2有效店铺的分级管理.docx

也就是说在这会儿我们在做店铺分级管理以后，店铺功能化以后，你会发觉这一碗水似乎没端平，也就是说你须要什么你该做什么我就给到你什么目的性突出了你就是说对于各个店而言目的性突出了，那这样我们对于各个店销售实力的提升都会多做一点，在这里面我跟各位举个例子，有一个休闲装卖的特别好，是他们公司主力销售店，一个月能卖将近30-40万，甚至好的时候可以卖到40-50万，但是通过他们店的销售报表我发觉现在许多轩辕张（00：04：29）起先生产配件了，袜子、内裤、鞋，等等，包括系发的发带，都有这些东西了算配饰，我发觉这个店铺几个月的销售报表当中这些配饰的销售仅占到百分之不到二，也就是说卖50万块钱，不到1万块钱，后来我视察了一下这个店铺，为什么？你是主力销隹店啊，你就应当比别的店多卖啊，这是正常现象，好，发觉这个店在营销管理当中失误了一个环节，就是收银台的销售，为什么？主力销售店所在都是闹市区租金都很高，是不是这样的？每一平方的造价都是特别惊人的，收银台也属于我们店铺里面的也是占有一席之地的位置的吧，所以收银台也要销售，我跟他们公司的老板谈完以后，收银台也要卖货，宋老师这怎么卖啊？这没法卖，收银台嘛，功能性的部门，功能性的区域，就是收钱嘛，对不对？我给他一个提示，那老板茅塞顿开，我说你看有许多超市，无论大型中型小型超市，会在收银台旁边放些什么东西呢？很小的价格很低的1块几毛钱最多他没有把贵的东西往那放吧，全是很小的东西顺手可以拿来的东西，我说这是第一个你要关注，你的收银台和超市收银台有区分没有？你的收银台真干净什么都没有，但是收银台很大，这是第一个不一样的地方，其次个你可以多去关注收银台，你会发觉有时候收银员他很聪慧，先生，我这零钱不够了，您手里有个5毛的，您把这5毛给我再给您拿一包绿箭口香糖，我们各位挚友逛超市常常会遇到这种状况吧，是不是这样的？各位挚友想一下他没有告知我找我一块钱吧，他说你给我5毛钱，他在做什么？他在做销售，他视察到你掏钱的时候你手里零钱的状况，好我们店里也有些配饰，我们可以给收银员下销售指标，配饰和收银台结合一下，做装修的时候，好先生你看我这零钱有些不富有，您再给我六块钱您就可以获得我们一双精致的纯棉的袜子，我不说我找你八块，可不行以？完全可以的在某种程度上来讲我别的不说一天你多卖一双袜子，14,一个月多少钱，每位老板自己算，420,张嘴就告知我了，一年多少钱？5000多，谁白给你5000多块钱，是不是这样的？所以在某种程度上这就是说我对于这个主力销售店的要求，每一平方米都要给我产生销售价值，因为你是主力销售店，你的货量销售量大，销售量大就意味着交钱的顾客多，你的导购，收银员就有机会去说您再给我六块钱我就给您一双什么什么样的袜子，你就有这更多的机会，是不是这样的？所以在某种程度上我有效的实施了对于主力销售店的销售的一个推动作用，虽然不起眼，虽然不雌:才双的姓昕珀力价各区（»«!FJ）痛惊的管运水平是很起眼的东西，但是对于我们来讲销售可以积少成多，好这是目的一，其次个有效的诊断和评价各地区的和各分公司的店铺的管理和运营水平，好在座的各位老板，刚才我们把店铺分为ABCDE形象店,销售店，促销店，网络店，培训店，把培训店抛开，搞这个，各位老板在我们的网络建设当中我们希望拥有最多的是哪些店铺？好我们有的挚友起先共享了说第一个我们须要A类店铺，形象好，销售力强，也就是说A+B是最好的，是不是这样的？好比如说我作为北京总代理，或者说北京分公司，负责这个华北及东北地区的销售，我们山西省有五个A类，十个B类，内蒙古有两个A类，十二个B类，请问各位老板，在不知不觉中我们的资源会往哪倾斜，山西，亳无疑问的，同时也体现了我们各个分公司或者各个区域管理之间我们的管理水平，能否把B上升到A,能否让我们拥有更多的A+B这种我们统称为A级店的这种店铺，这种店铺甭说你喜爱，我也喜爱，但是就像昨天我们有些挚友共享的哎呀宋老师为什么我招完商开的店每半年都死了，缘由是什么?你开的是A吗？开的是B吗？也不是，他开了更多的C,店铺的质量不高，市场抗风险实力就差这样店铺死亡率就会增加，所以为什么我们许多公司在市场拓展过程当中，年年招商，年年招，就是因为招来的店铺质量过低，级别过低，所以在某种程度上，我们的店铺管理和运有效的诊折和评价各地区（分公旬）店铺的管理和运营水平营水平在某种程度上没有方法得到一个很大的提升，所以看一个公司的销售网络就能看出这个公司在零售管理体系当中他的水平，有时候许多挚友会共享说宋老师一张销售报表拿过来你就知道我们公司零售管理水平呢，其实我在细分什么？你的A级店有多少？你的B级店有多少？你的C级店有多少？通过这三级店铺的分析以后，我就大致能分析出你这个品牌市场运营基本状况，我都不看销售额，上次我跟我们公司另外一个顾问我们两个人到一家企业去，做什么？做单店诊断，一天的时间就给这一个店做诊断，那老板说为什么我这个店铺开了以后始终不盈利，老赔钱怎么回事呢？这个品牌在中国国内休闲装是数一数二的品牌了，后来我们去他的店铺以后，发觉这个问题了，这个老板开的这个店要求这个店要功能特别强大，五合一店，既是形象店，900平方，又是主力销售店，我希望它盈利，又还得是我的促销店，店铺里还有三分之一的面积在做促销，同时又开在不是一级城市下面的二级城市里面去了，在它地区里面是二级城市，同时这个店还要具备培训的功能，我说张总您开完这个店什么想法?我就你那五个想法，我说就这五个想法要了你那店长的卿命了，这店长得什么水平啊？后来我这面做了店铺的销售数据的评估，我们另外一位顾问访谈这个公司他们的店长，店助，各小组组长，访谈完之后,后来我就把我的想法跟另外一位顾问沟通了，我说他们老板打算开一个五合一的店，他们的店长再过五年都没戏，没那么高水平，你的人力资源储备不到那个高度，后来我们给这个店铺一个建议，当时那天我们也做了一个比较大胆的举动，我领了他们公司十个督导，加上十个加盟商客户，他也是一个总代理，他说我开这个大店都不挣钱，我怎么让加盟商开大店，又拉了10个比较好的客户，那天我们把整个店铺里面的一些布局呀，陈设呀，整个调整了一番，那天也算是我倒霉，7月份的湖南没空调，空调坏了，我那天湿了四身衣服，脱了，我穿他们店里的衣服，穿上，我接着干，整正从10点争辩到6点半，弄完了，最终我们给这个老板陈述报告的时候，说，你，把这个店长接着放成店长，但是这个店必须要有一个更高水平的人，我建议把你督导部的负责人支配到这个店里面，驻店做2个月，当时这个老板不舍得，我这这么好的督导放店里面我这多赔呀，我请的可是督导呀，我说这个店你要不挣钱的话，他出去督导谁呀,你别管我,你自己店还赔钱呢，最终老板依据我们这个思路起先做了人力调整,我又把店铺的内部形象（14:57）那个店从调整之前最高纪录2万3,平常卖八九千，这个销售数值调整完之后，三天以后，起先发威了，那个督导也进入店铺了，到我其次次我见那老板时那老板笑眯眯的告知我宋老师我们那个店突破7万了，最低2万了，我说差不多了，在维持一个月，那督导可以撤出去了，为什么，那个团队基本上带出来了，也就是说在我们各个店当中，我们各位老板可能你不经意的就会把你店铺的运营水平通过销售报表已经告知我了，为什么，因为你的店铺级别数量多与少，假如你的A类店多的话，能够维持A类店数量比较大，首先各位老板你的管理运营水平确定是在一个高度上的,假如你C类店多的话，很简洁，市场给你的打击是你最苦痛的，别人一动我就快死了，为什么，你抗风险实力差,所以我们在开店的时候希望开的既大又能卖货的店，其实就是A类店，但是这种A类店往往是我们可与而不行求的店,所以一般来讲我们A和B的比例要占到我们店铺数量的将近80%,你有十家店的话，你有至少八家以上，至少八家,是A和B,假如你有八家是C的话，就像我们昨天那个老板开的玩笑似的，我招点加盟商，清库存的，然后最终一问他加盟商怎么样，都快不干了，有影响没影响，都是山沟里的，我们想个问题他开的店能是A类店吗？能是B类店吗？能是C类店吗？但是他说完这番话，我们想个问题，我们各位老板可能都清楚的感觉到，他的终端店铺的管理和运营水平是不是他最大的一个要提升的部分，是不是这样的？所以在某种程度上这个是我们能够看出我们自己的口的三：A三1.-运营水平的这一方面，好,目的三，通过我们对店铺的刚好的考核，我们可以刚好的发觉优秀的A类店铺，为什么，因为店铺的级别在某种程度上不是一成不变的，昨天你可能是B,没准明年你可能就变成A了，上一次我到石家庄到我们店铺里面去，店长拉着脸跟我说宋老师我们的货跟北京的比只有15%是新的，85%都是旧的，对不起，因为你是B,要想获得更多的新货，你必需把销售额做到A这个档次，所以店铺的级别可能不是一成不变的，像我常常跟各位提起的宝姿店铺，02年的时候在百盛一年卖285万，属于B类店，到06年的时候己经突破600万了，己经杀进中国排名前十名了，请问这个店还是B吗？不是吧，在货品的资源上我们也给到更多的支持了，因为你的店铺级别高所以享受货品的待遇享受的好，所以在某种程度上通过我们对店铺的分级不断的进行梳理，刚好发觉A类店铺，这是第一个，其次个刚好总结胜利的阅历和运营模式，那个店卖的好除了地理位置，除了它的选址上有优势外，其他方面还有没有优势，这是我们要总结的，所以各位老板，有时候常常跟各位老板共享这么一句话当你的店铺卖得好的时候拿起电话就问他，小王，今日为什么卖得好？各位老板这样工作有干过吗？对方怎么回答，跟卖的少的时候答案几乎是反过来的，是不是这样的？但是这就是我们对于胜利店铺或胜利销售的案例没有加以更多的总结和分析，A类店铺它之所以成为A类店铺，我们要总结一下要分析一下，那比如说百盛的宝姿店从02年的200将近300万到05年销售额翻了一番,我们就可以进行分析,首先在店铺商品的陈设方面下的功夫大了，其次导购的工作主动性上来了，第三店铺的整个商品管理规范了，店长知道什么时候该退货，什么时候该补货，什么时候该上货，而且在货品的支持上公司也给到相应的支持，那也就是说这个店铺在某种程度上跟位置没关系，五年没换过地的店铺，为什么2年多3年以后销售额能翻了一番呢。同时我在做企业当中呢，由于我的性格问题，我这人脾气不太好，常常跟老板拍桌子瞪眼睛，有一次第一天我卖了9万7千多块钱，首先我考虑的是货品其次天能不能供应上，4点多就给库房打电话，小武，还有货吗？宋督导你呀，有有有，没问题，哎呦特兴奋，陈设没做调整，其次天上午11点司机扛了一包就来了，我说，货呢，不是就这一个吗？当时我就跟老板急了，下回这种状况告知我没有货,结果我们上午什么也没卖，一件都没卖，大家伙都等着这货呢，陈设也没调，下午才起先卖，比昨天销售额跌了将近90%,才卖I万多块钱，所以有些时候我们各位老板想问题我们做品牌为什么有的店做得好有的做得差，假如说从渠道优势，从产品优势，从我们的完全的品牌优势，大家伙假如是等同的话，有一个店卖得好，有一个店卖的不好，确定是管理问题，错了，陈设做的可能不到位或者说店铺里的导购做的不到位，那这里面，我们通过卖得好的店铺可以总结出许多阅历来，我就跟那老板说一句话，那老板当时就什么话都不说了，让你的员工快乐工作每一天，这比什么都重要，20天我能干什么，换人，来不及，培训，来不及，重新装修店铺，来不及，搞促销，燕莎不行能，所以我创了燕莎的一个纪录，单店，销售业绩增长幅度最快的，20天我就翻了一番了，创燕莎这么一个纪录，但是说句心里话，我这个管理思路是从哪来的，是从这么多年来我管理店铺的时候我自己摸索出来的，我就发觉员工快乐的时候比不快乐的时候销售额差之千里，跟货根本没关系跟客人根本没关系，跟天气哪挨哪根本没关系，所以当我们把我们的店铺在某种程度上称在同等条件下的店铺应当在同一级别当中，假如不在同一级别当中，你就要把那好的往那不好的方面得去复制，他是怎么干的，就复制过来，就可以了，所以，这就是我们第三个目的就是目的三里面的第三个问题刚好的推广，既然发觉好的了就要刚好推广，那各位老板我们在店铺里面常常会组织一些店务会，组织店长开会，有的公司会一个月招店长回来一次开一次会，我参与过几个公司的店长会，开完会我觉得特殊可笑，请问这个会是什么会？店长会，谁开会？店长，谁该说话？店长吧，可是那经理站上面说2小时，后来我跟那个经理沟通完之后，我说既然开会的人是店长，我们开的这个会是店长会，你凭什么说2小时，我得总结，用你总结吗？你就做了个加法，这个店卖5万，那个店卖10万，那个店卖15万，一共卖30万，用不用你做，小学生都会做，这会儿是店长提需求的时候，是不是这样的，上个月我们做了这么多，无所谓，历史过去了但是我们有什么要求？希望公司供货的速度再快一些，希望公司给到我们更大的质量好的货品，希望公司能不能每次到新货的时候给我们做些陈设，我们作为上级管理的部门恒久是服务于他们是最佳手段，他把需求告知你，我们满意他的需求，从某种意义上来讲各位老板业绩会不会提升？是不是这样的，所以回去以后我建议各位老板在开店长会的时候留意谁开会，谁应当发言？谁应当说话？那天我和祝老师在开会的时候，就我们俩人，我们俩常常凑一块开会，你开我开？你开吧，你开吧，他说，他开会他说话，我听着，他刷刷刷1234我们明天要干什么怎么怎么样说一大堆，然后我们俩探讨，说你开我开，我开，我就起先说我的想法，对公司啊，市场运营，我的想法说完之后我们俩再探讨，是不是这样的，也不是您祝老师您是首席顾问，或是公司总经理您说吧，我听着，所以我们常常在开会的时候我们会发觉我们的店长几乎是不说话的，你让他说他都不说，但是回去以后牢骚满腹，是不是这样的，所以在这就意味着什么，我们更留意了管理的上下级，而忽视了服务与被服务的关系，所以在店铺分级管理当中，还要留意我刚重申的一点，各个功能的店铺确定都让他说话，千万别重A而轻B,否则那个店长的工作心态会越来越差，似乎这个公司有我也半斤,没我也八两，我并没有受到重视，这种店长要流失掉的话，各位老板你一样两三年培训的结果没有了，好，那我们看«：发及后选店1.=A"针其游力、仪g绩及介看店铺分级管理的目的四，通过我们店铺分级管理，我们发觉了A类店，同时我们发觉后进的店铺，针对这些店铺有没有我们发掘的可能性，通过对地理位置的分析，还有斯沃的分析方法（28：43）,他的优势在哪里？他的劣势在哪里？有没有机会？有没有威逼，还是用那个方法，发掘他的一个潜力，这样的话我们就针对他有提升空间的部分再提升，他的销售就会上升，那同时在某种程度上对于这些后进店铺，请问各位挚友在我们公司里面，无论是优秀店铺，还是后进店铺，请问哪些店铺产生库存的可能性最大，你会发觉在公司往回退货最多的是什么店？销售好的店，假如说依据正常的销售比例来讲，哪些店退得多？都发出十件货，谁会退回多的，网络店是不是退回多的，对不对，所以在某种程度上假如货品待遇是同等的状况下，那比如说我给这位小姐的店铺配货，我不能只配三个码吧，SM1.给你了，这A类店铺就配5个码，你也要配一大号进去吧，对不对?但是这一大号对于他来讲，卖一件也是断，我们也要123321这么配，是不是这样的，对于好的销售店铺我们可能就是135531这么配，但是你会发觉好的店铺退回的货远远要比他少，是不是这样的，对于我们服装而言，我们不是不是标准尺寸的，他是有一套号一套码的这种概念的，所以在我们配货当中，似乎我们发觉A类店B类店或者是C类店配发的货品只是在中间码上出现一个数据不一样吧，但是各位老板发觉没发觉一个问题，我们的库存在某种程度上是中间码库存多吗？两头的吧，我是不是也得配发两头的，在这种状况下造成库存可能性的这会儿C类店上来了，所以我们要不断发觉他的销售潜力，提升他的销售业绩，由C到B,由B在上升到A,当然有些店铺到B已经到头了，所以对于我们来讲，销售业绩从某种状况上来讲他是有一个终点的，而对于己经达到销售终点的这些店铺，我们就要做销售维持工作再提升业绩，不行能了，所以有些时候他们常常跟我说老宋你可真够坏的，给人家店铺作出来个店铺你跑了，谁接这个店呀，我说那后面接的人我就不管了，那个店那个月一共卖了190多万，后边谁敢接，十一月份就猛成这样，12月份依据我们那个老板订货定销售指标的标准，Il月份卖190多万，12月份怎么也得卖200多万吧，直到现在，那个店就是店长自己在那负责呢，那个公司没有一个人敢接这个店，为什么，因为前面做的太高了，也就是说我己经摸到这个店的最高销售纪录了所以对于我们来讲当店铺进入到最高销售金额的时候，我们就靠货品的管理，物流的限制，让他去维持，这样我们的获利最大可能性就出来了，所以有些时候我们有些店铺，哎呀，你看提升了，明年再提升，不行能，确定不行能，所以我们有些老板在定单店销售支配的时候，定提升的确定要定的合理，这个店是否到终点了，原来这个店是B类店，现在已经努到A类店了，你非要让他做出A类店的尖，不太可能，这样的话店长会觉得压力太大，他也会辞职了吧，是不是这样的，所以对于店铺业绩的制定，是对于你店铺的等级一个安排以后制定出的一个标准，而不是盲目去定的，好，这是目的四，好，我们看目的五，发觉了A类店铺，发觉后即店铺，但是我们也可以同时发觉无效店铺，像我们昨天那个老板说的I少品牌报失I问题似的，很简洁，宋老师我开的那个店似乎都半死不拉活的，为什么？无效的，当你发觉无效店铺以后，因为我们配货的时候，无效店铺还不像C类店似的，好歹还能卖点，这种无效店铺往往卖不了什么东西，这种无效店铺也会占用一些我们货品的份额，同时会给我们产生更大的库存，所以对于无效店铺而言，去掉无效店铺首先我们把货品优势集中一下，明年我再订货的时候我根本就不考虑他了，砍掉它，同时削减对我们品牌的损失，为什么，再往下店铺也会有顾客光顾，货品越来越差，销售额确定也是意味着越来越差，门口走的顾客一看，别进这店，这什么牌子，多烂呀，他不说这个店他就说这个品牌的,是不是这样的，所以削减我们品牌损失同时削减我们没必要的订货削减我们没必要的库存，所以对于这种无效店铺各位老板要留意，刚好发觉，刚好封杀，但是假如是直营体系的话，要留意，不见得封杀掉无效店铺就要封杀掉这个店的导购，这点要留意，一个熟手不是一天两天培育出来的，须要两三个月，甚至半年的时间，所以这时候要对导购刚好的支配，往往有些时候各位老板在做店铺封杀的时候，那会忽视这一点，店一关，导购回家回家了，遣散了，发没发遣散费我都不知道，就让他回家了，这个导购在某种程度上他会念你好吗，估计家里背冲着墙的时候，第一个想的就是我们这老板什么东西呀，你自己做不好赖我们，但是这几个导购当中有没有好的，有吧，我跟各位举个例子,宝姿在北京开的店许多，也关掉了一些相应的店，比如说我们中联广场的那个店，开了关了，然后那个恒基，开了关了，丰联，开了关了，但是在开关只能多的店铺的时候，宝姿留意到这点了，没有辞退一个导购，把各个导购全部分到其他各个店当中，当再开店的时候再往回抽，因为他知道这些导购跟了宝姿两三年或者一两年，己经熟识这个工作流程，已经熟识这个店铺了，己经熟识货品了，所以我发觉这么多年来宝姿在这方面做的比我们有些品牌都要到位一些,，为什么，你终究留下的是熟手，而且这一点的工作会让你的员工渐渐的加深了你的品牌或者你的公司和员工之间的一个感情，公司店开错了，并不是我们导购的错，恒基你说怎么开，不信任你到恒基看看去，从这头看到那头你数吧，伸出十个手指头数完，就这么多人，你那开个店有意义吗？确定没意义，是不是这样的，所以在某种程度上，我们闭店不清人，留下好的人，当然有不好的人该清掉的清掉，这人都那样了该清也得清，但好的员工还是要留下，说再不好的店铺里面也有好的员工，所以这个我们要留意，好，那我们看看店铺分级管理的目的六，请问各位老板在粽：在企业资我方Rl的情况下.向仇芬岭A人店铺实施VHK假斜*Hj*打迨、带才核心店铺我们的公司里面是督导多还是店铺多，恒久是店铺多吧没有一个店铺配一个督导的吧，那确定是店长了，那好，请问督导的工资比店长工资高还是低，高吧，督导出差有费用没有，有吧，好，比如说我是一名督导，我出差的补贴一天不多就50块钱，包括什么路费呀车费等等这些费用，我每天还得骂这老板，什么呀，去上海给我50块钱，够车钱吗，但是公司是不是得投入这个费用，差旅费用好，今日我作为一名督导到这位小姐店铺里去了，她是A类店，通过我两天的工作，无论是陈设的调整，导购的培训和店长的心态和管理水平的一个辅导,两天之后业绩提升了，公司支付我的费用是多少，100,好，公司今日支配错了支配我到那位大哥的店里去了，站在店外门口一看，方圆100米之内找不到一人，没人根本就，我也做了陈设的调整，导购的培训和店长的心态和管理水平提升的这么一个工作，两天之后我回来了，公司还是担当这100块钱，他有可能提升吗？完全没可能吧，所以说这就是我们的目的六，在企业资源有限的状况下，什么资源，人力资源有限的状况下，人和时间对于我们服装来讲特别关键的两块因素，你再好的货你没时间卖也不行，你再好的货你没人卖也不行，好，在我们资源有限的状况下，向优秀的A级店铺实施资源倾斜，那这里面不光是在人力投入上，我资源倾斜，在货品投入上也要资源倾斜，那在这里我跟各位老板再共享一下销售的动销比，昨天我们谈了一个财务动销比的一个概念，好，更习一下，财务动销比我们假设为A,他这怎么来的呢，我跟各位老板共享的是简化了以后的公式，假如没简化之前我估计我要讲一天各位老板都明白不了，绕三圈我把同类项已经减去了，那好财务动销比对于我们来讲是零售价格，假设是200元去除我们的选购价格，各位老板自己来定，说宋老师我是做企业的那你就给我一个出厂价，一般我会跟各位老板来共享，一般我会采纳什么价格，是代理商拿货的那价格，我标定为出厂价，一般我们都是那个价格吧，代理商拿货的时候这货多少钱拿得，50,这就出厂价吧，一般我会以这个价格为标准，好，那也就是说我们零售价格出厂价，那出厂价我们按五折拿货为标准，100元加上，无论企业大与小无论是代理商经销商还是我们品牌商，都会有运营成本，而这个运营的成本和运营的费用是从哪来的，是从我们利润里拿出来的，我们获得的是毛利，零售价跟成本价的差价请问各位老板是不是我们的毛利，毛利要减去你的运营费用，再减去你的库存，才是你的纯利的吧，所以我们要把我们的运营成本摊到我们每一件商品当中去，说复写纸或者说A4打印纸，并不贵，多少钱一包，但是有一项，你要不留意这纸张节约的话，你把公司做大以后你会发觉这一年光纸钱就多少钱，没留意过吗，各位做品牌商的各位做总代理的老板，那提袋有的公司收费有的公司不收费吧，那提袋一年消耗多少，算过这笔帐吗，我醒悟的记得一个香港老板因为一个提袋把一个店长给开除了，为什么，老板就慎重其事告知店长这句话，这个提袋价值六港币，请问这是不是成本，确定是吧，那个店长无非是提这个提袋回公司开会去了，后来我就告知我下面的店长，再回公司开会，跟别家换一个提袋,是别人家的你老板看着心里就兴奋了，你要是自己的，你就等着挨骂去吧，现在有些品牌做提袋做的很精致，很美丽,的确好几块钱一个，这是不是服装里的成本，对吧，所以要加上我们相应的成本，好，这个成本我们可以去假设，也可以自己去核算一下，200块钱一件衣服，假如我们摊的成本比如说是12块钱，加上我们老板投入的这么大量资金,确定应当有一个利润率，这个利润率你跟银行贷款你还得还利息呢吧，这就是我们资金注入的一个标准利润率，这个利润率昨天我跟各位老板共享过，是6%-8%,不要定太高，定太高的话，你就是抢银行了，6%-8%,一般来讲我先会以8来计算，各位老板，假如我带着8的话，带着8的利润率的话，请问我再打折的时候无非是先损失了一部分利润率吧，但是我成本是不是己经赚回来了，是不是这样的，好，200块钱销售金额的所摊的利润率为16元，好，100,112,128,加在一起，128除以200,等于64%,那也就是说这款商品财务动销比也就是说这一款单款的效益平衡点在64%呢，换句话说，假如我投产了100件，卖出64件，各位老板，挣钱吗，平了，是不是这样的，我平的是这款商品的投入的成本和一些费用，但是剩下36件才是有可能让我见利的这一方面的，是不是这样的，好，那很简洁，我们得出一个数值，这个数值在某种程度上是固定不变的，但是我们还有一个动销比，是销售动销比各位老板这是用，好，现在我们A=B,A假如等于B的话，现在对进货进了100件，第一周卖了27件，请问这会儿我们动销比是多少，27%吧，好，其次周我们卖了34件，这会儿是多少，61%,销售动销比每天都在发生改变，除非他没卖，说第一天销售动销比是多少？0,其次天呢，还是0,第三天呢，还是0,为什么呀，上早了，有没有可能，有吧，说销售动销比每天除非上早了除非太滞销了才不会发生改变，但是，假如是平销款或是畅销款的话，往往每天都会发生改变，为什么让我们各位老板须要销售报表，就在这呢,关键，我不知道你卖多少钱，但是我知道你的动销比在什么程度了，因为前面我们有零售价，有费用预算，我就知道我的财务动销比，后面你卖多少钱我不用考虑，我只知道你的销售动销比，好，这件商品我们支配卖45天，一个半月，6周，前两周已经接近财务动销比了，还有四周的时间，各位老板，敢不敢补货，敢补吧，补多少，补50件，底下是不是变成150了，变成150之后再除以61,这会儿动销比变成40%了吧，但是这64变了吗？没变吧，也就是说，我希望第三周必需顶到重新达到64的水平，我预料定50件货，那好，150要变成64%的话，我们乘一下，第三周我们要卖多少件，可不行以推出来，可以吧，30几件，不是30多件了吧，64%的话150,64%应当变成90多件，应当是30几件吧，好，我们姑且写34件吧，我为了好算，请问这会儿第三周的销售支配出来没有，你必需给我卖34件，我才敢补这50件，为什么，至少我平衡到我财务动销比上去了，所剩这36%的货对于我们来讲各位老板是不是还是挣得，是不是这样的，好，也就是说，这个销售的时间段，是我们依据我们的市场，季节，气候，竞争对手状况，我们自己在不断地改变，假如说各位老板现在出现几个数值手拉我们进价格战，这一款敢不敢跟，敢跟吧，是不是这样的，好，现在假如A>B,而且我们没有时间卖了，敢做促销吗，做几折，算一下，好，还回到那道题，上面是100+12+一个费用的16,对吧，好，下面是200,请问各位老板当我打8折的时候，我这是不是变成180了不对，那8864变成15了，127除以180,这会动销比再往上升，对不对，我们发觉我们打180的时候并不是特吸引顾客，我们打到7折的时候吸引顾客，140了,4832,一共是11.2,我们就依据12块钱算，124除以140,动销比是不是还在往上升，是不是这样的，那也就是说,这会你要留意，你打折之前要要算算你财务动销比你是否能够达到。