2024企业培训学习项目设计指南.docx

Q云学堂2024企业培训学习项目设计指南AGUIDETODESIGNINGA1.EARNINGPROGRAMFORCORPORATE目录01学习项目需求调研与分析011.1 学习项目需求调研与分析021.2 学习需求分析理论031.3 学习项目需求调研流程2302学习项目设计实施与运营312.1设置目标322.2项目规划332.3项目实施462.4过程管理5003学习项目效果评估与复盘543.1 企业培训评估常见模型563.2 从学习效果评估到经济效果评估653.3 学习投资回报率计算步骤与方法673.4 学习投资回报率的挑战与问题91Ol学习项目需求调研与分析2024人工智能与人才培养趋势报告培i川需求分析是在嫩IJ与设计每项埔川流之前，由埔川部门、主管负责人、培训工作人员等采用各种方法与技术，对参与培训的所有组织及其员工的培训目标、知识结构、技能状况等方面进行系统的鉴别与分析，以确定这些组织和员工是否需要培训。明确需求是策划组织学习项目的基础，正确识SJ并认识项目需求是项目成功的必要条件之一。如果不能识别出所有的需求并对这些需求进行甄别、管理，可能会对整个项目的后期工作产生严重的影响。1.1学习项目需求调研与分析在去策划一个学习项目之初，首先就要了解这个项目的需求到底是谁提出来的?这个问题至关重要，因为往往一个人才培养项目的发起人同时也是这个助目的关键利益相关方，或者说至少是关键利益攸关方之一，极有可能成为项目成败的关键。一般情况，培训需求可以分为前瞻性的培训需求分析、组织层面的培训需求分析和员工个人能力的培训需求分析。前瞻K的培训需求分机主要针对企业未来发展需要进行的前瞻性分析，由企业人力资源部或战略部门发起，考虑改变组织优先权的因素。组织层面的培训需求分析，主要针对企业目前存在的问题和不足，找出企业存在问题并确定是否能够通过培训来改善问题，主要考察企业目标和对目标发生影响的因素。员工个人能力的培训需求分析，主要是对个人实际熨（与绩效标准对员工技能要求的差距分析、依据员工业绩、技能赃掰口个人需求通亍分机包括新技术、技能要求的培训，通常使用皴分析法。1.2学习需求分析理论企业的培训需求分析需要结合企业的具体情况进行，培训需求分析的理论则可以给无从下手的培训制定者带来突破口型。1、培训需求分析经典理论模型(I)GoIdstein三层次模型二十世纪八十年代，11.Goldstein、EPBravermanHGoldstein三人经过长期的研究将培训需求评价方法系统化，构建了GokiStein三层次模型。Goldstein三层次模型是培训需求分析的重要理论基础，它最大的特点就是将培训需求分析看成了一个系统，进行了层次上的分类，通过将组织、任务、人员的需求进行整合，使得培训需求更加全面化，分析结果更加科学化。该模型将培训需求分析分成了三个部分：组织分析、任务分析和人员分析。Goldstein三层次模型图如图所示:培训需求原因变压力点”法规，制度基本技能欠缺工作绩效差新技术的应用客户需求新产品高绩效标准新工作要求谁需要培训需要那些培训Goldstein三层次模型图需求评估结果 受训者学习什么 谁接受培训 培训揆型 培训次数购买或自行开发借助培训或其他手段F1)组织分析组织层次的分析将组织的长期目标和短期目标作为一个整体来考察，同时考察那些可能对组织目标发生影响的因素。组织的需求分析由人力资源分析、效率指标分析和组织气氛分析三部分组成。人力资源分析将组织目标表现为人力资源的需求、技术的需求以及为满足这些需求而制定的计划。培训将在实现需求与供给之间的匹配方面发挥重要的作用。效率指标分析针对目前组织的效率状况。常用的效率指标包括工资成本、产出的数量和质量、设备利用情况等。首先确定这些指标的标准，然后评估实际的组织效率状况，就可以得到相应的培训需求。组织气氛分析用于描述组织气氛是否适宜，员工各方面的工作感受如何。如果通过分析发现差距很大并且影响到大部分员工时，就有必要引进培训来解决。2）工作分析组织分析旨在从全局上把握整个组织与工作群体的培训需求，属于较为全局性的层面，而针对每项具体工作的具体培训需求，必须通过工作层次的分析才能加以识别。进行工作分析时，首先应掌握以下三方面的信息：每项工作所包含的任务；完成这些任务所需要的知识、技能、经验、个人特质等；衡量该工作的可接受的绩效标准。这些信息可以从国家有关部门制定的一些规范、标准中得到，也可以通过观察、记录分析、跟踪等手段从企业内部获得一手资料，从中识别和收集。接着对工作岗位上的人员工作现状进行评价。评价手段包括资料调查、行为观察、表现记录分析、舆论调查、访谈、典型事件分析、技能考核等。通过现状与标准的比较，识别差距、分析原因，就可以确认相应的培训需求。3）人员分析个人层次的分析针对每一位员工个体进行，最终落实到“谁需要培训”以及“需要哪些培训”上。个人分析的内容包括：员工实际工作绩效与该工作可接受绩效标准的差距及其原因（当前培训需求）；员工对每项技术的熟练程度与该项技术所需熟练程度的差距及其原因（将来的培训需求）O分析手段可采用观察、记录分析、资料调查、技能考核等。此外，员工的自我评价也是收集个人需求信息的重要来源。GoIdStein三层次模型在培训需求分析中的运用存在以下几方面的不足：a、模型虽然考虑了企业战略、组织资源对培训需求的影响，但是忽略了行业政策、国家政策等外部环境的影响。b、模型对人员进行分析主要集中在员工绩效现状与理想水平的差距上，关注的是员工“必须学什么”以缩小差距，而没有重视“员工想学什么”。c、模型很难找到具体可操作的分析方法，缺乏简单有效的识别工具。（2）培训需求差距分析模型美国学者汤姆W戈特将“现实状态”与“理想状态”之间的“差距”称为缺口，并依此确定员工知识、技能和态度等培训内容，这就是培训需求差距分析模型。培训需求差距分析模型有三个环节：1）发现问题所在。理想绩效与实际绩效之间的差距就是问题，问题存在的地方，就是需要通过培训加以改善的地方。2）进行预先分析。一般情况下，需要对问题进行预先分析和初步判断。3）实施需求分析。这个环节主要是寻找绩效差距，分析的重点是员工目前的个体绩效与工作要求之间的差距。培训需求差距分析模型如图所示：培训需求差距分析模型图培训需求实例：1.学习运用解决问题的技巧来加强管理能力2.从个人努力转变为团队协作3.掌握倾听意见的技巧以更好理解下属的情感与思想7培训需求差距分析模型的优点在于，将培训需求的“差距分析”进行重点提炼，提高了培训需求分析的可行性，较好地弥补了GOIdStein模型在任务分析和人员分析方面操作性不强的缺陷。培训需求差距分析模型也存在一定的缺陷，首先是该模型没有关注企业战略对培训需求的影响，另外该模型的有效性依赖于一个假设前提，即“培训活动等同于绩效提高”，事实上，绩效问题产生的原因不只是缺乏知识与技能，而且仅靠培训是无法解决所有问题的。尽管如此，该模型关于“培训旨在缩小差距”的思想还是极有见地的。(3)前瞻性培训需求分析模型前瞻性培训需求分析模型由美国学者Terry1.le叩和MichaelDCrin。提出的。将“前瞻性”思想运用在培训需求分析是该模型的精髓。他们认为随着技术的不断进步和员工的个人成长需要，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也可能会因为需要为工作调动做准备、为职位晋升做准备或者适应工作内容要求的变化等原因提出培训的要求。前瞻性培训需求分析模型为这些情况提供了良好的分析框架，如图所示。前瞻性培训需求分析模型前瞻性培训需求分析模型是建立在未来需求的基点之上，具有一定的“前瞻性”，能有效结合组织的发展前景、战略目标和个人职业生涯规划，为组织和个人的发展提供一个合理的结合点，同时可以达到激励员工的目的，使培训工作由被动变为主动。但该模型也具有一定的局限性，因为是以未来需求为导向，预测的准确度难免出现偏差，技术的前瞻性未必都是与战略及业务发展要求相对应，存在着与企业战略目标相脱节的风险。2、基于胜任力的培训需求分析模型胜任力这一概念是由McClelland于1973提出的，胜任力是指能将工作中表现优异者与表现平庸者区分开来的个人的表层特征与深层特征，包括知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等个体特征。胜任力模型则是组织当中特定的工作岗位所要求的与高绩效相关的一系列胜任特征的总合。在培训需求分析中，胜任力模型的导入是十分必要的，胜任特征的可测量性可以使分析过程更加标准化，而且使培训需求更加具体化。(1)基于胜任力的培训需求分析模型基于胜任力的培训需求分析模型，主要通过组织环境变化的判断，识别企业的核心胜任力，并在这个基础上确定企业关键岗位的胜任素质模型，同时对比员工的能力水平现状，找出培训需求所在。基于胜任力的培训需求分析模型如图所示。基于胜任力的培训需求分析模型图组织战略与绩效目标岗位绩效目标胜任素质模型外部环境分析个人工作绩效确定绩效差距)绩效发展全景确定培训发展潜力分析基于胜任力的培训需求分析模型有助于描述工作所需的行为表现，以确定员工现有的素质特征，同时发现员工需要学习和发展哪些技能。同时，模型中明确的能力标准，也使组织的绩效评估更加方便。另外，胜任特征模型也使员工能容易理解组织对他的要求，建立行动导向的学习。然而，与差距分析模型一样，该模型同样未能足够重视企业战略对培训需求的影响。企业经营战略的变化会产生新的胜任特征需求或改变原有的胜任特征要求，给企业员工培训需求带来变化。另外，由于胜任特征是个复杂的概念，胜任特征的确定需要长时间的资料积累以及丰富的专业经验，建立胜任特征模型要求相当专业的访谈技术和后期分析处理技巧，而且耗时费力成本高，因此该模型的运用对企业的人力资源管理水平提出了较高要求。(2)员工能力与岗位胜任力评估员工能力现状评估的主要目的是评估员工的状况、问题和潜力，了解目标群体的能力差距，然后将这种能力差距作为学习项目课程内容的重要参考。那么，用什么对员工进行能力评估呢?通常，通过搭建能力素质模型对员工进行能力评价比较科学和精准。1)从三个维度进行搭建从职业能力、职业意识、职业品德三个维度搭建能力素质模型，对员工进行综合评价。三个评价维度涵盖了员工工作能力、工作态度和职业素养等多个方面，既能保证人才的专业性，也保证了对员工评价的全面性。其中，职业能力包括解决问题、逻辑思维、沟通协调等能力；职业意识包括成本、创新、风险意识等；职业品德包括遵章守纪、廉洁奉公等。以企业文化为基础的培训需求分析模型一项自权电/2谶，客户企业观上级同事念业务自我自我管理知理解能力核心业务识创新突破能表达能力力协调能力领导能力承受能力发展能力造业务能力力管理潜力发展程序责任心主动性表协作精神时间观念现严遒作风亲和力纪律性2）明确不同等级的核心行为为确保能力素质模型可落地实施，提取不同等级的核心行为点，并进行明确描述，对能力等级进行有效划分。同时，明确的行为描述可为员工提供正向的行为引导，使得员工有清晰、明确的努力方向。3）解析能力素质要素从概念解析、主观过程分析等五个方面，对每一个能力素质要素进行解析，深刻挖掘该要素的内涵，并提炼出其所对应的培训要点，完成系统的学习项目设计。 要素的概念及本质剖析：对具体能力素质要素的内涵和外延进行深入解析，从而框定该要素的培训要求。 主观过程分析：按照人的主观能动过程规律，依据冰山模型和综合干预模型，从意识观念、素养特质、认知与能力、知识与技能一直到行动和结果，分析该要素的培训关键点。 实践过程分析：按照要素在实践过程中的一般过程、流程，逐步探悉该要素在实践中的各个关键环节。特定情境分析：结合工作实际情况，将该要素放在不同工作情境下再进行衡量，发现其独特的培训要点。工作实践及问题呈现：回到工作实践中，结合前期访谈的素材，分析员工在各要素上的具备程度、体现方式、存在问题等，从而使培训要点的提炼更贴近实际。值得注意的是，并不需要梳理出该岗位所需的所有能力，只需要找到与其工作内容和绩效达成高度相关的几项关键能力即可。4）精准匹配人、岗、课在进行员工胜任力的评估之后，就能科学进行人、岗、课的匹配，为项目学习设计提供精准的参考。围绕企业关键人群，关键职能的分级学习地图，推动企业人才梯队培养体系快速落地。基于云学堂CKP岗位能力模型，智能推荐适配个性化学习内容，训前训后双测,评估学习成效。岗位学习地图向位要求成长趋势学习方案人才依tt*nt学习个性化3、支撑战略目标的需求分析了解项目背景之后，要从宏观的组织战略层面去了解公司当下的战略目标，以及未来中期长期的战略目标。战略分析的方法较多，企业可根据自身需求选择相应的模型和工具。总之，企业需要知道为了支撑战略目标，优先培养哪些人。组织战略层面再一次去分析和诊断，最终锁定关键的培养群体以及对这个群体的总体培养目标。SWOT分析法SWOT分析法，是基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。运用这种方法，可以对企业所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。S(Strengths)是优势、Wfweaknesses)是劣势、O(Opportunities)是机会、T(threats)是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。HelpfultoachievingtheobjectiveHarmfultoachievingtheobjective二StrengthsWeaknesses3IOpportunitiesThreatsE8uoU18IJC7UO二(2)PEST分析模型PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指一切影响行业和企业的宏观因素。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治(Political),经济(Economic)>社会(Social)和技术(TeChnologiCaD这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。 政治。一般是政策相关的影响，包括国家制度，政策方针，法律等条款。 经济。宏观层面可以是人口数量，国民生产总值，国民可支配收入等大数。微观层面，是和行业更相关的消费者收入水平、消费偏好等。 社会。离不开文化水平、宗教信仰、风俗习惯等意识形态。 技术。顾名思义，就是相关技术手段变化和可能带来的影响。政治(包括法律)经济社会切环保制度经济增长收入分布政府研究开支税收政策利率与货币政策人口统计，人口增长率与年龄分布产业技术关注国际贸易章程与限制政府开支劳动力与社会流动性新型发明与技术发展合同执行法消费者保护法失业政策生活方式变革技术转让率雇佣法律征税职业与休闲态度企业家精神技术更新速度与生命周期政府组织/态度汇率教育能源利用成本竞争规则通货膨胀潮流与风尚信息技术变革政治稳定性商业周期的所处阶段健康意识、社会福利及安全感互联网的变革安全规定消费者信心生活条件移动技术变革PEST分析的运用领域包含了公司战略规划、市场规划、产品经营发展、研究报告撰写等方面。其分析相对简单，可通过头脑风暴法来完成。(3)波特五力模型波特五力分析模型是迈克尔波特(MiChaeIPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。该将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。波特五力模型分析(4)企业价值链“价值链”这一概念由迈克尔波特(MiChaeIPOrter)于1985年提出，他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。企业的价值活动可以分为两类活动，即基本活动和辅助活动，共计九项一般的活动类型。基本活动是那些涉及到产品实物形态的生产、营销和向买方的支付，以及产品支持和售后服务等。辅助活动指的是对企业基本活动有辅助作用的投入和基础设施。价值链分析的关键是，要认识企业不是机器、货币和人员的随机组合，如果不将这些资源有效地组织起来，生产出最终顾客认为有价值的产品或服务，那么这些资源将毫无价值。因此，资源分析必须是一个从资源评估到对怎样使用这些资源的评估过程。公司基础设施支持活动人刀管理利润技术开发基他活动优化供应链，降低库存，提高流速规模经济降低生产成本及低质量成本损耗降低仓储运输成本减少时间成本通路价格促销产品提高客户满意度顾客价值导向利润采购内部后勤生产运营外部后勤市场营销服务(5)SCP分析模型SCP分析模型，即SCP(strueture-conduct-performance,结构-行为-绩效)模型是由美国哈佛大学产业经济学权威贝恩、谢勒等人建立于20世纪30年代。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构(Structure)一企业行为(COndUet)一经营绩效(PerformanCe)的产业分析框架。外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变,管理的变革等一系列变动。经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。外部冲击(shock)行业结构(structure)个业行为(conduct)经营绩效(performance)4、基于业务问题分析方法明确了企业整体战略之后，下一步就是去看到底有哪些业务问题。例如销售目标没有完成怎么办?怎么才能在不增加人手的情况下增加销售额?客服和售后部门怎样才能提升客户满意度?生产部门如何提高产品合格率?减少事故和风险?等等。确认了具体的业务问题，才能对症下药，培训只是一个手段，并不是目的。最终还是要通过培训去改善实际的业务问题。(1)逻辑树分析法逻辑树又被称为问题树、演绎树或分解树等，是麦肯锡公司提出的分析问题、解决问题的重要方法。其最大的优势在于，将繁杂的数据工作细分为多个关系密切的部分，不断地分解问题，帮助人们在纷繁复杂的现象中找出关键点，推动问题的解决。简单说，就是将一个复杂的大问题，拆解成一个个小的可以解决的子问题，就像一个大树一样，它有很多个分支，那每个分支就是一个子问题。通过解决单独的子问题，从而汇总得出问题的答案。子问题子问题子问题子问题问题子问题子问题子问题子问题举个简单的例子：比如我们发现有一个线下的销售产品，9月份销售额比去年同比下降了20%,按照结构化的思维我们就可以将问题拆分为：内部销售下降的原因I外部华东华南华西华北市场竞争市场容量政策单次购买销量单次购买下降原因？人均销量购买频率购买频率下降原因？消费人数下降成本上升价格战竞争对手销量好营销渠道好红利吃透边际效益（2）公式化思维上面学习了逻辑树思维，但它有个缺点：不够公式化。公式化分析思维意味着：上下互为计算（一切结构皆可量化）、左右呈关联（最小不可分割）公式化可以简单地看成是利用加减乘除来量化分析的分析思维：不同类别的业务叠加可以用加法，减法常用来计算业务间的逻辑关系；乘法和除法是各种比例或比率。销售量我们将上图中结构化的思维导图再加上公式化，就变成下面这样子:新名=渠道2集道"集道C，儿设B>刑犁光新分楂比率沌失阳才容湖大方户数彻，:率自然而失率意争对手A流夫类型½ifiWAtt=Kt失客户,非St失客户若流失客户比丁对1;0勇渡客户忠减客户一忠诚客=总客户效（1-流失率）忠诚客户数是粮?8每个行业规则来确定的杜邦分析法杜邦分析法又称杜邦财务分析体系，是利用各主要财务指标间的内在联系，对企业财务状况及经济效益进行综合分析评价的方法。该体系以净资产收益率为龙头，以总资产收益率和权益系数为核心，重点揭示企业盈利能力及权益成数对净资产收益率的影响，以及各相关指标间的相互影响关系，为各级管理者优化经营理财状况、提高公司经营效益提供思路。提高总资产收益率的根本在于扩大销售、节约成本、优化投资配置、加速资金周转、优化资金结构、确定风险意识等。净资产收益率工资产净利率X权益乘数ITINl-资产负债率）销售净利率X资产周转率IlT-1负债总额÷资产总颔净利率÷销售收入销售收入H流动负债一流动资产一销售净额÷平均资产总额+长期倒债+非流动资产-成本总额+其他利润-所得税特点：将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，并最终通过权益收益率来总和反映。采用金字塔结构，使财务比率分析的层次更清晰、条例更突出，简洁明了地表达了各财务指标之间的关系。业务诊断框架聚焦企业内部环境的信息疏理，从业务推选出可能开展的关键学习项目。通过对企业战略、业务价值链和组织结构的分析，梳理企业各层级、各岗位序列所需的学习项目，输出学习项目清单。通过学习项目的必要性和可行性判断，及业务发展轨迹和学习逻辑，选择计划开展的(业务诊断框架)5、以职业生涯为导向的培训需求分析模型以职业生涯为导向的培训需求模型认为，企业与员工是两个平等的利益主体，承认员工个人利益与企业组织利益的相关性，不存在谁的利益优先，企业发展应建立在员工的个人发展基础上，企业培训与员工职业生涯规划应该相结合。以职业生涯为导向的培训需求分析模型呈现出了三个特点：(1)将企业需求与员工职业生涯发展需求进行结合，尊重了员工的个体发展。(2)不仅考虑了现期需要，还考虑了远期需要，这是对前瞻性培训需求分析模型的升华。(3)员工真正参与到培训需求分析的过程中，使培训需求评价的主体得到拓展。以职业生涯为导向的培训需求分析模型如图所示:以职业生涯为导向的培训需求分析模型该模型充分体现了以人为本的重要思想，只有把个人需求与职业生涯结合起来，才能有坚定的职业生涯目标，通过不断地参与学习培训，实现自己的职业价值。以职业生涯为导向的培训需求分析一般采用面谈和问卷调查的方法，让员工进行自我评价，评价的内容主要有：思考自己目前的职业状况和理想中的状况、自己工作的优势和劣势、自己在哪方面取得了成功、近期计划或未来的发展计划、为实现目标计划付出怎样的努力、在实现目标过程中所需要的资源、需要怎样的培训与学习、自我总结与规划职业生涯。6、基于企业文化为基础的培训需求分析模型企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。其核心是企业的精神和价值观。企业文化作为一种意识渗透到了企业的各个角落，甚至是每个员工的工作和生活当中。企业文化一旦形成，对企业的发展方向起决定作用，同时对企业员工培训起指导作用，使企业焕发出强大的生命力。以企业文化为基础的培训需求分析模型，从梳理企业文化入手，明确企业目标，进而明确企业培训的目标。围绕企业文化实施员工培训能够使员工成功的融合到企业文化中去，将企业目标和员工的个人目标统一起来，对员工的工作动力和对企业价值观的认同有非常直接的影响。以企业文化为基础的培训需求分析模型如图所示。以企业文化为基础的培训需求分析模型1.3学习项目需求调研流程3调研企业发展现状在不同的培训成长阶段，企业对培训的理解和期望要求不同。作为培训经理,要分析企业的培训需求，首先要了解企业当前所处的培训成长阶段。企业在不同的发展阶段，对培训梃解，期望和要求是不同的解决问题技能瓯IIg及不需要太多培训原始师徒帮带培训对组织带来实际效果,体系建立关键岗位人才培养开始重视管三能力初创期快速增长期稔啦!长期学习型组织全员学习与组织发展相辅相成管理能力高要求培养项目帮助战略落实营造转型就：围成熟期转型期衰退期结合企业的发展阶段，具体分析各个部门在工作开展过程中遇到的难点、疑点，确定培训开展的真实需求。产生培训需求常见的原因有：法规与制度普及、基本技能欠缺、工作绩效差、新技术的应用、客户需求、新产品、高绩效标准、新工作要求等等。这些培训需求一般可以分成三个角度来理解：第一，组织中存在一些绩效问题亟待改善。如销售业绩下滑、客户投诉率上升、员工频繁流动、质量事故频发，这些绩效问题会影响公司正常的生产经营活动，或者降低组织整体的运行效率，势必成为业务部门管理者头疼和关注的要事。培训部门要发挥“业务伙伴”的角色，就必须介入类似绩效问题的根因探讨和解决对策的制定中，思考培训能提供哪些支持作用。第二，组织中发生了一些变化。这些变化大至企业变革转型、并购、重组、战略联盟等重大经营决策，小到某项规章制度或操作流程的更新，或者是引入新的设备设施。要接受新事物前提要具备新观念、新技能，培训在这些领域大有用武之地。第三，组织中总是存在更高的期望。如期望业绩节节攀升，管理系统日臻完善，员工素质与时俱进等。虽然没有出现明显的业务问题，但组织为了长远发展，必须挑战更高的目标。2、制定需求调研计划培训需求调研计划中应包括成立需求分析项目小组、确定调研的内容和对象、选择调研方法、开发调研工具、明确参与人员的分工、制定调研时间计划和费用预算等；相应的培训需求调研计划书一般会分为前言、调研目标、调研小组、调研的层次与对象、调研方法、调研程序、相关附件等几部分。重点部门的内容梳理如下：目的描述：明确员工培训需求,有效制定培训计划、增强培训内容的针对性、开展高效实用的培训活动、提高培训效果等。职责划分:人力资源部：负责培训需求调查实施、整理、分析、确定，并针对需求制定培训计划；组织实施培训，并稽查、考核；优化培训计划，确保培训计划得以实施。各部门：负责配合人力资源部进行培训需求调查工作，并针对部门发展及员工职业发展拟定培训需求及计划，并依计划执行培训活动。（3）调研层次与对象根据实际情况确定调研层次，如组织层次（组织目标、组织资源、组织文化）、职务层次（基于任职要求和业绩指标进行评价）、个人层次（职业发展需求、组织定位、个人成长计划等）。培训需求调研对象可划分：高层管理团队、中层管理与技术管理团队、研发设计类人员、销售类人员、职能管理类人员、技术工人、外部信息来源（培训顾问、供应商、客户）等。（4）调研工具常用的培训需求调研方法主要包括面谈法、调查问卷、观察法等，应根据公司和员工的实际情况及针对不同层面、职级的调研对象，采用适当的或混合式的培训调研方法。（5）调研程序1）做好培训需求调研前期准备工作，同各部门人员之间保持密切联系；2）做好与各部门之间的沟通工作，制定培训需求调研计划书；3）调研小组从调研对象的现状、问题、期望及真实想法等角度进行分析，确认最终的培训需求；4）调研小组进行访谈提纲和调查问卷等调研工具的准备，实施调研工作；5）完成调研工作，撰写调研报告，对调研结果进行总结。此外，可根据培训需求的具体情况，进行调研进度的规划，制定调研进度的详细日程。3、培训需求调研方法收集培训需求的常用方法主要由五种，分别是问卷调查法，访谈法、观察法、集体讨论法、关键事件法，它们的优缺点如下：(1)问卷调查法：是通过由一系列问题构成的调查表去收集需求的一种方法。一般分为纸质调查问卷和电子调查问卷。流程：列出所需了解的事项清单、将其转化为问题、设计问卷、编辑问卷、讨论并完善问卷、实施调查。优点：可以在短时间内收集到大量的信息，成本较低；问卷采用不记名方式，调查对象可以畅所欲言，得到的信息可以在短时间内汇总。缺点：它的针对性太强，更多是客观题，不能主观回答，没有发挥空间；设计问卷需要花费大量时间；回收成本大，不能判别未填写对象。(2)访谈法：根据与被询问者的交流来获取信息的一种方法。流程：确定需求信息、确定访谈对象和人数、准备访谈提纲、告知面谈者相关情况、实施面谈、整理并分析结果。优点：有利于发现培训中存在的具体问题，为调查对象提供了更多的自由表达空间。缺点：耗用时间长，后期整理资料比较困难，任务繁重；需要掌握访谈技巧，否则被访谈者不会轻易如实相告。(3)观察法：是指研究者用自己的感官和辅助工具去直接观察被研究对象，从而获得培训需求的一种方法。优点：不会耽误被调查者的工作时间，所获得的培训需求跟工作密切相关。缺点：观察者个人对观察结果影响很大，被观察者可能对观察结果存在异议。(4)集体讨论法：在组织者的指导下，以小组为单位围绕某些问题进行讨论，并对讨论内容加以记录，用做后续的数据分析。优点：允许当场发表不同意见，利于最终形成决策。由于数据结果是由几个人共同完成的，减少了调查对象对调查员的依赖。缺点：要组织集体讨论费时、费钱；在公开场合有人不愿意表达自己的观点和看法，得到的数据很难合成和分析。(5)关键事件法：当企业内外部出现较大的事件时，往往采用这种需求方法应对当前出现的情况。优点：时效性强，针对性强，易于分析和总结，可以分清楚是培训需求还是管理需求。缺点：时间的发生具有偶然性，容易以偏概全。序号调研对象调研方法1高层管理(暂定)面谈法2中管、技术管理团队面谈法+问卷法3设计研发人员面谈法+问卷法4销售类人员面谈法+问卷法5职能管理类人员面谈法+问卷法6技术工人观察法+问卷法从实践经验来说，企业高管、业务部门主管等关键人群进行一对一访谈能挖掘更多、更准确的培训需求，但对访谈者的访谈技巧要求很高。问卷调研和其他的调研方式可作为补充和参考信息。另外，在设计访谈提纲和调研问卷时，应明确调研内容。即希望通过调研收集哪些信息、这些信息对后续的需求分析和计划制定有哪些帮助作用，以此删除无关或不必要的问题，浪费时间和斐源，影响调研效果。各种培训调研方法都会对调查对象造成某种程度的控制，应适当降低方法的控制程度，提高各种方法的使用自由度，允许调查对象就重要问题发表意见。4、收集培训需求信息基于各类培训需求调研方法，大概率会收集到大量的需求信息，这些信息需要进行整理与分析，从而判断出需要培训的内容、范围、被培训人的学习偏好等有用的信息。但在收集培训需求信息的过程中，可能会出现一系列问题，调研小组在选择调研工具进行信息收集的过程中需做相关事项准备：被调研人员不予配合，或者应付了事。这是由于思想认识不统一，培训部门和业务部门对培训需求调研的目的、内容、方法认识不统一，导致协作困难。调研方法和工具欠合理。调研的过程中发现调研工具不够严谨甚至漏洞百出，使被调研者不知道如何配合或产生抵触情绪，无法准确地获取所期望的信息，这与最初工具的设计与开发密切相关。调研流程不顺畅。比如调研时间的安排不合理，沟通反馈的机制和流程不顺畅。人员能力不匹配。调研人员的访谈能力、数据统计分析能力、沟通能力等不足，影响了需求调研的顺利开展和分析结果的准确性。以上问题需要在制定调研计划时进行周密的考虑，并提前做好相关的风险防范措施，提升调研人员的专业能力。5、开展需求分析，形成分析报告(1)开展需求分析以Goldstein三层次模型作为需求分析的理论基础展开来讲。第一个是组织层面的需求。它通常指的是企业为了实现战略发展目标所需要的公司关键部门、关键岗位、关键能力的培训需求。组织层面分析主要是从企业发展角度，预测企业未来在技术、市场销售、组织结构方面可能发生的变化及对人力资源的数量和质量的需求。当这个层面的培训需求得到满足时，公司的战略发展能够得到保障。第二个是工作层面的需求。它是指与岗位绩效提升直接相关的培训需求，主要根据企业发展规划对岗位能力提升的要求。当这个层面的培训需求得到满足时，各岗位的绩效水平能够得到保障。第三个是个人层面的需求。它是指个人对培训需求的意愿，主要依据员工对自己能力提升的要求。当这个层面的培训需求得到满足时，能够对岗位绩效产生一定的帮助，更重要的是对个人的职业发展、精神文化、兴趣爱好有一定的保障。(2)培训需求的对象分析新员工培训需求分析：对企业文化、制度、工作岗位的培训，通常使用任务分析法。在职员工培训需求分析：新技术、技能要求的培训，通常使用绩效分析法。(3)培训需求的阶段分析目前培训需求分析，即目前存在的问题和不足；未来培训需求分析，即未来发展需要的能力要求。(4)形成分析报告培训需求分析报告包括以下主要内容： 需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动议。 开展需求分析的目的和性质。撰写者需说明此活动实施以前是否有过类似的分析，如果有的话，评估者能从以前的分析中发现有哪些缺陷与失误。 概述需求分析的方法和过程。说明分析方法和实施过程可使培训组织者对整个评估活动有一个大概的了解，从而为培训组织者对分析结论的判断提供一个依据。 阐明分析结果。 解释、评论分析结果和提供参考意见。 附录。包括收集和分析资料用的图表、问卷、部