4制定发展战略内部控制制度.docx

4.3制定发展战略内部限制制度战略委员会组建规范中小企业应按相关按法律法规的规定组建战略委员会，并对委员会成员的任职资格、选任程序等给出明确的规定。下面是某公司制定的战略委员会议事规则，供读者参考。制度名称战略委员会组建规范编号受控状态执行部门监督部门编修部门第1章总则第1条为了适应公司战略发展须要，增加公司核心竞争力，加强决策与战略制定的科学性，强化公司战略规划执行力，完善公司治理结构，依据中华人民共和国公司法（下称公司法）和公司章程等有关规定，特制定本规范。第2条战略委员会是董事会的特地工作机构,主要负责对公司长期发展战略进行探讨并提出建议。战略委员会在对公司现实状况和将来趋势进行综合分析和科学预料的基础上，为公司制定长远发展目标和战略规划。第3条战略委员会工作组是战略委员会的日常办事机构，负责日常工作联络、会议组织及战略委员会决策前的各项打算工作。第2章战略委员会的职权界定第4条战略委员会对董事会负责，委员会的提案提交董事会审议确定。第5条战略委员会及其工作组行使职权应符合公司法、公司章程及本议事规则的有关规定，不得损害公司和股东的合法权益。刻相关信息负有保密责任，不得利用未公开信息进行内幕交易。第6条战略委员会工作组的主要职责权限包括五项，如下图所示。2一/公司一晨现状以及对东京市场的兴新,此堂公司短期.中期.K/由发/H标以及j1.P1.收霍上报a路委员会战略委员会工作组的主要职责第7条战略委员会的权限主要有九项，如下所示。1 .对工作组提出的议案进行评审和审议，并形成上报董事会决议的议案。2 .制定公司中、长期发展目标和战略规划方案，报董事会审议。3 .公司章程规定须经董事会批准的重大投资融资方案进行探讨，并提出建议。4 .对公司章程规定须经董事会批准的重大资本运作、资产经营项目进行探讨，并提出建议。5 .对其他影响公司发展的重大事项进行探讨，并提出建议。6 .对以上事项的实施进行检查。7 .战略委员会可以聘请若干名外部询问委员或专业中介机构帮助工作，费用由公司支付。8 .战略委员会可以组织各委员或工作组成员不定期到国内外开展有针对性的专项考察活动，比如拟投资相关的项目、技术、投资环境等，费用由公司报销。9 .董事会授权的其他事宜。第3章战略委员会成员选任第8条战略委员会成员由五名董事组成，其中至少包括一名独立董事。第9条战略委员会委员由董事长、出任公司董事的总经理、1/2以上独立董事或者1/3以上董事提名，由董事会选举产生。第IO条战略委员会委员必需符合下列条件。1 .不符合公司法或本公司章程规定的不得担当公司董事、监事、高级管理人员的禁止性情形。2 .有较强的综合分析和推断实力，能处理困难的涉及公司发展战略、重大战略性投资方面的问题，具备独立工作的实力。3 .遵守诚信原则、廉洁自律、忠于职守，为维护公司和股东的利益主动开展工作。4 .符合有关法律、法规或本公司章程规定的其他条件。第11条战略委员会设主任（召集人）一名，由公司董事长担当。第12条战略委员会主任负责召集和主持战略委员会会议，当战略委员会主任不能或无法履行职责时，由其指定一名其他委员代行其职责；战略委员会主任既不能履行职责，也不指定其他委员代行其职责时，半数以上委员可选举出一名委员代行战略委员会主任职责，并将有关状况刚好向公司董事会报告。第13条战略委员会任期与董事会任期一样，委员任期届满，连选可以连任。期间如有委员不再担当公司董事职务，自动失去委员资格，由委员会依据有关规定补足人数。第14条战略委员会因委员辞职（或撤职）等缘由而导致委员人数少于规定人数的2/3时，公司董事会应尽快选举产生新的委员。在战略委员会委员人数达到规定人数的2/3以前，战略委员会暂停行使本工作规范规定的职权。第15条公司法与本公司章程关于董事义务的规定适用于战略委员会委员。第16条战略委员会可以聘请若干行业技术专家作为战略委员会询问委员，所聘请行业技术专家要具备对其所在行业发呈现状以及将来拥有透彻的洞悉和推断实力，对公司将来可能涉足的投资发展领域能够提出专业看法。第17条战略委员会工作组成员包括公司总经理、总经理提名的公司其他总级管理人员以及战略委员会聘任的询问委员，由公司总经理任工作组组长，另设工作组秘书一人。第18条战略委员会及其工作组的日常办事地点设立在公司董事会办公室，由公司董事会办公室投资管理事务负责人员出任工作组秘书，负责依据工作组长以及战略委员会的指示，做好会议组织打算、信息收集、资料及议题打算、工作沟通联络等事务性工作。第4章附则第19条本规范未尽事宜，按国家有关法律、行政法规、相关规范性文件和本公司章程的规定执行。第20条本规范如与国家日后颁布的法律、行政法规、相关规范性文件或经合法程序修改后的公司章程相抵触时，按国家有关法律、行政法规、相关规范性文件和公司章程进行修订。第21条本规范自董事会审议通过之日起生效并施行，修改时亦同。第22条本规范由公司董事会负责说明。编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期战略委员会议事规则中小企业组建战略委员会时,应针对战略委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求及会议记录等事项，作出明确的规定。下面是某公司制定的战略委员会议事规则，供读者参考。制度名称战略委员会议事规则编号受控状态执行部门监督部门编修部门第1章总则第1条为了适应公司战略发展须要，加强战略制定与决策的科学性，强化公司战略规划的执行力，完善公司治理结构，依据中华人民共和国公司法（下称公司法）和XXX有限公司章程，特制定本规则。第2条战略委员会是董事会的特地工作机构，主要负责对公司长期发展战略进行探讨并提出建议。依据对公司现实状况和将来趋势进行综合分析和科学预料的基础上进行，制定并实施长远发展目标和战略规划。第3条战略委员会工作组是战略委员会的日常办事机构，负责日常工作联络、会议组织及战略委员会决策前的各项打算工作。第2章会议的召开与通知第4条战略委员会及其工作组会议主要包括定期会议和临时会议。1 .在每一个会计年度内，战略委员会及其工作组各应至少召开一次定期会议。定期会议应在上一会计年度结束后的四个月内召开，一般工作组会议应当在战略委员会会议召开前实行或者二者合并实行。2 .公司战略委员会主任、出任公司董事的总经理或三名（含）以上委员联名可要求召开战略委员会临时会议。工作组组长可以召集工作临时会议。第5条战略委员会定期会议的主题及其内容。1 .战略委员会定期会议对公司过去一年公司战略执行状况进行探讨总结，并确定对公司原战略方案是否作出调整。2 .依据过去一年实施的状况以及对将来的推断，制定滚动的战略规划方案。3 .对公司将来的发展规划、发展目标、经营战略、经营方针等关系公司发展方向的重大问题进行探讨和审议。4 .对工作组提出的议案进行审议。5 .除前述规定内容外,战略委员会定期会议还可以探讨职权范围内且列明于会议通知中的任何事项。第6条战略委员会及其工作组的定期会议应于会议召开前五日（不包括开会当日）发出会议通知，临时会议应于会议召开前两日（不包括开会当日）发出会议通知。第7条战略委员会主任确定召集会议时，公司战略委员会工作组秘书负责依据前条规定的期限发出战略委员会会议通知。第8条战略委员会及其工作组会议通知应至少包括四项内容，如下图所示。战略委员会及工作组会议通知的内容第9条公司战略委员会工作组发出会议通知时，应附上内容完整的会议议程。第10条战略委员会定期会议可以采纳书面、传真、电子邮件、电话或其他快捷方式进行通知。采纳电子邮件、电话等快捷通知方式时，若自发出通知之日起两日内未接到书面异议，则视为被通知人已收到会议通知（采纳电子邮件发送后一日内要电话确认）第3章议事与表决程序第11条战略委员会应由3/5以上的委员出席方可实行。公司董事可以列席战略委员会会议，与会董事对会议议案具有同等表决权。第12条战略委员会委员可以亲自出席会议，也可以托付其他委员代为出席会议并行使表决权。战略委员会委员每次只能托付一名其他委员代为行使表决权，托付二人或二人以上代为行使表决权的，该项托付无效。第13条战略委员会委员托付其他委员代为出席会议并行使表决权的,应向会议主持人提交授权托付书。授权托付书应不迟于会议表决前提交给会议主持人。第14条授权托付书应由托付人和被托付人签名，应至少包括六点内容，如下图所示。授权托付书内容说明第15条战略委员会委员既不亲自出席会议，也未托付其他委员代为出席会议的，视为放弃在该次会议上的投票权。战略委员会委员连续两次不出席会议的，视为不能适当履行其职权，公司董事会可以免去其委员职务。第16条战略委员会所作决议应经全体委员的过半数通过方为有效。战略委员会进行表决时，每名委员享有票表决权。第17条战略委员会会议主持人宣布会议起先后，应对每项会议议题所对应的议案内容进行审议。第18条战略委员会会议对所议事项实行“集中审议、依次表决”的规则，即全部议案经过全部与会委员审议完毕后，依照议案审议依次对议案进行逐项表决。第19条战略委员会如认为必要，可以召集与会议议案有关的其他人员列席会议介绍状况或发表看法，但非公司董事对议案没有表决权。第20条战略委员会进行表决时，既可实行记名投票表决方式，也可实行举手表决方式。但是，若有任何一名委员要求实行投票表决方式时，应当实行投票表决方式。委员的表决意向分为赞成、反对和弃权。与会委员应当从上述意向中选择其一，未做选择或者同时选择两个以上意向的，会议主持人应当要求有关委员重新选择，拒不选择的，视为弃权；中途离开会场不回而未做选择的，视为弃权。第21条实行记名投票表决方式的，在与会委员表决完成后，工作组应当刚好收集委员的表决票并进行统计。现场召开会议的，会议主持人应当场宣布统计结果：其他状况下，会议主持人应在规定的表决时限结束后下一工作日内，通知委员表决结果。第22条工作组会议在组长或其授权代表出席的状况下，有超过半数应出席人员出席即有效，出席会议2/3的委员表决同意即可以形成有效议案。第4章会议决议和会议记录第23条经过战略委员会表决通过或依据共同探讨统一的看法进行修正的议案，即成为会议决议。第24条战略委员会会议应当有书面记录，出席会议的委员和会议记录人应当在会议记录上签名。出席会议的委员有权要求在记录上对其在会议上的发言作出说明性记载。第25条战略委员会会议记录应至少包括以下六项内容。1 .会议召开的日期、地点和召集人姓名。2 .委员亲自出席和受托出席的状况。3 .会议议程。4 .委员发言要点。5 .每一议案的表决方式和表决结果（说明赞成、反对或弃权的票数）。6 .其他应当在会议记录中说明和记载的事项。第26条战略委员会会议档案，包括会议通知、会议材料、会议签到簿、委员代为出席的授权托付书、表决票、经与会委员签字确认的会议记录、决议等，由董事会秘书负责保存。战略委员会会议档案的保存期限为十年。第27条在公司依法定程序将战略委员会决议予以公开之前，与会委员和会议列席人员、记录和服务人员等负有对决议内容保密的义务。第5章附则第28条本规范未尽事宜，按国家有关法律、行政法规、相关规范性文件和本公司章程的规定执行；如与国家日后颁布的法律、行政法规、相关规范性文件或经合法程序修改后的公司章程相抵触时，按国家有关法律、行政法规、相关规范性文件和公司章程进行修订。第29条本规范自董事会审议通过之日起生效并施行，修改时亦同。第30条本规范由公司董事会负责说明。编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期企业发展战略管理制度发展战略管理是依据中小企业的发展目标、发展阶段、发展程度等制定发展战略规划,并予以实施的过程。在这一过程中，企业需确定每个发展阶段的详细目标、工作任务，以及达成每一阶段发展目标的实现途径。下面是某公司制定的发展战略管理制度，供读者参考。制度名称企业发展战略管理制度编号受控状态执行部门监督部门编修部门第1章总则第1条本着下列两个目的，结合本公司实际状况，特制定本制度。1 .规范战略规划的制定，使制定的公司战略规划更符合公司发展的实际状况。2 .更好地优化配置与利用公司优势资源，确保公司能够快速发展，有安排地实现公司发展战略。第2条本制度适用于本公司及所属分支机构。第2章战略管理权责划分第3条战略管理机构包括公司股东大会、董事会和战略委员会。第4条股东大会是公司战略管理的最高决策机构，其职责主要包括以下三项内容。1 .提出公司经营宗旨，确定公司中长期发展方向和发展目标。2 .审批战略委员会拟定的公司战略规划方案。3 .对公司战略规划过程中的各项重大事项进行确定。4 5条董事会是企业发展战略的审核机构，其主要职责包括以下三项内容。1 .审核战略委员会所所制定的公司战略规划，提出看法。2 .审议各子公司所制定的战略规划，形成决议。3 .对公司和各子公司战略规划过程中的各项重大事项进行探讨，提出看法。董事会在审议公司战略时，各子公司相关负贲人应列席并参与探讨。4 6条公司战略规划部是公司战略工作的归口管理机构，其职责如下。1 .组织制定公司战略规划。2 .建议并审核各子公司所制定的战略。3 .组织进行对公司和子公司战略制定相关重要问题的探讨。第3章战略规划制定程序第7条战略委员会应当在充分调查探讨和信息收集、科学分析预料和广泛征求看法的基础上制定发展目标，制定分为短期三年、中期五年和长期十年的滚动的战略目标。在制定发展目标时，应当宏观经济政策、国内外市场需求改变、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优劣势等影响因素。第8条战略委员会应当依据发展目标制定短、中、长期滚动的战略规划。战略规划应当明确发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的详细目标、工作任务和实施途径。第9条战略委员会应组织有关部门和外部询问委员进行科学论证，必要时可以聘请专业中介结构进行，以形成战略规划方案。战略规划方案一般包括五方面内容，如下图所示。公:土营环工，包掂宏及f*.闰内外市场形势.技术龙展V主市场分机第/二小工：公司黄窿力分包钵公司M3状、装本发条和、上量K术处桥状疆核心竞争力分析/工八、七TTTZTIr包括“优劣*务劣分析.M崎机会和，,分析.各逸堤崎分析和成事/方什的鼻定/ZG:故目标体系包括公司工员MHI。未东三郎关目X、。年关指斥的界定/:犬职能陵.行包括业务.技术.产品.财务.人才3方看的餐略和矢健行动/战略规划方案内容第10条董事会审议战略委员会提出的战略发展规划方案时，应重点关注其全局性、长期性和可行性。第11条战略规划方案经过董事会审议后，报股东大会批准实施。第4章战略规划分解管理第12条战略规划部组织公司相关部门，依据公司战略规划，制定公司阶段性经营目标、年度经营安排，建立全面预解管理体系，确保经营战略分解、落实到产销水平、资产规模、利润增长幅度、投资回报要求、技术创新、品牌建设、人才建设、体系建设、企业文化、社会责任等方面。第13条年度经营安排是本公司适合的战略规划分解方式，其应依据下列基本过程实施。1 .销售预料。（1）营销部门应依据第四季度合同和订单状况，预料当年和次年全年的产品销售量、销售收入，提出“市场销售预料和目标安排”草案。（2）营销部门确定次年全年的销售目标、达成目标的关键措施和所需的财务费用、人力编制和人工成本等资源需求，提出“市场营销年度行动安排和绩效管理方法”草案（不含绩效管理部分）。2 .财务预料。财务部依据营销部门的预料，测算当年公司销售收入、成本和利润，并预先列出各项成本的基础数据，提出当年年度关键财务指标预料报告。3 .研发安排。研发部门依据销售需求和市场情报，确定研发产品线、关键措施、所需的财务费用、人力配置和人工成本等资源需求，提出“产品研发年度行动安排和绩效管理方案”草案（不含绩效管理部分）。4 .供应安排。每年11月10日前，依据销售安排和研发安排，选购和生产部门探讨确定实现销售目标的关键目标、关键措施和所需财务费用、人力编制和人工成本的资源需求，提出“选购管理年度行动安排和绩效管理方法”草案（不含绩效管理部分）。5 .人力资源安排。每年11月15日前，人力资源部门依据各部门的人力编制和人工成本需求，汇总、确定年度经营目标的标准人力配置、人工成本限制总量，提出“年度人力标准配置安排”草案、“年度人工成本总量安排”草案。6 .财务预算。每年11月20日前，财务部在上述各项安排和财务费用需求的基础上，进行财务需求的预先审查，编制达成经营目标的三套财务预算方案（盈亏平衡、贲任目标值和争取目标值），提出年度财务预算安排草案。7 .总体方案。每年11月25日前，总经办依据战略方针和各专项行动安排，汇总编制并提交年度经营安排书草案、经营团队目标管理责任书草案。8 .团队初审。每年11月底，战略委员会工作组组织首次会审会议，主要审查专项行动安排和公司财务预算的样性、可行性，同时审查年度经营安排书草案、经营团队目标管理责任书草案的整体性和可行性。9 .方案完善。每年12月5日前，各公司或部门依据战略委员会的看法，依据分工，修改完善各项草案，补充专项行动安排的绩效管理部分，以与年度经营安排书、年度财务预算安排和经营团队目标管理责任书保持协调。同时，人力资源部门编制综合性、与年度经营安排相连接的员工薪酬管理基本规则。10 .方案审定。每年12月10日前，战略委员会工作组进行终审，主要审查总体方案、配套方案之间的一样性、协调性和各项方案的可行性。11 .发布执行。全部方案经过再修订后，提交董事会审批，经审批通过后，马上发布迟，次年一月一日起起先执行。第14条编制全面预算。公司推行全面预算管理，强化预算管理对于战略目标和经营安排的约束，明确预算编制、执行、考核等环节的主要风险点，实行相应措施，实施有效限制。预算的编制、执行与考核执行下列规定。1.公司依据战略目标和年度经营目标，综合考虑预算期内市场环境改变等因素，依据上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。预算编制应当科学合理、符合实际，避开预算指标过高或过低。2 .公司在预算年度起先前编制完成全面预算，依据规定的权限和程序审核批准后，以文件形式下达执行。公司将预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位，确保预算刚性，严格预算执行。3 .公司建立预算执行状况的预警机制和报告制度，确定预警和报告指标体系，亲密跟踪预算实施进度和完成状况，实行有效方式对预算执行状况进行分析和监控，发觉预算执行差异，刚好实行改进措施。4 .公司批准下达的预算应当保持稳定，不得随意调整。由于市场环境、国家政策或不行抗力等客观因素，导致预算执行发生重大差异确需调整预算的，应当履行严格的审批程序。5 .公司建立严格的预算执行考核奖惩制度，坚持公开、公正、透亮的原则，对全部预算执行单位和个人进行考核，切实做到有奖有惩、奖惩分明，促进企业实现全面预算管理目标。第5章战略规划执行管理第15条战略目标和年度经营安排一经确定，各部门必需严格贯彻执行，不得以任何理由和借口拖延或变相拖延。第16条公司总经理与各部门签订部门目标经营贡任书，将战略目标和年度经营目标与各职能部门的目标、责任、实施效果和团队收入实施捆绑。第17条总经办定期召集经营绩效检讨会议，分析战略规划和经营安排的执行状况，检讨问题，分析缘由，确定对策。第18条在战略目标和经营安排的实施过程中，各部门应高度关注管理流程和体系对战略实施的保障作用，建立和健全基于流程的管理体系，并在实施过程中，将胜利阅历和失败教训融入管理体系的标准化之中。第19条为增加公司对内外部环境改变的敏感度和推断力，公司建立经营绩效监测系统，用以监测经营战略和年度经营安排的实施进程和效果。其中，战略委员会工作组是公司经营绩效监测中心，履行以下四项职责。1 .确定影响公司经营战略和经营安排的关键测量领域、关键测量项目和关键测量指标，并确定信息供应单位（信息源）、方式、频率，发布经营绩效监测的相关规定。2 .定期收集、筛选、校准、整合各部门提交的进展、效果信息。3 .在编报年度绩效报告的基础上，编报战略目标和经营安排执行季报。4 .确定战略目标和经营安排的预警指标，适时提出预警信息。第6章附则第20条本制度由公司战略委员会拟定，其说明权和修订权亦归战略委员会全部。第21条本制度如与国家日后颁布的法律、法规或经合法程序修改后的公司章程相抵触时，按国家有关法律、法规和公司章程的规定执行，并马上修订，报董事会审议通过。第22条本制度未尽事宜，执行国家有关法律、法规和公司的有关规定。第23条本制度经公司董事会审议通过后生效实施。编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期发展战略调整实施方法发展战略在实施过程中须要依据企业的发展阶段、发展状况及内外部环境的改变而予以适当的调整，而调整的前提是对前一阶段发展战略实施效果进行合理的评估。因此，如何科学地进行发展战略实施效果评估，并在此基础上做好科学的战略调整决策，对中小企业而言是一个不小的挑战。下面是某公司制定的发展战略评估与调整管理方法，供读者参考0制度名称发展战略调整实施方法编号受控状态执行部门监督部门编修部门第1章总则第I条目的为了规范公司发展战略的实施评估和调整管理，实现公司战略的持续优化，特制定本方法。第2条适用范围本方法适用于本公司发展战略实施评估、调整等相关事项的管理。第3条战略评估与调整实施周期实施评估至少应当每三年进行一次，最好是每年一小评，三年一大评。每年一小评重点关注战略实施绩效、战略实施障碍及其处理手段，三年一大评重点关注战略成败总结、战略环境改变与战略调整。第2章战略评估管理第4条战略评估的层次在实际操作中，战略评估一般分为事前评估、事中评估和事后评估三个层次，详细内容如卜表所示。公司战略评估层次一览表评估层次评估层次说明评估要点事前评估即战略分析评估，是对公司所处现状环境的评估，其目的是为了发觉最佳机遇事前评估应结合成本效益原则，侧重对经营战略的科学性和可行性进行评价事中评估即战略选择评估,在战略的执行过程中进行,是对战略执行状况与战略目标差异的刚好获得和刚好处理，是一种动态评估，属于事中限制。事中评估是战略调整的基础,其侧重点在于推断战略执行的有效性事中评估应结合战略周期内每一年度经营安排和经营预算完成状况，侧重对战略执行实力和执行效果进行评价事后评估即战略绩效评估,在期末对战略目标完成状况的分析、评价和预料，是一种综合评估，属于事后限制事后评估应结合期末战略目标的实现状况进行，侧重对经营战略的整体实施效果进行概括性的分析评价，总结阅历教训，并为制定新一轮的经营战略供应信息、数据和阅历第5条战略评估实施程序本公司的战略评估方式主要是采纳内部研讨的形式进行，其主要程序如下所示。1 .战略委员会工作组收集战略实施评估所需的资料、信息、数据，通过整理、汇总，作出初步分析。2 .战略委员会工作组拟定战略评估大纲，确定战略实施评估的主要议题，发送公司中高层管理人员与各业务部门经理，广泛地征求看法、寻求观点、补充信息。3 .战略委员会工作组组织召开若干次战略实施评估研讨会，主要有中高层管理人员、职能部门经理、各个部门的业务精英、外部专家参与，就战略实施评估的核心议题各抒己见，充分研讨。4 .最终由战略委员会工作组对研讨结果进行汇总总结，撰写“战略实施评估报告”，并提交董事会的战略委员会进行审定。第3章战略调整管理第6条战略调整时机公司在战略评估过程中，发觉下列状况之一的，可以按规定程序进行战略调整，促进企业内部资源实力和外部环境条件的动态平衡。1 .经济形势、产业政策、行业状况、竞争格局等外部环境发生重大改变，对公司经营战略实现产生重大影响的。2 .公司经营方向、经营管理内部条件发生重大改变，确需对经营战略作出调整的。3 .董事会或总经理基于对经营形势的推断认为有必要进行调整战略时。第7条战略调整责权划分1 .由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不行抗力等因素发展重大改变，的确须要对发展战略进行调整和修正时，一般性的滚动修正由战略委员会进行，报董事会审批；对于出现须要对战略发展作出重大调整状况时，除报董事会审议外，还要报股东大会审批。2 .各职能部门负责人与相关人员要主动提出战略调整建议。3 8条战略调整实施程序1 .战略委员会工作组依据战略评估结果发出战略调整通知。2 .各部门负责人与相关人员供应战略调整看法。3 .战略委员会工作组依据战略调整看法，制定战略调整方案。4 .战略委员会审核战略调整方案，并提出审核看法。5 .战略委员会工作组依据战略委员会审核看法，对战略调整方案进行修改。6 .战略委员会工作组将修改后的战略调整方案，提交战略董事会和股东大会审批。7 .经审批通过后的战略调整方案，下发执行。第4章附则第9条本方法由董事会负责制定，其说明权和修订权亦归董事会全部。第10条本方法经公司董事会批准后施行，修改时亦同。第U条凡与本方法内容类I以的方法自行终止，与本方法有抵能k的规定，以本方法为准。编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期4.4设计发展战略内部限制记录和凭证企业发展战略调整报告报告人：报告日期：一年月一日报告主题出具背景主要结论报告内容详细内容1.目标业务空间分析（1）宏观分析（2）中观分析（3）国际趋势参照（4）目标业务空间分析2.目标市场结构分析（1）目标市场结构现状（2）目标市场结构影响因素分析（3）消费者调查测试结果（4）目标市场结构发展趋势3.竞争群体分析（I）产业竞争格局分析（2）产业胜利关键因素分析（3）胜利关键因素可能改变分析4.竞争者分析（1）将来目标（2）当前战略（3）预期的可能变动实力5.业务技术发展趋势分析（1）业务技术发展历史演化（2）业务技术发展的国际比照（3）业务技术发展影响因素（4）业务技术发展趋势推断6.行业的长期盈利性及其比较探讨(1)环境趋势对行业将来盈利性的影响预料(2)行业的将来成长曲线模拟(3)行业的将来利润曲线模拟(4)行业将来利润曲线的跨行业比较/投资的机会成本分析7.资源实力分析8.业务规划(1)产业定位(2)战略目标(3)战略重点(4)竞争位次(5)市场份额(6)业务总量(7)业务结构9.业务品牌规划(1)业务品牌架构(2)业务品牌定位(3)业务品牌理念(4)业务品牌核心信息10.业务收益规划(1)业务收入规划(2)业务利润规划(3)业务投资规划(4)业务投资回报率规划探讨总结