢通K书.用了8月20日才与Mi同苓合同.SftT中华人吃KiaCSIe标投行逮)系E9十六第9未：招标人10中*人应西白中标如书发出之日N三十日内.技Klie标文件加中标人的依标文传口立雷雨禽网第七天：I、八大绩效域之干系人绩效域：(I)预期目标：与干系人建立高效的工作关系：干系人认同项目目标：支持项目的干系人提高了满意度，并从中收益：反对项目的干系人没有对项目产生负面影响。(2)绩效要点：促进干系人参与(识别、理解和分析、优先级排序、参与、监督)(3)对应五组十域表：干系人管理和沟通管理检查指标：预期目标检查指标建立高效的工作关系干系人参与的连续性干系人认同项目目标变更的频率支持项目的干系人提育/满意度，并从中收益：反对项目的干系人没有对项目产生负面影响干系人行为：干系人满意度：干系人相关问题和风险2、项目范围管理过程：(1)规划范国管理：是为了记录如何定义、确认和控制项目范用及产品范用.而创建范围管理计划的过程。本过程的主耍作用：是在整个项目期间对如何管理范附提供指南和方向。被过程仅开展一次或仅在项FI的预定义点开展。(2)收集需求：是为实现目标而确定，记录并管理干系人的需要和需求的过程。本过程的主要作用：是为定义产品范闱和项目范围奠定基础。本过程仅开展次或仅在项目的预定义点开展.(3)定义范围：是制定项目和产品详细描述的过程。本过程的主要作用：是描述产品、服务或成果的边界和验收标准。本过程需要在整个项目期间多次反亚开展。（4）创建工作分解结构（WBS）：是把项口可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。本过程的主要作用：是为所要交付的内容提供架构。它仅开展次或仅在项目的预定义点开展。（5）确认范围：是正式验收己完成的项目可交付成果的过程.本过程的主要作用：使验收过程具有客观性：通过确认每个可交付成果来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。确认范围过程应根据需要在整个项目期间定期开展。（6）控制范围：是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。本过程的主要作用：在整个项目期间保持对范围基准的维护。本过程需要在整个项目期间开展。3、创建IBS知识点:（1）要把整个项目工作分解为工作包，通常需要开展以下活动：识别和分析可交付成果及相关工作：确定WBS的结构和编排方法：自上而卜逐层细化分解；为WBS组成部分制定和分配标识编码：核实可交付成果分解的程度是否恰当。（2） KBS的结构可以采用多种形式：以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，把产品和项目可交付成果放在第三层：以主要可交付成果作为分解的第二层。（3）分解注意事项：WBS必须是面向可交付成果的：WBS必须符合项目的范国：WBS必须包括也仅包括为了完成项目的可交付成果的活动，100%原则，在WBS中，所有下一级的元崇之和必须10三表上一级的元素；WBS的底层应该支持计划和控制：WBS中的元素必须芍人负货，而Jl只有个人负贡：WBS应控制在4-6层。一个工作单元只能从属于某个上层单元,避免交叉从屈：WBS应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），也要包括分包出去的工作：WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与：WBS并非是一成不变的.第八天：1、进度网络图:网络图：项目进度网络图是表示项目议度活动之间的设辑关系（也叫依赖关系的图形前导图法（雌代号网络图）前导图法，也称：紧前关系绘图法PDM、单代号网络图AoN（ACtiVitVonNode）、活动节点图法是创建进度模型的种技术，使用方框或者长方形（被称作节点）代表活动，节点之间用箭头连接，以显示节点之间的逻辑关系可以描述（FS/FF/SS/SF）四种遗机依赖关系类型的活动箭线图法（双代号网络图）漪线图法，也称：箭线图法ADM、双代号网络图法AOA、活动箭线图。用箭线表示活动，节点表示事件的一种网络图绘制方法。在箭线图法中，箭头指向的事件叫做该活动的紧后事件（Sucessorevent）,箭尾指向的事件叫做该活动的紧前事件（precedeevent）。一般只支持FS一种逻辑关系关健路径（CPM）:（CriticalPathMethodology）：无论是PDM或ADM都需要使用关键路径法来判断完成项目所需的项目最短时间以及确定各项活动的浮动时间。2、八大绩效域之团队绩效域：（1）预期目标：共享责任；建立高绩效团队：所有团队成员展现出相应的领导力和人际关系技能。（2）绩效要点：项目团队文化透明、诚信、原垂、积极的讨论、支持、勇气、庆祝成功）；高绩效项目团队（开诚布公的沟通、共识、共享货任、信任、协作、适应性、韧性、赋能、认可）：领导力技能（建立和维护愿景、批判性思维、激励、人际关系技能）.（3）对应五组十域表：获取资源：建设团队：管理团队。（4）检查指标：预期目标检查指标共享责任目标和责任心建立高绩效团队（1）信任与协作程度：（2）适应变化的能力；<3）彼此赋能。所有团队成员都展现出相应的领导力和人际关系技能管理和领导力风格适宜性3、缩短活动工期方法：（1）赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期:（2）快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度：（3）使用高素质的资源或经验更丰京的人员：（4）减少活动范围或降低活动要求：（5）改进方法或技术，以提高生产效率：（6）加强痂址管理，及时发现问题.减少返工，从而缩短工期.，4、八大绩效域的绩效目标速记口诀：八人绩效城的缱效”林i记11诀-IAABttMMMttUbtiVAAeCfAanixIIkAUmkllMtln*a»Ava7KBvMA0ftlmFAAiiMeilAt*UMMIMf3>MlAttfth*B*naMsxatfm/IttAMXJfcnKI*.MeWttMM三、H力”1“A-角畲力，-U-父，13AlntJftMIMAfiBMIISll8，"GM力NM3：H*Z>AVA«mMV«AnMWIftMffWtBlie*UM*力通n><MF>aAM11lKBOMxffRna3RMMBA*V4*M4B4tmMftmnwziMIJtAms*eaVKMM。一口,KM化Bn«14。优!t三h*n*,NM<*<VA3I1MVl*Mto*bhRsnw<aaoswMErI">1124MM1”fhr*flmvMMfihr-OG7treXTVE"7力mMMAiJttaft*MMvffrIIMHMIH«6A.ftHMMmMIMH*I*IKWttIiniIMeER齐7A*XkH«tfa711M11mjetB<MM>*AMIMfti*tA*.MMNMBINIUlMMBtMM*MMKtBVMMH*n*MWIIttMAHWMMHft«n«*anMBIRMtoI*1¾tXB.XW11HAta*M三-<*oe*A-4M*修Z>ffFM.HZ"电I7n/s2Mn口俄M*KM11M>H£AfiMM-7O5B*小保不E*ufIaReMMNMia*nnBA!*。飨8lltel«(i*!waeMMfaaejtIAflNRff-«-第九天：1、配置管理六项活动：（I）制订配置管理计划：（2）配置项识别：（3）配置项控制：（4）配置状态报告；（5）配置审计；（6）配宜管理回顾与改进。2.八大绩效域之开发方法和生命周期绩效域：（1）预期目标:开发方法与项目可交付物相符合：将项目交付与干系人价值紧密联系；项目生命周期由促进交付节奏的项目阶段和产生项目交付物所需的开发方法组成。（2）绩效要点：交付节奏：开发方法（预测型方法、混合型方法、适应型方法：开发方法的选择：协谢交付节奏和开发方法。（3）对应五组十域表：制定项目章程：制订项目管理计划。（4）检查指标:预期目标检查指标开发方法与项目可交付物相符合产品质量和变更成本将项目交付与干系人价值'紧密联系价值导向型项目阶段项目生命周期由促进交付节奏的项目阶段和产生项目交付物所需的开发方法组成适宜的交付节奏和开发方法3、配巴管理知识点之配巴审计：（1）配置审计也称配置审核或配置评价，包括功能配置审计和物理配置审计，分别用以验证当前配置项的致性和完整性。（2）功能配置审计：功能配置审计旨在审计配置项的一致性（配置项的实际功效是否与其需求一致），具体的证内容主要包括：配置项的开发已圆满完成:配置项已达到配置识别中规定的性能和功能特征:配置项的操作和支持文档已完成并Jl是否符合要求的等。（3）物理配理审计：物理配置审计旨在审计配置项的完整性（配理项的物理存在是否与预期一致），具体验证内容主要包括：要交忖的配置项是否存在：配置项中是否包含了所有必需的项目等。第十天：【、八大绩效域之规划绩效域：（1）预期目标：项目以有条理、协调致的方式推进：应用系统的方法交付项目成果：对演变情况进行详细说明；规划投入的时间成本是适当的：规划的内容对管理干系人的需求而言是充分的；可以根据新出现的和不断变化的需求进行调整。（2）绩效要点：规划的影响向素（开发方法、项目可交付物、组织需求、市场条件、组织需求、市场条件、法律或法规限制）；项目估算（区间、准酹度、精神度、信心）：项目团队组成和结构规划；沟通规划：实物资源规划；耍购规划：变更规划：度量指标和致性。对应五组十域表：整合：进度；成本：资源；沟通；采购管理过程中的规划过程组子过程。（4）检查指标：预期目标检查指标期目以有条理、协调一致的方式推进绩效偏差应用系统的方法交付项目成果规划的整体性对演变情况进行详细说明规划的详尽程度规划投入的时间成本是适当的规划适宜性规划的内容对管理干系人的需求而言是充分的规划的充分性可以根据新出现的和不断变化的需求进行调整可适应变化2,配置库：（1）针对信息系统开发类里的项目，我们常用配置库（Configuration1.ibrary）存放配置项并记录域配置项相关的所有信息，是配置管理的仃力工具。配置库可以分开发库、受控库、产品库3种类型。（2）开发库：开发库也称为动态库、程序员库或工作库，用于保存开发人员当前正在开发的配置实体，如新模块文档、数据元素或进行修改的已有元素。动态中的配置项被置于版本管理之下。动态库是开发人员的个人工作区，由开发人员自行控制.库中的信息可能有较为频繁的修改，只要开发库的使用者认为有必要，无需对其进行配置控制，因为这通常不会影响到项目的其他部分。（3）受控库：受控库也称为主库，包含当前的基线以及对基线的变更。受控库中的配置项被设于完全的配置管理之下。在信息系统开发的某个阶段工作结束时,将当前的工作产品存入受控库.（4）产品库：产品库也称为静态库、发行库、软件仓库，包含已发布使用的各种基线的存档，被置于完全的配置管理之卜。在开发的信息系统产品完成系统测试之后，作为最终产品存入产品库内，等待交付用户或现场安装。第十一天：1、八大绩效域之项目工作绩效域：（1）预期目标：高效且有效的项目绩效：适合项目和环境的项目过程：干系人适当的沟通和参与：对实物资源进行了有效管理;有效处理了变更：通过持续学习和过程改进提高了团队能力。（2）绩效要点：项目过程：项目制约因素：专注丁工作过程和能力：管理沟通和参与：管理实物资源；处理采购事宜；监督新工作和变更：学习和持续改进。（3）对应五组十域表：整合：资源：沟通：采购：干系人管理过程中的执行过程组了过程。（4）检查指标：预期目标检查指标高效I1.仃效的项目绩效状态报告适合项目和环境的项目过程过程的适宜性：过程相关性和有效性。干系人适当的沟通和参与沟通有效性对实物资源进行了有效管理资源利用率对采购进行r有效管理采购过程适宜有效处理了变更变更处理情况通过持续学习和过程改进提高了团队能力团队绩效2、配置管理知识点之配置基线：（1）配置基线由组配置项组成，这些配置项构成个相对稳定的逻辑实体：（2）配置基线也是一个产品或系统在某一特定时刻的配理状况.这种配置不仅体现了其产品或系统的结构，还反映了其具体内容，从而使得以后可以按照上述配电重建该产品或系统：（3）对基线的变更必须遵循正式的变更控制程序：（4）基线通常对应于项目过程中的里程碑（Milestone）,一个项目可以有多个基线，也可以只有一个基线。交付给用户使用的基线一般称为发行基线（ReIease）,内部过程使用的基线一般称为构造基线（Build）。第十二天：I、八大绩效域之交付绩效域：（1）预期目标：项目有助于实现业务目标和战略：项目实现预期成果：在预定时间内实现了项目收益；项目团队对需求有清晰的理解；干系人接受项目可交付物和成果，并对其满意。（2）绩效要点：价值的交成可交付物：版量.（3）对应五组十域表：范围；质量管理中的规划、执行、监控过程组子过程。（4）检查指标：预期目标检查指标项目有助于实现业务Il标和战略目标一致性项目实践J'预期成果项目完成度在预定时间内实现f项目收益项目收益项目团队对需求有清晰地理解需求稳定性干系人接受项目可交付物和成果，并对其满意干系人满意度：侦量问题2、配置管理知识点之配置项状态：（1）配置项的状态可分为“草稿”“正式”和“修改”三种.（2）配理项刚建立时，其状态为“草稿”。（3）配置项通过评审后，其状态变为“正式”。（4）此后若更改配置项，则其状态变为“修改”。（5）当配置项修改完毕并重新通过评审时，其状态又变为“正式：Eiatlta宣化第十三天：1、八大绩效域之度量绩效域：（1）预期目标：对项目情况充分理解：数据充分，可支持决策：及时采取行动，确保项目最佳绩效；能够基于预测和评估作出决策，实现目标并产生价值。（2）绩效要点：制定有效的度量指标；度量内容及相应指标；展示度量信息和结果:度量陷阱；基于度量进行诊断：持续改进。（3）对应五组十域表：监控过程组了过程。（4）检查指标：预期目标检查指标对项目状况充分理解度量结果和报告数据充分，可支持决策度量结果及时采取行动，确保项目最佳绩效度量结果能够基r预测和评估作出决策,实现目标并产生价值工作绩效数据2.配置管理六活动之配置项控制：配置项控制即对配置期和基线的变更控制，包括：标识和记录变更申请、分析和评价变更、批准或否决申请、实现、5金证和发布已修改的配坦项等任务。（1）变更申请：（2）变更评估.CCB决定是否接受变更，并将决定通知相关人m：（3）通告评估结果。CCB把关于每个变更申请的批准、否决或推迟的决定通知受此处意见影响的每个干系人：（4）变更实施。项目经理组织修改相关的配置项，并在相应的文档、程序代码或配置管理数据中记录变更信息：（三）变更验证与确认。项目经理指定人员对变更后的配置项进行测试或验证。项目经理应将变更与验证的结果提交给CCB，由其确定变更是否已经按要求完成。（6）变更的发布。配置管理员将变更后的配置项纳入基线。配置管理员将变更内容和结果通知相关人珏，并做好记录。（7）基于配W.库的变更控制。在信息系统开发项目中，一处出现了变更，经常会连锁引起多处变更，会涉及到参与开发工作的许多人员。第十四天：I、八大绩效域之不确定性绩效域：（1）广义的不确定性是种不可知或不可预测的状态，不确定性包含以下意义:【1】风险：与不可知未来事件相关的风险：【2】模糊性：与不了解当前或未来状况相关的模糊性：3豆杂性：与具有不可预测结果的动态系统相关的复杂性。（2）成功驾驭不确定性首先要了解项目运行的环境。造成项目不踊定性的环境因素主要包括：经济因素，例如价格波动、资源可用性、借款能力，以及通货膨胀/通货紧缩：技术考虑因素，例如新技术、与系统相关的发杂性以及接口：法律的或拧立法的约束或要求：与安全、天气和工作条件相关的物理环境：与当前或未来条件相关的模糊性；由舆论和媒体塑造的社会和市场影晌：组织外部或内部的政策和职权结构影响等。2、不确定性绩效域需要实现的预期目标：（1）了解项目的运行环境，包括技术、社会、政治、市场和经济环境等：（2）积极识别、分析和应对不确定性；了解仙姑中多个因素之间的相互依赖关系:能够对威胁和机会进行预测，了解问题的后果:（5）最小化不确定性对项目交付的负面影响：（6）能够利用机会改进项目的绩效和成果：（7）有效利用成本和进度储备，与项目目标保持一致等。3、绩效要点：（1）风险：（2）模糊性：（3）发杂性：（4）不确定性的应对方法。4、对应五组十域表：（I）V1.CA环境因素（不确定性Volatility.模糊性Uncertainly,豆杂性COmPIeXiIy、易变性AmbigUiIy）和风险管理。5、检查指标:预期目标检查指标了解项口的运行环境，包括技术、社会、政治、市场和经济环境等环境因素积极识别、分析和应对不确定性风险应对措施J'解项目中多个因素之间的相互依赖关系应对措施适宜性能够对威胁和机会进行预测,r解问题的后果风险管理机制或系统最小化不确定性对项目交付的负面影响项目绩效处于临界值内能够利用机会改进项H的能效和成果利用机会的机制有效利用成本和进度储备，与项目目标保持一致储备使用第十五天：一、项目集管理（一）：项目集管理绩效域1、组织以约定的目标，启动项目集交付效益，实施项目集时要考虑平衡各组件间的不同需求、变更、干系人期望、要求、资源和时间冲突.2、在项目集过程活动或职能中，分为5个项目集管理绩效域，如图所示：3、在整个项目集运行期间，这些绩效域彼此交互，在项目集持续期间同时存:在,由项目集的性质和更杂程度决定了某个特定领域在特定时间的活跃程度。二、IT知识点1、“新基建”：加快5G商用步伐，加强人工智能、工业互联网、物联网等新型基础设施建设，简称“新基建:主要包括如卜.三个方面：信息基础设施、腱合基础设施、创新基础设施。2、工业互联网：是实现人、机、物全面互联的新型网络基础设施，形成智能化发展的新兴业态和应用模式。（1）工业互联网是新一代信息通信技术与工业经济深度融合的新型基础设施，是第四次工业革命的重要基石。（2）从工业经济发展角度看，为制造强国建设提供关键支撑，主要是推动传统工业转型升级和加快新兴产业培育壮大。（3）从网络基础设施发展角度看，是网络强国建设的重要内容。主要是加快网络演进升级和拓展数字经济空间。（4）工业互联网平台体系具有四大值级：它以网络为基珈，平台为中枢，数据为要素，安全为保障。3、车联网：车联网是新一代网络通信技术与汽车、电子、道路交通运输等领域深度融合的新兴产业形态。搭我先进的车载传感器、控制错、执行器等装置.并融合现代通信与网络技术，实现车与车、路、人、云端等智能信息交换、共享、具备复杂环境感知、智能决策、协同控制等功能，可实现“安全、高效、舒适、节能”行驶的新一代汽车。第十六天：一、项目集管理（二）：项目集生命周期（1）项目集生命周期三个阶段：【1】项目集定义阶段：为达成预期成果构建和批准项目集，制定项目集路线图，制定项目评估和项目集章程。上述内容批准后，则要制订项目集管理计划.，2项目集交付阶段：为产生项目集管理计划各组件的预期成果而进行的项目集活动。各项目集组件的实施将包括以卜项目集交付子阶段：组件授权与规划：组件监将与整合：组件移交与收尾。【3】项目集收尾阶段：将项目集效益移交给维护组织，并以可控的方式正式结束项目集活动，在项目集收尾阶段主要工作包括项目集移交和收尾或提前终止,或者将工作移交给另一个项目集。ITli0占（）I、'车联网'（iov）I统是一个“端、管、云”三层体系：（1）端系统：是汽车的智能传感器负责采集与获取车辆的智能信息,感知行车状态与环境，是具有车内通信、车间通信、车网通信的泛在通信终端：同时还是让汽车具备IoV寻址和网络可信标识等能力的设备：（2）管系统：解决车与车、车与路、车与网、车与人等的Ii联互通，实现车辆自组网及多种异构网络之间的通信与漫游，在功能和性能上保障实时性、可服务性与网络泛在性，同时它是公网与专网的统一体。（3）云系统：车联网是一个云架构的车辆运行信息平台，是多源海量信息的汇聚，因此需要虚拟化、安全认证、实时交互海量存储等云计算功能，其应用系统也是困绕车辆的数据汇聚、计算、调度、监控、管理与应用的符合体系。（4）车联网分别是车与云平台、车与车、车与路、车与人,车内设备之间等全方位网络链接。2,农业现代化：是用现代工业装备农业、用现代科学技术改造农业、用现代管理方法管理农业、用现代科学文化知识提高农民素质的过程；是利用信息技术和信息系统为农业产供销及相关的管理和服务提供有效的信息支持，以提高农业的综合生产力和经营管理效率的过程。第十七天：一、项目组合管理：1、项目组合管理角色和职责:角色名称职员项目组合管理经理项目组合经理负责建立和实施项目组合管理.发起人为项目组合提供资源和支持，是整个项目组合的捍卫者，对资源分配和项目组合的成功负贡。项目组合治理机构由个或多个具有必要权限、知识和经验的人员组成，用来指导和监督项目组合管理活动，评估项目组合绩效，并且对项目组合的投资和优先级做出决策，确保项目组合管理过程可控。PMO项目组合、项目集和项目管理办公室（PMO）,是一个提供多种能力和流程、支持项目组合管理的组织实体，集中管理和协调其控制下的项目、项目集或项目组合。项目组合分析师负责识别、分析和追踪项目组合组件间的依赖关系是否被解决和管理，对项目组合管理过程的差距，推荐改进方案并帮助实施。项目集经理负货确保整个项目集结构和项目集管理过程与项目组合管理计划一致。项目经理负货根据整个项目集结构和项目集管理过程与项目组合管理计划相一致“CCB负贡审查变更请求，并做出批准、否决或其他决定。二、IT知识点：1、元宇宙：元宇宙是将虚拟世界与现实世界在经济系统、社交系统、身份系统上密切融合，允许每个用户进行内容生产和编辑的新型社会体系的数字生活空间。元宇宙的主要特征包括：沉浸式体验；虚拟身份：虚拟经济；虚拟社会治理。2、智慧城市：智慧城市发展成熟度划分为规划级、管理级、协同级、优化级、引领级5个等级。（1）一级（规划级）：应圉绕智慈城市的发展进行策划，明确相关职责分工和工作机制等，初步开展数据采集和应用，确保相关活动有序开展。（2）二级（管理级）：应明确智慧城市发展战略、原则、目标和实施计划等，推进城市基础设施智能化改造，多领域实现信息系统单项应用，对智慈城市全生命周期实施管理。（3）三级（协同级）：应管控智然城市各项发展目标、实施多业务、多层级、跨领域应用系统的集成，持续推进信息资源的共享与交换，推动惠民服务、城市治理、生态宜居、产业发展等的融合创新，实现跨领域的协同改进.（4）四级（优化级）：应聚焦智慧城市与城市经济社会发展深度融合，基于数据与知识模型实施城市经济、社会精准化治理，推动数据要素的价值挖掘和开发利用，推进城市竞争力持续提升。（5）五级（引领级）：应构建智慧城市敏捷发展能力，实现城市物理空间、社会空间、信息空间的融合演进和共生共治，引领城市集群治理联动，形成高质垃发展共同体。第十八天：一、项目组合管理绩效域1、将项目组合管理与组织战略和战略业务执行相连接的最终目的，是要建立个平衡的、可行的计划，楮助组织实现其目标。2、项目组合管理计划对战略的影响是通过项目组合绩效域来实现的。项目组合管理绩效域代表/一系列良好实践，如图所示.二、IT知识点：1、数字化：（1）数字化转型不仅仅是IT,它是建立在数字化转换、数字化升级基础上，是对组织活动、流程、业务模式和员工能力等方方面面进行重新定义。（2）数字化组织每个能力因了数字化“封装”的持续迭代主要包含四项活动，即：信息物理世界（也称数字季生，CPS）建设，决策能力边际化（PtoE）部署、科学社会物理赛博机制构筑（CPSS）.数字框架与信息调制（DFlM）。针对能力因子的持续迭代可以从任何一项活动开始实施四项活动，形成持续迭代闭环。rar4Mt.2*Mfl4Mt.MMnHMM>WflVMlM(CTM)代,fM*MNfllQNM.AMI3、信息系统治理（IT治理）：