班组长如何管理一线员工（浅谈班组长如何管理好本班组员工）.docx

有管理者曾说：“你可以买到一个人的时间，也可以雇一个人到固定的岗位上，也能买到按时按日的技术操作，但是买不到热情，买不到创新，买不到投入”。电话中心这个靠“情绪劳作”的行业里，人员管理的目的就是要买到客服代表全身心地投入，培养和塑造他们工作的主动性和创新能力。对于他们的管理不仅是绩效管理，他们还需要从管理过程中的点点滴滴去培养工作技能激发工作热情。Ol改善考核评估工欲善其事，必先利其器。绩效管理作为提升管理水平最有力的工具之一，绩效指标的设定从运营的角度出发，将绩效考核内容细化为各项具体考核指标。如:2020年年头我们将全面统一的绩效考核进行修改，针对不同的岗位细分出各项指标，将其划分为:一线坐席、培训组长、班组长三大考核模块，并让它们环环相扣，深入分析其中的可控因素并将现有指标进行分析和改善。新的绩效推出近一年的时间，我们的各项指标在电话量较去年同期增幅达到6.84%的情况下，话后客户满意率提升到99.89%,各项指标稳步向前推进。但绩效考核是一把双刃剑，如果使用不当，可能会造成员工压力过大，物极必反。因此，对于班组长不仅要利其器，更要擅其器，掌握正确的方法，充分发挥绩效管理的作用，为中心指标提升插上腾飞的翅膀。02心灵培养对于团队的管理不仅仅停留于指标,有时越强调指标，坐席会越焦虑，导致恶性循环。作为班组长要把心态作为一项工程来建设，一个团队正能量的传递取决于整体的导向，因此除了对个体坐席沟通辅导外，还需要利用培训或班前会、日常例会等让坐席阶段性的了解。如：今年的小组周例例会上，各班组长会组织做有特色的坐席进行工作经验分享，还会将名人的励志故事、减压故事用于班前会上等等，再结合部门的拓展活动、竞赛活动、随时进行激励，通过这一系列的步骤让坐席们具备良好的工作心态。03差异管理作为班组长应转换角色，管理者并非高高在上，而是应该服务于坐席,为坐席创造良好的工作热围。在湖北95519电话中心这个团队中每位坐席都有着不同的生活经历和背景，”叛逆”的坐席需要耗费班组长更多的心思去走入和融入他们，去发现他们的优点，让他们找到这个团队中的存在感和价值感；而那些“乖巧”的坐席同样需要帮他们梳理工作的方向，即使做得再好，若没有及时的关注和引导，也会让他们没有继续奋斗的目标和动力，他们的心态积极了，就会形成良性循环，将带动身边更多的人，自然形成正能量的团队氛围。组员的每一点进步对于班组长来说都是一份成长的礼物，在这个过程中我们收获的是双赢。04参与管理客服工作的重复性较高，通过参与式的管理方法，让一线坐席理解工作的目标与方向，在过程中引导他们掌握正确的思想与方式，就能高效地完成任务。班组长要通过满足、引导激发坐席的内在需求，引导他们自我管理，使工作成为心理满足的手段和途径，那么工作会显得有意义和价值。比如我们各小组内都有班组长的“左膀右臂”，他们常常协助班组长做组内的管理、工作现场的人员管理或负责组活动策划、班组长会将组内人员按照各人的专长去安排任务，让坐席去体会一下管理的角色，互换角度去思考问题，坐席的心态积极了，在成长上就加速了，那么在管理上就更为轻松了。05信任和鼓励在心理学上讲究吸引力法则，作为班组长要让坐席在信任和鼓励下努力，让他们相信努力会带来好的结果；而每月的绩效管理评价又会带来物质上的奖励，可以满足员工的个人目标。因此作为班组长还要学会倾听和理解坐席，给予他们信任感。如:竞赛方案下发,组员对于竞赛考核的指标表示出犹豫、放弃的态度,认为自己做不到，做不好时，班组长要将提升的方法告知组员，让他们有方向，当他的每一点努力付出指标有所进步时，都及时给予鼓励,班组长开会、休假时无法进行管理工作，将调线安排、人员管理交给组员去做时，与其去担心事情多、工作杂组员处理不了，不如考虑下如何让组员去处理事件，对于他担任的工作给予信任的态度，他们的表现往往会给我们带来惊喜。客户服务工作平凡且重复，如何做好管理?或许答案有很多、有无数个“应该”在争相回应也有无数种经验之谈在试图诠释，就像扬帆海面，要逾越海洋到达彼岸，需要清晰的目标（考核）、准确的航道（管理者）、坚硬的船体（制度）、训练有素的船员（组员）以及强大的驱动（激励），管理才能事半功倍0作为一名基层管理者，既要当好上级的参谋与助手，又要当好班组的带头人，做到站好岗、把好关、尽好责。经理把班组管理的重任交给了主管，作为“兵头将尾”应热爱本职工作，从严管理，以身作则，一碗水端平，凡事多带头，一定能带好。其实，要管理好一个班组并不难，不是不可为，就怕不作为。俗话说：打铁还需自身硬。主管必须必备思想好，安全责任感强，技术精，懂业务，会管理，作风正，干劲足，有威信等特性，才能带领班组成员完成各项工作任务。在管理方面虽然没有足够的水平经验，但可以借鉴学习其它班组好的经验，弥补自己的不足；也可以向公司有经验的师傅和领导们取经，为自己排除前进的障碍。自己也需要不断的学习充电，提高文化知识和管理水平。当然，要做到这些，并不是像从嘴里说出来那么轻松，要切实落到实际的行动中可能有一定的难度。那么，我们该怎么做，又该从何做起？做好班组的管理工作应做好以下六个方面：1、随时而有意识地调动员工的工作积极性比如我参加了上级部门组织的会议：首先，我应该在会上认真地做好笔录；然后，在会后的适当时间把会上的相关内容灌输给我的下属。这样，一方面，让他们也参与到会议的内容中去；另一方面，这也加强了自己和他们之间相互沟通与了解。再如：当有工作任务时，我会把自己按照计划制订的工作日程表按照手下的人力、能力制定的任务分配表跟组内的人进行协商，征求一下他们的意见。如果意见不多，问题不大，那就按照自己的意思来办；否则，该改的改，该重新分配的就重新分配。这样，不但符合了组员自己的心意，也给自己创造了一个和他们沟通、了解的机会。只要员工的积极性提高了，班组管理就有了蓬勃的生机。2、和组员加深相互的理解在工作过程中，可能会遇到各种形形色色的问题。比如说，工作过程中有人因私事想请假这个小问题，我想我肯定要根据事情的重要性及工作的紧迫性两方面来考虑了。如果事情确实重要,工作有人可顶替或者说现在工作进度并不很紧的话,我当然会同意。否则我就会向其说清情况或向上级请示。再如：工作任务重，人员不足怎么办？面对这一问题，首先，我应该让组员有思想准备，激励他们，提高他们的工作积极性；然后向上级反映情况，要求进行相应的人员调动。我的思想就是：能完成任务的，我就积极地、尽力地完成，哪怕是加班加点；加班加点还是不行的，那就要向上级反映了。问题多，但我处理问题的宗旨却只有一个：“能解决的，我就和组员一起现场解决；不太好解决的，大家一起想办法解决；实在棘手的、解决不了的，那我就及时地向上级反映。”通过问题的发生和问题的解决，使自己和组员走进“有福同享，有难同当”的境界，共创出“上班要尽职，下班要尽兴”的思想理念。除了在工作过程中是如此，我想，休息时间也该多加强一下思想交流。比如：下了班，和组员们一起吃顿饭、聊聊天；放了假，可以一起出去散心、旅游。这时，我们可以撇开工作和个人的身份，谈天南地北之事，论古今中外之人。当组员有困难时，要伸出自己的援助之手。这样，可以缩短自己和组员之间的距离，论公论私不都是很好吗？当问题、困难多的时候，我坚信：答案、办法会更多。因为此时我们已不存在心灵之间的隔膜问题。3、树立好自我个人形象通过注意平常的一些小事，在组员中塑立良好的个人形象，我觉得这在班组的管理过程中是必要的，而且也是很见效的。如上下班准时，工作认真严谨，待人和善；有困难时要挺身而出；有工作任务时要以身作则。另外，我也应注意自身专业技能的再学习。以自己的行动来影响、感化自己组内的人员，使自己能够被尊重、被接受、被认可。这样，逐渐地形成一个以我为中心的班组。我想，有了我这样一个汇集点，行动就有了号召。组员的矛盾少了，却更加团结了；我向上级反应的问题也少了；而工作任务又能优质高效的完成了，我的班组管理也就上了一个台阶。班组是企业组织结构的基石，是落实安全生产的最基层的生产组织，是一切工作的落脚点和出发点。4、做好传、帮、带1、传主管作为企业基层的管理人员，所承担的角色，不仅是一个基层管理者，更是一个“传道授业解惑”的老师。要及时传授新员工本行业相关的知识、技能以及经验之道，内容包括公司及项目的组织架构基本情况和规章制度、应知应会、岗位职责、工作常用体系文件及表格和填写方法、礼仪礼貌等及突发事件、常见问题处理应对技巧等。主管的职责之一就是对新员工进行技能与经验的传授和引导，我们不仅要端正自己的心态，更要学会与新员工交朋友；不仅是做他们的“头”，更要做他们的兄长。在工作中严格管理、诚心帮助他们；在生活中更要嘘寒问暖，真正的关心他们，及时了解新员工的反应感受和困难，让他们感到团队的温暖，让他们感到师者之尊。还要加强与新员工的有效沟通，针对自己所传授的知识、难点、疑点，要学会提问，以便能及时了解新员工掌握程度，同时对新员工提出的疑问应给予及时、合理的解释。通过这种互动交流，不仅可以充分调动新员工学习求知的愿望，还能使其真正明白为什么要这样做，它的意义何在。最后，要注意不断给自己“充电”，及时弥补自己的不足。平时要注意资料收集，通过总结本专业领域的先进管理与操作经验，学习和吸收别人的成功经验；通过资料收集、案例分析、经验交流等多种形式，不断提高自身的专业技能及综合素质。给人一杯水，自己就要有一桶水，自己没有那个量，怎么能去教别人呢？只有在这种“传道授业解惑”的过程中，给自己不断施加压力，最终促使自己也在不断得到提高与成长。2、帮当新员工掌握了一定理论性的知识、技能后，就必须在工作过程中去经历时间与实践的考验。主管所要做的就是鼓励下属大胆去做，去实际操作，不要害怕出错，出错没什么可怕，谁也不能保证不犯错，主管的责任就是对其进行监督，对其所做的过程进行全盘控制，发现问题及时指出，帮助他们及时地予以纠正。3、带即带头、带领。主管是公司规章制度、工作标准的执行者与监督者，要时刻在员工中做好表率与楷模作用，员工的眼睛都会盯着你，特别是新员工他们会把你作为学习的样板。因此作为主管平时要多注意自己的言行举止，绝不能嘴上讲一套，做的又是一套；另外自己的工作标准要求一定要高，如果自己的标准不高，如何要求员工去按高标准去执行呢？要学会严以律己，宽以待人。主管在工作中一定要做到以身作则，以丰富的理论知识及实践经验带动班组，以自己的个人魅力去影响新员工。如工作中经常会遇到些突发事件，这时就应该自己身先士卒，及时地前往解决，通过果断的处理，将事态控制到最低，让新员工觉得自己的领导有足够的能力处理各类突发事件。榜样的力量是无穷的，今后如遇类似情况员工会效仿你的处理方式，而不是遇事只会推托，只会请示领导，最终事情虽然得以解决，但留给新员工的将是失望以及对你能力的怀疑。身教胜于言教，紧急时刻、危险与困难面前，主管都要抢在前面，用自己的实际行动使员工折服。员工是企业的命脉，主管作为基层管理者，要时刻不忘肩上的重任，时时不忘培养新员工的“传，“帮”“带，三字真经0通过对新员工的认真培养，使他们的技能与素养得到提升,同时也使他们看到希望，增强自信心，提高工作积极性，增强企业的凝聚力，最终促使企业能够走上持续稳定的发展之路。5、如何做一个好领导1、威信一个领导者的威信在一个团队是非常重要的。它直接影响决策下达、实施及效果。如果没有员工听你的（心服口服），那你的决策如何得以实施？难道全靠教条的规章制度吗？值得反思。2、责权透明员工没有一定的权利，那他也就不会承担相对的责任。赋予员工一定权利，可以增加他们上进心、工作动力，使他们明白：工作不仅仅是死干蛮干，还可以发挥他们的才干、提高工作意识及效率和更好的表现自己，更重要的是：给了他们一个锻炼自己、发展的空间。3、言行一致做事出尔反尔、言行不一的领导会给员工一个错觉：跟着领导一起“出尔反尔”，同时也降低了领导的威信。员工是看领导怎么做他就怎么做。4、领导魅力丰富的工作经验、成熟的个人魅力是作为一个领导者最重要也是最基本的。6、关于如何带好一个班组的汇报发言其实，要管理好一个班组并不难，不是不可为，就怕不作为。在管理方面我虽然没有足够的水平经验，但我们可以借鉴学习其它班组好的经验，弥补自己的不足；也可以向公司有经验的师傅和领导们取经，为自己排除前进的障碍。我自己也需要不断地学习充电，提高文化知识和管理水平。当然，要做到这些，并不是像从嘴里说出来那么轻松，要切实落到实际的行动中可能有一定的难度。那么，我该怎么做,又该从何做起？所以，我积极学习网上的帖子，从中发现并试用了一些师傅和领导所提的方法及经验，俗话说：打铁还需自身硬。主管必须必备思想好、安全责任感强、技术精、懂业务、会管理、作风正、干劲足、有威信等特性。这就要求主管要具备以下几点：1 .工作思路要清晰思路是班组开展工作的前提，没有清晰的工作思路，班组就处于混乱状态，就会成为没有竞争力和活力的班组。制定一个清晰，科学，明了的工作思路是班组做好每项工作的保证。制定一系列合理可行的奋斗目标和工作措施来完成全年度的工作量。2 .工作管理要严格在工作管理中，主管要树立精益求精的理念。严格要求自己，要用班组管理制度来约束每个组员的意志和行动，这是工作的顺利进行和各项工作的全面完成的保证。每天工作后，要让每个组员总结“我今天安全了吗”的安全小结，切实要把安全贯彻到每一个组员心中。在质量和材料管理上，要让每一个组员有一种质量向零缺陷的追求，成本向最低点挑战的工作氛围，实现班组各项工作的新跨越。特别是在执行制度上，确保公平性，制度面前人人平等，破坏制度的不管是谁，视情节给予不同的处罚，使班组管理步入正常化的轨道。管理学上有一句名言“制度第一，管理者第二”，这句话强调了制度在企业管理中的基础作用。管理好一个班组不能只依靠主管一个人，而是要依靠各个组织成员的共同努力。班组管理中首先是要有严厉的一面，坚持原则是刚性管理要得到不折不扣的执行。如果仅用刚性管理来管理人才，难免会有僵化之处而抑制人才的创新能力。还要用柔性管理，要善于运用柔性管理的原则。无论一套制度制定时考虑得怎样周全，在实践的过程中总会有估计不到的新情况出现，任何制度也总是会有时间性，有规定不到的地方。当出现制度没有规定的工作时，总要有组织成员来自觉地完成，这就是组织成员对于一个组织的认同感，也就是柔性管理要做的工作。只有恰当地应用刚性和柔性管理，才能既完成组织目标，又使组织成员认可班组织，从而使成员的才能得到发挥和提高，个人价值得到实现。把员工当做朋友，多以他们的立场出发来考虑问题，适当的投入他们的谈话和平常的娱乐中，如果是部门主管在有时候为他们和公司力争待遇什么的，一定会让大家有归属感。3 .思想工作要用心在班组思想工作管理中，主管要努力做到以心换心，与组员心与心的交流，情与情的碰撞，要学会换位思考，多考虑别人，少考虑自己，要有维护班组利益的理念。在班组思想工作管理中，主管首先要做到一个“公”字，在任何工作中要做到公平，公正,公开，不能有损公利私的念想。在班组中不搞小集团，不搞亲疏有别，不搞花言巧语，骗取上级和班组成员的信任，不给任何班员讲“江湖义气”，做到实事求是，不做虚假的事情。再次做到一个"暖''字，在班组管理中，要从尊重人，关心人，理解人等观念出发，在平时管理中，要用温暖的话语，诚挚的感情，热情的帮助去感动班员，让班组成员体会到班组小家庭的温暖，班组长平时要注意班组成员的动态，哪些班员今天情绪低落，哪些班员有病请假等情况，都要关心爱护到每个人。要尊重每一个班员的人格和见解，理解每一个班员的心情和存在的实际问题，不让班员感到自己有困难和建议得不到解决和采纳而感到班组长的“独裁”。最后，要做到一个“活”字，在活字上，主管要下一定功夫，要把每项规章制度活学活用，不要死板硬套地管束班组每一个班组成员。工作要有的放矢，因人而异，什么样的情况采取什么样的管理办法，每个人的情况不一样，就不能千篇一律的采用同样的管理办法。在班组管理中，既要做好班组成员工作期间的思想工作,又要做好工作以外的思想工作,时刻关注每一个班员的思想动态。4 .素质教育要重视班组成员的素质好坏决定班组有没有活力和竞争力。可见班员的素质是一个班组完成各项指标的关键。如何进一步提高班组成员素质这一问题摆在了主管面前，要牢固确立“技术工人也是人才”的观念，经常组织班组成员进行职业培训，互相交流，互相学习，要不定期地举行技术练兵活动来提高班组成员的技术水平。这样可以帮助职工不断提高自我学习能力，岗位操作能力。同时，还要提高班组成员创新能力，不要停留在老思想，老观念上，要有创新精神打破常规，开拓未来。身为班组长，你是不是有以下的烦恼：为什么我说了那么多，这些员工还是爱理不理的样子？小黄的工作水平很不错，为什么就爱跟我抬杠呢？十种员工管理中的常见问题，希望对各位有所帮助。Ol老员工不服管首先你应清楚，既然公司相信你的能力，而赋予了你管理下属的权力。工作上你就要大胆管理，与员工多沟通。对于那些不服从上司（你）安排的员工，你要弄清楚，为什么她不服从你的安排，是你的一些做法令她不满意还是因为其他别的原因。怎样让员工快乐的工作？作为班组长有责任、有义务为下属构建轻松愉快的工作氛围。因为只有身处愉快的环境，才能有快乐的心情，才能快乐地工作。班组长应该调节自身的工作心态，日常工作中坚持多认可、多鼓励、少批评；学会关心下属，多与下属沟通交流；多表扬做得好的员工，处理问题公平公正，营造出轻松、融洽的工作环境。这样员工才会快乐地工作。如何调动员工积极性？每日重复一成不变的工作必定是乏味的。作为班组长，可以经常组织些比赛，并给予适当奖励来提高员工之间的竞争氛围，调动员工的工作积极性。比如：知识问答比赛，组员间的评比。另外，利用班前会或班后会的机会，将制定好的目标告知所有同事，激发员工的工作积极性。遇到员工情绪低落怎么办？当员工工作时出现情绪低落,与班组长管理处事的能力有很大关系。诸如缺乏领导能力，没有注意防范工作上的障碍，与员工之间缺乏依赖感、缺乏沟通，工作上的纠纷未能妥善处理等，都会造成员工情绪低落。班组长除了在工作上要多与员工接触外，也要在生活上与之多接近，多方面了解员工。一旦发现员工情绪低落，及时和员工沟通，为他们的工作消除困难，为他个人的生活指点迷津。对那些因为超负荷工作而失去信心的人，要为他们重新调换岗位，使他们能愉快胜任，培养他们的自信。如果是在个人生活方面遇到了问题，就要想法解决他的烦恼。员工之间冲突怎么化解？冲突不会自行消失。如果置之不理，下属之间的冲突只会逐步升级，你有责任去恢复你所带领的团队的和谐气氛。在化解冲突时我们必须牢记：坚持客观的态度。不要假设某一方是错的，倾听双方的意见。最好的办法也许是让冲突的双方自己解决问题，而你担任调停者的角色。你可以单独见一方，也可以双方一起来见，但不管你采用何种方式，都应该让冲突的双方明白：矛盾总会得到解决的。另外，为了会谈能成功，我们必须做到以下几点：1、确定时间和地点。匀出足够时间，保证不会把会谈的内容公布于众。2、说明你的目的。从一开始就让组员明白，你需要的是事实。3、善于倾听不同意见。在了解相关情况前不要插话和提建议。先让对方讲话，他们的冲突是起因于某一具体的事，还是仅仅因为感情或是性格合不来。4、注意姿势和语言。你在场时必须一直保持感兴趣、听得进而又不偏不倚的形象，不要给人留下任何怀疑、厌恶反感的印象；当组员讲述事情经过时，你不能赞同点头，不能让双方感觉到你站在某一边，中立有助于使冲突双方相信你的公正。5、重申事实。重申你通过双方的讲述所了解到的讯息，不发生误解。6、寻求解决的方法。允许当事人提出解决的方法，特别要落实那些双方都能做到的事情。7、制定行动计划。与双方一起制定下一步的行动计划，并得到双方执行此计划的保证。8、记录和提醒。记下协议后，让双方明白，拒不执行协议的一方将会引起严重的后果。9、别忘记会后的工作。这次会谈可能会使冲突的原因公开，并引起一系列变化。但你不能认为会开完了，冲突就解决了。冲突的双方回到工作岗位后可能会试图和解，但又再度失和。能否果断处理冲突，表明你作为班组长是否尽到了责任。你的处理向下属发出明确的信号：你不会容忍冲突，但你愿意做出努力，解决任何问题。老板的亲戚，不服管怎么办？必须意识到在你所带领的团队里出现了这样特殊的组员，会影响到其他组员的工作心态。所以你必须把这样的情况反映到你的上司，向其说明该组员的工作情况，并要强调如果该组员不能改善，其他组员的意见会很大，也会使自己的工作难以开展，询问一下上司这事该如何处理。如果上司对此事置之不理，你也不可因为该组员有特殊关系就特殊照顾，应行使你作为班组长的权力公平公正处理。应鼓励他/她积极上进，充分把自己的能力展现出来，这样既可以让亲戚有面子，自己也可以获得更大发展。组员不愿意调岗怎么办？作为班组长，应与被调动的组员充分沟通。但有一点须注意，千万不能给组员承诺，比如说什么“过段时间人手充足了就调回“，一旦无法实现，就会让组员觉得自己受到欺骗，也会对工作产生抵触。经常替组员担责任对吗？如果是组员的错误，作为班组长应先承担失职的责任，毕竟组员是自己的属下，属下犯错就是自己的失职。然后待弄清事情的真相后，再来决定是处罚还是批评组员。责任的承担也应区分具体情况,不可以经常帮组员承担责任,这样会让组员有依赖思想,让组员承担应有的责任能让他吸取教训，会有助于他的成长。组员以辞职要挟，不服从安排下属出现这种情况时，作为班组长首先要控制自己的情绪，然后心平气和地劝说组员，不可以硬制硬。要让组员明白身为公司的一员，应服从公司安排，无论分配什么样的工作，都是因为相信组员具备相应能力而且能做好。组员只有认真做好每一项工作，才能展现自己的能力及价值。同时，要让组员清楚意识到，用辞职作为要挟并不是解决问题的办法。更何况一个经常把“辞职”挂嘴边的组员，在别人看来是对工作也是对公司的不在乎。如果对公司的安排有意见，应说出来大家一起想办法解决才是正确的。让组员怕自己，有效吗？作为班组长，首先要明白，让组员怕自己的目的是什么，无非是想让组员好好工作，对自己绝对服从，但一个怕领导的组员是不可能踏踏实实认真工作的。原因很简单，他时刻处在一种戒备状态，生怕挨骂，一心不可二用，怎能认真工作保证工作效率呢？所以，要想管理好组员，树立好自己的威信才是最重要的，要让每位组员都尊重你、依赖你，团结在你周围，任何时候都能全身心投入工作才能保证工作效率。