30000字--XX公司薪酬体系优化设计.docx

硕士学位论文XX公司薪酬体系优化设计XXcompanycompensationsystemoptimizationdesign作者（小二号黑体）指导老师（小二号黑体）摘要薪酬管理作为企业人力资源管理的重要内容，是对企业员工行为影响最大的因素之一。随着企业管理理论与实践的深化发展，如何依据公司的发展战略目标，合理配套相应的人力资源体系和薪酬设计，从而达到有效激励员工行为的目的，是企业管理者重点思索的问题。本探讨以薪酬管理相关理论为基础，结合XX公司的薪酬管理现状，在深化分析和诊断的基础上，设计了一套符合XX公司的薪酬体系。并通过实施政策建议和实施效果评估，为其他企业进行薪酬体系的设计与实施供应案例借鉴。本文接受理论探讨与案例探讨相结合、文献归纳法、定性探讨和定量探讨相结合的方法，对薪酬管理的相关理论及探讨现状进行概述，以现代化的企业薪酬制度设计理论为指导，分析XX公司的薪酬体系现状，提出其存在的问题。在对XX公司薪酬制度再设计时充分考虑这些因素，使其更加合理，并探讨其薪酬制度的执行与评价，为有效地留住优秀人才、激励员工提高工作绩效及适应新时期经营战略须要提出建议。【关键词】薪酬体系；人力资源；激励机制；优化设计AbstractAsanimportantpartofhumanresourcemanagement,compensationmanagementisoneofthemostinfluentialfactorstothebehaviorofemployees.Withthefurtherdevelopmentofthetheoryandpracticeofenterprisemanagement,accordingtothecompany,sstrategicgoals,reasonablematchingthecorrespondinghumanresourcessystemandcompensationdesign,soastoachievethepurposeofeffectiveincentiveemployeebehavior,isthekeyproblemforenterprisemanagers.Inthisstudy,basedonthetheoryofcompensationmanagement,combinedwiththestatusofXXcompany'scompensationmanagement,in-depthanalysisanddiagnosisonthebasisofthedesignofasetofXXcompany'scompensationsystem.Andthroughtheimplementationofpolicyrecommendationsandimplementationeffectevaluation,forotherenterprisestopaysystemdesignandimplementationofthecaseforreference.Thispaperusesthemethodofcombinationoftheoreticalresearchandcaseresearch,literaturereview,qualitativeresearchandquantitativeresearch,itanalyzesthecurrentsituationofsalarymanagementtheoryandResearchonthetheory,designofmodernenterprisesalarysystemforguidance,analysisofsalarysystemofXXcompany'spresentsituation,theproblemsareputforward.ThesefactorsarefullyconsideredinthedesignofcompensationsystemofXXcompany,makeitmorereasonable,implementationandevaluationandstudythesalarysystem,inordertoeffectivelyretaintalent,motivateemployeestoimproveworkperformanceandtheproposednewstrategyneedstoadaptto.KeywordsCompensationsystem;humanresource;incentivemechanism书目摘要IAbstractII书目III第一章绪论11.1 探讨背景与意义11.1 探讨背景11.2 探讨意义21.2 国内外探讨现状31.2.1 国外探讨现状31.2.2 国内探讨现状51.3 探讨方法71.4 探讨内容8其次章相关概念与理论82.1 相关概念的界定82.1.1 薪酬82.1.2 薪酬管理92.2 薪酬体系相关的理论102.2.1 需求层次理论102.2.2 双因素理论122.2.3 期望理论122.4薪酬制度设计概述13第三章XX公司薪酬体系现状分析163.1 XX公司人力资源现状163.1.1 XX公司简介163.1.2 XX公司人力资源现状163.2 XX公司薪酬体系现状调查213.2.1 薪酬体系的总体满足度状况223.2.2 薪酬体系的内部激励性和外部竞争性状况233.2.3 薪酬结构状况243.2.4 薪酬沟通状况243.2.5 薪酬动态管理和调整状况253.3 XX公司薪酬制度存在的问题263.3.1 薪酬结构不合理263.3.2 企业各类岗位设置不科学263.3.3 薪酬沟通渠道不畅303.3.4 薪酬体系缺乏动态调整机制30第四章XX公司薪酬制度再设计324.1 薪酬制度设计的原则和目标324.2 薪酬制度设计思路334.3 岗位设置344.4 工作分析与评价344.5 绩效考核体系设计354.6 薪酬结构设计374.7 薪酬设计结果404.8 薪酬制度的评价41第五章XX公司薪酬体系实施的保障措施435.1 完善薪酬管理体系，消退系统偏差435.2 健全绩效管理体系，完善激励制度445.3 建立科学的考核制度，加强制度保障445.4 加大培训资金投入，加强人力资源保障47第六章总结与展望506.1 总结506.2 展望51参考文献52致谢56附录57第一章绪论1.1探讨背景与意义1.1 探讨背景20世纪中叶人类社会进入学问经济时代，带来的最为显著的特征之一就是简洁的人类劳动逐步被机器取代。到了近代，特殊是进入21世纪以来，随着计算机技术和信息技术的迅猛发展和应用普及，企业的机械化、自动化和信息化水平越来越高。这一系列变更使得企业对体力劳动者的需求渐渐下降，对脑力劳动者的需求与日俱增。随着近代战略管理理念的普及，人力资源是实现企业战略发展目标的基础已经成为一种共识，企业要想实现长远发展，坚实的人才支撑是发展的基础。薪酬作为维持和实现企业人才支撑的主要途径，在吸引、激励、保留和开发人才方面起着重要的作用。我国企业在改革开放和市场经济的大环境下，薪酬体系得到了不断地调整和完善，一方面是充分借鉴和汲取西方企业的薪酬管理模式，另一方面结合我国企业的实际状况，进行了本土化改进，并形成了计时工资、计件工资、浮动工资、定额工资、津贴、奖金等多种薪酬模式。这些薪酬模式为科学衡量劳动者劳动付出与劳动回报供应了工具。一般来说，不同的薪酬模式是由不同的薪酬侧重点所确定的，当前大多数企业接受的是基本工资、绩效工资加其他的形式，其缘由在于充分调动员工的工作主动性和主动性。人工成本是企业成本的主要组成，对企业来说，既要关注员工的薪酬待遇，又要考虑企业的成本压力和长远发展，因此，战略性薪酬应运而生。战略性薪酬从企业战略的角度，把战略和薪酬有机联系起来，让员工个人或组织把自身绩效和企业的战略目标联系在一起。就我国大多数企业而言，对战略性薪酬的相识还处于传统意义层面，在薪酬体系设计上没有考虑到企业的发展战略，缺乏全面性和系统性，过多考虑了企业的短期人工成本压力，忽视了人力资本长远收益的预期等。因此，基于我国企业的战略性薪酬管理现状，重新梳理企业在构建战略性薪酬管理体系上存在的问题，探求问题的解决途径，塑造和提升企业人力资本和核心竞争力是具有现实意义的。1.2 探讨意义人才竞争是企业竞争的主要内容，拥有高端人才是打造企业核心竞争力的基础。在当前企业竞争激烈程度与日俱增，高端人才难以获得的环境下，如何打造和完善企业的人才梯队，为企业长远发展供应坚实的人才支撑，是摆在企业管理者面前的一个函待解决的课题。本探讨从战略性薪酬的角度，通过构建科学的薪酬体系，将员工的个人努力与成长和企业战略发展目标有机结合起来,企业在达成战略发展目标的同时，也促进了员工个人价值的实现。本探讨以XX公司为探讨对象，通过分析XX公司薪酬体系存在的问题，找出问题存在的缘由，并基于企业战略设计薪酬体系改进方案，以期为XX公司的发展供应新的思路。在企业薪酬管理上，存在两种片面观点：一是为了实现企业利益最大化，尽可能少付与员工酬劳，使得员工和企业始终处于对立位置；二是一切以员工为本，较为强调员工满足和激励，但是没有将薪酬水平和企业实际状况结合起来，从而造成了巨大的企业人工成本压力。战略性薪酬体系，不仅仅是一种付与员工酬劳的模式，更是一种推动企业发展目标的工具。本探讨对XX公司的薪酬体系进行探讨，具有重要的意义：第一，帮助XX公司正确相识自身薪酬体系存在的问题，有助于XX公司进行有针对性地改进；其次，借鉴国内外优秀企业的薪酬管理案例，为XX公司进行自身薪酬体系建设供应有效借鉴；第三，结合XX公司存在的具体问题，进行问题的缘由分析和对策建议探讨，帮助XX公司实现进一步发展。此外，XX公司作为高校后勤服务企业，公司的发展有利于提上升校的整体服务价值和竞争力具有特别重要的作用，同时也有助于塑造高校对外形象，有助于招生就业工业的开展。1.2 国内外探讨现状1.2.1 国外探讨现状1 .战略性薪酬的内涵探讨梳理国外探讨文献发觉，现有关于战略性薪酬的定义，最早源于美国学者MilkvoichC1988）,他认为战略性薪酬能够消退外界环境对企业的影响，能有帮助企业合理利用外部机会，从而有效提升组织绩效。因而，战略性薪酬是一种能够支持和促进组织发展目标达成的薪酬决策。1.uisR.GomezMejiaC1988）认为，战略性薪酬是能够有效促进企业人力资源的运用和提升企业业绩的一系列员工酬劳支付方式。他还从薪酬的确定标准、支付结构、管理机制等维度对企业战略性薪酬进行了探讨。MilkvoichC2002）对战略性薪酬进行了深度探讨，他指出战略性薪酬是一种薪酬模式选择，其目的在于提升企业竞争实力。2 .薪酬战略与企业战略的匹配性探讨EdiIbertO指出，企业的经营环境是可能随时变更的，薪酬制度必需适应经营战略的调整，经营战略要适应经营环境的变更。MOndayA.Noe探讨了薪酬战略与竞争战略之间的匹配性，认为选择低成本竞争战略的企业，在薪酬上较为强调内部一样性，而选择差异化竞争战略的企业，在薪酬上较为留意外部竞争性。Balkin&Mejia对薪酬战略与企业生命周期的匹配性进行了探讨，认为成长期的企业，嘉奖性工资比例较大，福利比例较小，而成熟期的企业则相反。3 .薪酬战略与企业人力资源战略匹配性探讨很多学者对薪酬战略与雇员配置问题进行了探讨，认为企业必需依据其业务和酬劳来设计薪酬体系，才能实现对雇员的吸引。不同的员工类型对薪酬组合的认可程度不同，企业要通过对薪酬体系的设计，保证员工实行有利于推动企业目标的行为。也有学者对薪酬战略与员工培训行了探讨。认为假如员工的技能提升能够显著反映在个人工资中，则会大大提高员工参加培训的主动性。因而，要合理建立培训与公司战略、薪酬体系之间的关联。1.OekeOI980)探讨了薪酬战略与员工绩效的关系，认为货币性嘉奖带来的激励效果是最佳的。Cannen&1.ong01991)认为，绩效工资必需建立在与员工的充分沟通基础上，否则在实施起来可能由于信息不对称而产生不良的后果。4 .薪酬战略实施效果探讨关于薪酬战略实施效果的探讨，可以归为两个方面，一是薪酬战略对组织绩效的影响。Kerr(1985)通过对不同企业的探讨发觉，战略多元化企业接受职位薪酬较为合适，而扩张型战略的企业接受绩效薪酬较为合适。二是薪酬战略对员工满足度的影响。Bloom(1999),FiglioC2002)通过对大量企业案例的探讨，认为战略性薪酬对组织的员工离职率、人才吸引力都存在影响。5 .其他探讨David&Blonigen(2000)的探讨发觉，美国制造业中，外资企业的进入与行业工人的薪酬水平是显著相关的，外资企业雇员的成本相对较高，存在显著地“薪酬溢出”效应。Bedi&Ciestik(2002)对波兰制造业的探讨也认为，外资份额高的行业中，薪酬水平和薪酬增长率相对会高一些。Driffield&Girma(2003)发觉英国的“薪酬溢出”效应仅是针对白领阶层。1.iPSey&sjoholm(2004)探讨了印度尼西亚的制造业，认为总体上外资企业供应的薪酬水平会高一些，能够提高国内的薪酬水平。以上五个方面基本涵盖了国外学者关于薪酬的探讨成果，总体来说国外探讨体系较为完善，探讨内容涉及薪酬维度、影响因素、作用机制等内容。但也存在一些不足之处：第一，薪酬的匹配性探讨大多是描述性的，数据支撑相对乏力;其次，个案探讨偏多，探讨结果的普适性有待考证;第三，探讨对象多为发达国家大企业，对发展中国家企业的探讨相对较少。1.2.2 国内探讨现状1 .战略性薪酬维度刘昕(2001)对薪酬决策问题进行了探讨，他认为薪酬决策包括三大核心决策和三大支持性决策，前三者是指薪酬体系、水平与结构;后三者是指薪酬形式、特殊群体薪酬和薪酬管理政策。公司的薪酬水平，包括以下四种类型：领先型、跟随型、滞后型和混合型。张建国(2002)认为，公司具体的薪酬形式选择，是依据企业发展战略与薪酬观念共同确定的。李兆熙对企业的薪酬保密进行了探讨，他认为公司治理结构的健全是实行薪酬保密的前提。同时，他还指出薪酬保密应当是个人具体薪酬保密，但是薪酬标准应当是公开透亮的。2 .企业战略与薪酬体系的关系张建国(2002)的探讨认为，薪酬管理作为一种价值安排模式，也要纳入战略范畴。薪酬政策必须要支持企业的长远发展和核心竞争实力的打造，要能够对公司的企业文化、组织变革等起到主动作用。杨建锋、王重鸣(2008)通过对185家企业的薪酬战略和竞争战略的调研发觉，公司竞争战略是不能够自发衍生出薪酬策略的，薪酬必需由企业人力资源部门制定，并使之与企业的发展战略配套。刘善仕(2008)的探讨发觉，企业战略对企业的人力资源有着显著性影响，人力资源与企业战略之间的交互作用对企业利润等也存在显著性影响，因此，他认为人力资源与企业战略的作用能够帮助提升公司业绩。3 .战略性薪酬创建路径文跃然(2003)将企业战略确定要素分为行业选择、企业的发展阶段、产品选择、定位和竞争方式选择五个维度;将战略性薪酬确定要素分为薪酬支付基础、薪酬水平、薪酬结构和奖金支付基础四个维度，通过矩阵式分析，探讨每个企业战略维度对战略性薪酬的影响，从而证明组织战略对薪酬管理体系的作用机理。这也形成了一种新的战略性薪酬矩阵技术，即WeirS战略薪酬矩阵。4 .企业薪酬对员工看法、行为的影响苏列英(2004)认为员工绩效收到薪酬满足度的影响较大，具体影响因素包括薪酬管理政策、薪酬的公允性、员工的薪酬期望值、员工职业生涯阶段等内容。伍晓奕等(2006)通过探讨认为，企业的薪酬公允性和企业自身的遵守法律程度会对员工的薪酬满足度陈生重要影响，从而影响到员工的归属感、忠诚度、工作主动性等。邵建同等(2008)探讨指出，薪酬本身的外部公允性对不同类型的员工，影响程度是不同的，高学历的学问型员工一般较为留意薪酬的外部公允性。郭起宏、万迪防(2008)对我国电力行业企业进行了探讨，认为薪酬的结果公允和程序公允，都会让员工产生较高的满足度。曾湘泉、周禹(2008)的探讨发觉，外在酬劳与内在激都会对员工的创新行为产生影响，前者是“倒U”形的影响关系，后者则是显著的正向影响。5 .高管人员的薪酬吴淑馄02002)通过对3年的上市公司数据探讨发觉，高管的持股比例与公司业绩之间呈现出“倒U”形的显著性关系。李克文、郑录军(2004)通过对银行高管人员的薪酬和绩效的探讨，发觉行长的薪酬水平假如远高于一般员工,则会对银行的经营业绩产生负面影响。从薪酬模式上看，银行实行“工资加奖金”的模式比年薪制要好。徐向艺(2007)通过探讨高管人员的酬劳形式与公司业绩之间的关系，发觉非年薪制的酬劳模式要优于年薪制或股权酬劳模式。李燕萍、孙红(2008)的探讨表明，高管年薪制与企业的短期绩效之间存在显著性影响。但高管持股与企业的短期绩效之间的关系不明显，但是与公司短长期绩效之间存在二次曲线关系。从国内学者的探讨内容和结论可以看出，基本是持续了国外的探讨框架，并在此基础上结合本土化特点，进行理论和实践探讨。当前的探讨主要是针对特定群体，如企业高管、核心员工，探讨群体还有待进一步扩大;探讨内容主要是关于薪酬模式与业绩，探讨的面有待进一步拓宽;对薪酬的深度作用机理的探讨较为缺乏。薪酬与企业所处的环境、行业、文化等休戚相关，不同的企业的薪酬就犹如其企业文化一样，有其特性。在后续探讨中，一是要横向和纵向深化，二是要充分结合本土化的特点。1.3 探讨方法本探讨以XX公司为探讨对象，以公司的薪酬体系为切入点，对公司薪酬体系中存在的问题进行了深化探讨。在对XX公司的战略定位、战略目标、价值导向做了深化了解的状况下，结合公司的员工、岗位、职责、绩效等内容来确定公司的战略性薪酬体系的构建，从而确保薪酬体系能够与企业的战略目标、价值观念保持一样。为了达成此次探讨，主要实行的方法有以下几种：(1)文献调研法。在探讨打算阶段，先后通过中国知网、万方数据库、杂志、报刊等途径，对国内外关于企业战略、薪酬管理的探讨成果和实践案例进行了整理;并对XX公司所在的行业进行了了解，并对公司供应的相关资料作了整理和梳理。(2)问卷调查。通过问卷调查，对公司的战略、组织架构、薪酬现状等状况有了进一步了解，对公司薪酬体系中存在的问题及其缘由有了明确把握。(3)个案访谈法。通过在XX公司实地与公司员工进行访谈，能够更为具体地了解公司当前的薪酬状况和存在的问题，能够明确员工对当前薪酬体系的满足程度，为后续改进方案的提出指明方向。(4)定量分析法。在本探讨中，一是利用统计软件对调查问卷进行数理统计和结果分析，将公司的问题，如员工对薪酬的满足度等问题量化;二是在岗位评价中要运用要素计点法进行评价，并作为建立岗位工资等级的依据。1.4探讨内容本文以XX公司的薪酬体系设计为背景，结合人力资源管理的相关理论，着重探讨薪酬管理的问题，并针对某XX公司薪酬制度进行设计。第一章绪论部分，对本文的探讨背景及意义、探讨现状、探讨内容、探讨方法和思路进行归纳总结。其次章为薪酬理论相关理论概述，对薪酬与薪酬管理，薪酬管理相关理论，薪酬制度的设计进行了梳理和阐述。第三章是结合XX公司进行具体分析，对其薪酬管理的现状进行分析，并总结出其在薪酬管理制度上存在的问题。第四章对XX公司薪酬制度再设计的具体内容，并对被窝呢设计的薪酬体系进行评价和分析。第五章探讨薪酬制度的保障措施。结合上述的薪酬体系设计，提出薪酬体系优化设计的保障措施。最终对全文进行总结。联系q:591710315其次章相关概念与理论2.1相关概念的界定2.1.1薪酬薪酬的概念是在经济和管理理论和时间的发展不断变更的，一般来说，薪酬指的是企业付与员工的劳动酬劳，即员工给企业供应了劳动，企业对员工的进行货币化的答谢。早期探讨中，薪酬一般指的是工资和薪金。随着经济社会和理论探讨的发展，薪酬的属性逐步超越了货币性和物质性。美国闻名薪酬管理专家GeorgeMilkovich认为，薪酬是企业将员工劳动回报的一部分以金钱或其他的形式（服务、福利等）付与员工。中国人民高校刘听教授认为，员工为某一组织工作后，从组织获得的全部干脆经济收入和间接经济收入的总和。因此，可以看出薪酬的外延和内涵都发生了变更，在本探讨中所指的薪酬指的是货币形式与非货币形式的酬劳或补偿。一般来说，存在以下四种薪资结构：基本薪酬：主要以员工担当的工作的强度、难度、员工本身的技能、任务的完成状况等作为依据的，在员工薪酬构成中所占的比例较高。嘉奖薪酬：对具有突出贡献的员工和个人的嘉奖，主要作用在于激励员工行为。附加薪酬：一般是指补偿性薪资，如高温补贴等。福利薪资：主要指“五险一金二在实际企业管理实践中，不同企业在薪酬构成上或多或少都存在差异，企业须要结合自身状况来确定符合自身的薪酬构成。2.1.2薪酬管理薪酬管理就是公司以企业效益和全部员工供应的劳动为基础，从而确定的薪酬总额与薪酬策略、薪酬模式、薪酬构成、薪酬形式的过程。薪酬管理作为一个动态连续的管理过程，还须要依据实际状况对其进行调整和修正，具体来说包括薪酬支配、薪酬结构、拟定薪酬预算等内容。此外，薪酬管理还须要对薪酬体系的有效性进行评估，确保薪酬体系能够激励员工和支持企业发展。薪酬体系要发挥应有作用，须要达到效率、公允、合法三个目标。效率目标包括两点：一是能够提升组织绩效；二是能够有效实现成本限制。即要求在既定的薪酬成本下给企业带来最大的绩效。要达到公允目标，须要实现薪酬的安排公允、过程公允和机会公允。安排公允指的是薪酬要体现按劳安排，不能让员工产生不满；过程公允是指与薪酬相关的奖惩决策，要依据公司的规章制度，做到程序公正、标准明确；机会公允是指要给员工同等的发展机会，不能任人唯亲和暗箱操作。合法目标是企业薪酬管理的基本准线，公司与薪酬相关的制度必需符合国家、省区的法律法规、政策条例要求，不能违反最低工资标准、薪酬指导线、法定保险福利等刚性要求。2.2薪酬体系相关的理论2.2.1需求层次理论心理学认为须要产生动机，没有动机就没有人的行为目的性。须要时激发动机的主要因素，没有须要这个因素，动机也就无从谈起，须要是内在生心理欲望的外在表现。在动机的作用下，人类的行为效果与其确定的目的渐渐匹配，在心理学上这三者是有先后依次且环环相扣的。马斯洛（AMaSIoW）的需求层次理论认为激励的缘由是人自然内在的压力和须要。在他的须要层次论中，人的须要自低而高分为以下五个层次，如图2-1：图2-1马斯洛需求层次理论他认为人有五种基本的需求，它们是逐级上升的，具体包括：生理须要，平安须要、归属与爱的须要、敬重的须要和自我实现的须要。他认为，每一低级须要的满足后，人就会去追求更高层次的须要。而人最高层次的须要就是自我实现的须要。每一种须要都会激励人不断去努力工作和生活，促使人不断地进步和发展，每一种较低层次的须要满足后，更高一层次的须要就会激励和促进个体不断地在物质和生活层面追求各层次须要的满足。正所谓，“须要确定了人的一切，诱发了人的一生”，因为没有须要的生活是不行想象的。当然，马斯洛也意识到，人的须要并不确定地会按以上层次的逐级满足演进，有时也会受到其它因素的影响。该理论在人力资源行业以及单位和企业薪酬制度的制定等诸方面被广泛运用。因此，基于该理论，在管理学和薪酬结构及薪酬体系中如何实行相应的刺激和激励策略呢？1、生理须要：它是对于满足人类生存必需的基本条件。如对食品、水源、空气等须要都是生理需求，这类需求的级别最低，但却动力十足。针对生理须要，在激励策略上要关注员工的薪酬水平、对身体、睡眠的保障，工作时间的支配、医疗保障水平，餐食补贴等方面都应当蜴予充分考虑。2、平安须要：平安需求是指个体对于人身平安的保障，稳定生活的追求等。具体来说包括对于摆脱失业的须要、稳定收入的须要、人身意外的保障、避开产生职业疾病的困扰等。与此对应的激励策略就是要有合同对于工作的保障、有相应的养老保险、失业保险、住房补贴、医疗保险（包括大病保险）、退休金制度，能创建合适平安的工作环境以及好的福利待遇等。3、归属和爱的须要：归属和爱的须要其实就是社交须要，它包括个体对友情、爱情以及归属关系的须要。一般来说，由于人是群居的动物，从情感上来说，在满足生理和平安须要的基础上，人对于归属和爱的须要会很剧烈，而且这种须要与生理和平安的须要也有着密不行分的关系。归属和爱的须要涉及到人在团体中的被接纳程度和归属感，它与组织是否认同，个体与个体间，个体与组织间是否有着和谐亲密的关系休戚相关。因此与此对应的激励策略就是要保持、组织和构建和谐的团队关系、科学的工会制度与多样的消遣活动、科学规范的组织关系等。4、敬重须要：敬重需求即个体对自我成就的和自我价值感的觉知，以及他人对自我的敬重。每个人都希望在工作中获得相应较高的社会地位、名望、薪水、权力、责任等。因此在激励策略上，要留意制订科学的晋升机制、科学的人事考核和评估制度、确立长效的激励和表彰机制、有好的员工进修和学习方式，在福利和奖金方面对员工进行恰当的表彰等，都具有特别重要的作用。5、自我实现须要：这种须要是个体自我潜能发挥，志向、志向都得到价值的体认的高层次须要。因此，从激励的角度来看，给员工搭建好自我价值实现的平台，使其有机会参加单位的事务决策和可持续性发展的规划，确立科研支配，制度制订，通过员工培育支配和制度让员工能够人尽其才等都是促进个体及单位发展的最佳策略。马斯洛区分了人的不同层次的需求，为薪酬设计内容的丰富度及薪酬类别的层次化供应了一个直观的参考，是从人的需求角度去探讨如何激励雇员。为雇主在考虑货币性薪酬和非货币性薪酬设计供应了有利的思索平台。2. 2.2双因素理论赫兹伯格将上述层次分为两大类别：低级需求和高级需求。赫兹伯格认为低级需求不产生激励作用，只有高级需求产生。但学术界他的存有争议，主要认为缺乏普遍适用的满足度标准，而且雇员可能对工作的某些方面不满足，但他未必会选择放弃这份工作。较多学者认为该理论没有结合个人需求和组织需求，对该理论才能有异议，后面很多的探讨却协助性地印证了双因素利率在实践中特别有用，尽管部分学者认为他自行进行的分类没有科学的依据，难以令人信服。3. 2.3期望理论斯金纳提出强化理论，该理论主要以学习原理和后果定律为基础，认为没有得到嘉奖的行为则倾向于不再重复，而得到嘉奖的则倾向于重复呈现。期望理论由V.弗鲁姆创立，在心理角度上，努力工作的人期盼良好的薪酬待遇有剧烈的期望而懈怠工作的则对薪酬待遇的期望不那么剧烈。基于不同的预期，人们的行为表现亦各异。在他的理论体系中，加强强化就能加强对行为的限制。理论除了正强化也包括负强化。在指导意义上，对企业的惩处性强化(即负强化)有确定意义，对企业尽量适用惩处性措施以缓解管理者与员工的关系。2.4薪酬制度设计概述联系口：591710315加里德斯勒(GaryDeSSler)认为基本薪资水平确定的步骤主要包括：薪资调查、职位评价、确定薪资等级、薪资等级定价、对薪资水平进行微调五个方面。徐静(2009)认为，薪酬设计应应包括七个步骤：确定薪酬战略、职位分析、职位评价、等级划分、市场薪酬调查、确定薪酬结构和水平、薪酬体系的实施与修正。综合国内外学者的观点，制定一套合理科学的薪酬体系，一般应包括以下几个步骤：首先上制定薪酬战略和原则，其次是进行职位分析与职位评价，接下来进行市场薪酬调查，然后上薪酬设计，最终接着拧薪酬方案的实施与修正。(1)制定薪酬战略和原则企业薪酬战略必需与企业战略相符合，在企业战略的指导下，制定企业薪酬战略才能保证战略目标的顺当实现，因此，在建立薪酬体系之前要充分了解企业战略、企业文化、现有的薪酬制度等。薪酬作为激励的有效的手段，在薪酬设计时一般应遵循公允性、一样性、激励性、竞争性等原则。(2)职位分析职位分析又称岗位分析，它是薪酬体系设计的基础性工作，主要是收集与工作岗位有关的信息包括：工作任务与责任、实力、学问、技能、工作绩效标准以及工作环境等方面，最终形成正式的职位说明书，为下一步职位评价供应依据。王小明，罗莉(2010)在文章中指出：收集职位信息可以接受面谈法、视察法、日志法等定性的分析方法，也可以实行职位问卷分析法和功能性职位分析方法等量化的分析方法。(3)职位评价职位评价主要是确定每个职位的相对价值，然后依据岗位的价值确定工资水平。首先要确定酬劳要素，对具有类似或相同酬劳要素的职位进行归类，然后要组建以及职位评价委员会，最终依据酬劳要素对每个职位的价值作出公正、合理的评价。李清和(2008)对职位评价法的总结认为，目前接受的职位评价方法主要有：排序法、分类法、因素计点法、要素比较法等。(4)市场薪酬调查调查对象应选择同行业企业，尤其是竞争对手的薪酬状况，调查应包含不同职位、不同级别的员工的基本工资、福利、奖金以及激励措施等方面的状况。魏蜀明(2010)认为，调查前要确保被调查职位的标准与本企业相同或相像，以保障薪酬调查数据的精确性和牢靠性，调查可以接受正式调查和非正式调查两种。一般来说非正式调查主要接受电话采访、网络调查等方式，正式调查一般托付专业调查机构进行调查，正式调查得到的薪酬数据具有更强的精确性。企业依据薪酬调查的结果来确立本企业应接受的薪酬水平、薪酬结构，使薪酬体系对内达到公允性，对外具有竞争力。(5)薪酬设计一般来说，员工薪酬主要有岗位工资、绩效工资、奖金、技能和年功工资等构成，薪酬设计就是对薪酬结构的各薪酬进行具体设计。岗位工资主要体现岗位价值的差别，一般来说是相对不变的；绩效工资是依据员工对绩效目标的完成程度来确定的；奖金主要嘉奖有特殊贡献或表现优异的员工；技能和年功工资主要是由于员工个体在学问、阅历及技能方面的差异来确定的。（6）薪酬方案的实施与修正薪酬方案确定以后，要同企业管理层和员工进行充分的沟通之后才能进行的，使员工明白薪酬调整的缘由和目的，人力资源部门要留意刚好宣扬薪酬制定的依据和方法，使薪酬管理科学化、规范化。薪酬方案实施后，要刚好进行监控和反馈，对与薪酬设计中存在的问题，要进行合理的修正。第三章XX公司薪酬体系现状分析4. 1XX公司人力资源现状3.1.1 XX公司简介XX公司是XX高校后勤服务总公司下设的后勤服务公司。XX高校后勤公司成立后始终坚持“三服务、两育人”宗旨，在改革中求发展，在发展中求创新，取得了显著成果。员工观念明显转变，管理水平、服务质量不断提高，校内环境和后勤服务条件明显改善，学校和师生满足率逐年攀升，集团综合经济实绩明显增加，对学校的贡献逐年增加，形成具有特色的新型后勤保障体系初步，集团的管理水平走在了全省高校的前列。后勤集团以创新的观念、创新的机制、创新的管理推动学校后勤服务工作。集团模拟企业运作，全面实行目标管理和目标量化考核。坚持开展优质服务，实行承诺服务，主动为师生办实事办好事。公司开通了24小时服务投诉热线，建立了后勤接待制度，设立了后勤集团网站，加强与师生的沟通。公司聘请学生总经理助理参加集团的管理服务工作，培育熬炼学生的社会实践实力。后勤集团重视企业文化建设，确立了“团结、敬业、拼搏、创新”的集团精神，“师生满足、学校满足、群众满足”的服务宗旨，“以改革求发展、以服务求生存、以管理求效益、以贡献求支持”的集团理念。3.1.2 XX公司人力资源现状随着企业规模的不断扩大和业务服务需求的不断增长，对企业员工的数量和质量都提出了更高的要求。近年来，XX公司通过引进人才、聘请员工，使员工队伍快速增加，人员构成、文化层次、身份背景各不相同。XX公司合同制员工数量：400人，其中男员工240人、女员工160人，分别占60%和40%。领导班子5人；中层26人，其中正职8人、副职6人、助理6人。公司领导、中层干部及基层员工比例适当分别占3.84%,20%和76.15%口公司领导中层干部口基层员工图3-1合同员工层次结构的50岁及以上口35岁到50岁口35岁以下图32合同制员工年龄结构年龄结构：公司合同制员工队伍相对比较年轻，平均年龄只有35.8岁。如图32所示50岁及以上员工占3.22%,35岁至50岁之间员工占55.85%,35岁及以下员工占40.94%。老中青队伍结构相对合理。人员学历分析：公司的合同制员工中，探讨生及以上共占7.69%；高校本科学历82人,占63.08%；高校专科学历占20.77%；中专及以下学历占8.46%。如图3-3所示，公司合同制员工的学历相对较高，高校本科及以上的员工占到了公司员工总数的3/4。口研究生以上大学本科口大学专科口中专及以下图33员工学历结构(1)薪酬结构公司为了体现按劳安排的原则，确保薪酬的公允公正，在薪酬的结构方面较为多样化。当前的薪酬模式主要是依据部门而是定的，公司每年有一个整体的薪酬支配，各部门依据自身的不同特征设置了各自的薪酬模式，如销售岗位主要是基本工资加提成的模式，管理岗位的工资相对死板，主要是按岗位确定。但是总体来说，都包括了基本工资、绩效工资、加班工资、学历工资、工龄工资，岗位补贴、五险一金等内容。基本工资：公司的薪酬标准里面对不同岗位进行了职级和职等的确定，不同的岗位对应相应的基本工资水平。基本工资主要是依据岗位对员工阅历、学历、责任大小、劳动强度等要求来确定的。对于特殊人才的工资，一般接受协商制。绩效工资：绩效工资坚持“以绩取酬”，主要取决于员工业绩的完成状况,公司依据每个员工的具体业绩，比照相应的考评标准，从而支付不同的绩效工资。绩效工资的发放是与绩效考评结果严格挂钩的。学历工资：员工的学历以国家教化部承认的教化学历为准，主要是考察员工的受教化程度，一般是学历越高，学历工资越高。当某个员工拥有多个学历时，取其最高学历。工龄工资：主要是以员工在XX公司的工作年限为支付依据的。刚起当前的年功工资支付标准为10元/月。职称补贴：为了估值公司员工提升自身技能水平，公司对不同级别职称的员工赐予职称补贴。岗位补贴：主要是依据岗位的特殊性质，而进行的一系列补助，如高温补助、生活用品补助等。加班工资：通常来讲，公司激励员工在合理的工作时间内完成工作，不提倡员工加班。特设状况下，公司须要员工加班，一是要部门领导批准，二是要上报公司主管部门审核并备案。五险一金：主要是指社会保险和住房公积金，只要是XX公司的正式员工，公司都会为其供应这一福利。一般来说，不同级别的员工，在五险一金的金额上会存在差异。(2)薪酬模式高管人员年薪制。董事会聘任的公司高管实行的是年薪制，工资的60%按月发放，工资的40%依据上一年度的经营指标状况，依据考核结果发放。中层管理人员月薪制。办公室、管理部门等实行岗位工资制，工资按月发放。岗位工资与绩效工资依据7：3的比例，即工资的70%依据岗位发放,工资的30%依据月度绩效考评结果发放。销售人员提成制。销售人员实行的是无固定底薪提成制，销售部依据当月的销售状况，依据销售毛利润提取确定比例作为部门工资总额，在依据系数安排到各个小组。售后服务人员当前是并入到公司销售部，售后服务人员的工资系数为销售人员的50%(1)人员聘任层次构成XX公司的组织架构比较简洁，典型的直