工程采购进度计划控制措施.docx

目录采购进度计划控制措施27.1 采购进度计划管理原则和范围27.2 采购进度计划管理的依据27.3 采购进度计划的内容27. 3.1采购计划概述21、采用分级计划体系22、采购工作分解23、采购进度计划34、采购进度详细计划35、采购作业计划37.3.2采购进度计划31、采购进度计划的作用32、编制依据43、组织编制44、编制时间45、计划编制方法47.3.3采购进度详细计划61、组织编制62、编制依据63、计划编制方法67. 3.4采购作业计划78. 3.5采购进度跟踪与检测分析77.4 采购进度计划的责任划分87.5 采购进度计划控制方法97. 5.1采购进度资料控制98. 5.2采购合同进度控制99. 5.3采购关键路径进度控制101、动态控制112、事前控制113、分级控制1210. 5.4进度的动态分析及控制121、重要设备和材料供应商和设计院的设计接口进度控制132、控制预期目标133、里程碑申报制度134、月报制度137.6 采购进度计划执行程序147. 6.1确定进度控制目标148. 6.2编制采购进度计划147.7 采购进度计划控制的主要措施157.8 催办及控制措施161、资源催办162、运输催办173、供货商技术资料17工程采购进度计划控制措施7.1 采购进度计划管理原则和范围本工程物资采购进度计划管理将遵循全面规范、细致、可行的原则，充分发挥进度计划管理工作的规范和实效作用。工程建设物资采购进度计划管理范围：即从工程项目准备工作开始，至物资采购完工报告被批准结束。在此期间工程需用所有物资的采购、生产制造、加工、运输、中转仓储、分配调拨、安装使用、售后服务、剩余物资回收等均属于计划管理的范围。7.2 采购进度计划管理的依据业主审定批准的勘察设计部门的工程物资设计料表、图纸和有关技术文件；业主、设计、采购、工程进度计划等文件；经业主批准确认的工程变更单、设计变更通知单和其他具有法定效能的文件等。7.3 采购进度计划的内容7. 3.1采购计划概述1、采用分级计划体系它与工作结构分解相辅相成，该计划体系由四个层次的内容构成。项目采购实施进度计划属第二级计划由计划工程师主持编制。采购进度详细计划和作业计划分属第三、四级计划分别由采购计划工程师和各专业采购组负责编制。2、采购工作分解采购工作分解在专业记帐码以上各级与设计和施工相对应，专业以下的工作按专业物资类别（二级记帐码）分解为采购计划订单。采购经理组织专业物资采购工程师与项目计划工程师、采购计划工程师等共同协商确定计划订单的划分，经采购经理批准后，作为编制采购进度计划的依据。3、采购进度计划采购进度计划是专业物资采购工程师和计划工程师共同使用的一体化计划，以计划工程师为主编制，主要目的是准确确定采购计划订单的数量和进度，用于指导采购工作，主要内容包括：采购总执行计划及设备、材料、人工时等六类费用的进度计划。4、采购进度详细计划采购进度详细计划除设备、材料采购详细计划外，还包括采购用款计划、制造厂资料交付计划、人力使用计划等。以跟踪为目的采购计划，是以采购工序管理为中心，采购工程师按实际订单和工序进行跟踪、检测和控制。是专业采购工程师和采购计划工程师共同使用的工作计划。5、采购作业计划采购作业计划是主要内容是月度计划，主要内容有月采买计划、催交计划、检验计划、月用款计划等，供专业采购工程师使用。8. 3.2采购进度计划1、采购进度计划的作用建立项目采购人工时BCWS曲线的基础；标明项目人工时预算或各类费用、采购进度、里程碑间的关系；控制项目人工时、采购费用、采购进度的依据。2、编制依据项目总进度计划及项目统筹网络进度计划；项目采购人工时管理及定额；项目采购实施手册；设备、材料费用估算表。3、组织编制采购进度计划在物资采购部经理的指导下，由项目计划工程师主编，项目采购组各职能组人员参与编制。计划经物资采购部经理审定后由项目经理批准实施。4、编制时间在项目总进度计划完成后开始编制，在项目总进度计划确认后四周完成并下发。5、计划编制方法D计划订单的划分物资采购部经理组织专业采购工程师与计划工程师等共同协商确定计划订单的划分，经采购部经理审核并报采购部批准后，作为编制采购进度计划的依据。必须按装置划分，不同装置的设备、材料不得订在同一份订单上。必须按组码划分，不同的组码（如Dl,D2、D4）所属的设备、材料不得订在同一份订单上。必须按第二级记帐码（类别）划分，不同类别所属的设备、材料，不得订在同一份订单上。2）确定每份订单的采购进度根据项目采购人工时管理及定额之“设备材料订货周期表”和“设备、材料交货周期表”、项目实施进度计划确定每份计划订单的采购进度。包括该订单的开始工作日期，采买催交、检验、运输各里程碑的计划完成日期。确定各工序的有效工作日及其内各检测点和测控要求。3）确定资源分配根据项目采购人工时管理及定额和项目设备、材料费用估算，确定各工序的人工时、费用预算值，并按各工序的权重将其分配在相应的工序内。同样，可将各类预算费用分解在采购周期的相应时间段内。这样就获得了该订单的各类费用进度计划。采购费用共分为以下六类：直接设备费用进度综合计划（D1）；直接材料费用进度综合计划（D2）；其它直接材料相关费用进度综合计划（D3）；分包合同费用进度计划（D4）；采购人员工资费用进度综合计划（H21）；采购人员可控费用进度综合计划（H22）o4）计划的汇总将各设备费用/材料费用/直接材料相关费用/分包费用/人工时/可控成本的计划订单的进度计划汇总在一张总表上，即可得到该项目设备费用/材料费用/直接材料相关费用/分包费用/人工时/可控成本进度计划。进一步汇总，可得到整个项目的采购实施进度计划（总费用）。5）费用进度曲线将上述各类费用的采购实施进度计划的费用进度抽取现来，绘制在项目日历上，即可获得项目采购各类费用曲线。6）调整、优化项目采购进度计划。7.3.3采购进度详细计划1、组织编制采购进度详细计划属于第三级计划，是项目采购各计划订单的详细进度计划，是项目采购进度计划的深化和分解，是采购各工序工作的指导和进度、费用控制的依据。采购进度详细计划由采购计划工程师负责编制，各专业采购组和综合管理组配合，进度详细计划经项目计划工程师确认后，由采购经理审定批准后执行。2、编制依据项目采购进度计划、设备、材料进度控制要求；项目采购人工时管理及定额、设备、材料请购单。3、计划编制方法D实际订单的划分按照设备、材料的采购状态、供货进度要求和以往的采购经验,对计划订单做必要的调整，按“五适采购原则”确定该项目采购实际订单的划分和数量。一份订单可以包括两份或多份请购单，一份请购单也可以分解为两份或多份订单。一份订单只能对应一家供货厂商，但一家供货厂商可以承接两份或多份订单。一类设备可以是一份订单，也可以是两份或多份订单，一份订单可以是一台设备，也可以是同一个装置同类别的两台或多台设备。2）确定每份订单的采购进度确定每份订单的采购进度，包括该订单的开始工作日期，采买催交、检验、运输各里程碑的计划完成日期，确定各工序内各检测点和测控要求。3）调整详细计划将各类资源挂在各工序作业计划上就可得到各类资源的使用计划，并与项目采购组现有各类人力资源、物质资源相比较，即可进行现有资源调整或作业计划调整。7.3.4采购作业计划将上述各订单的进度计划的各工序抽取出来，可制定各工序的作业计划，如采买计划、检验计划等。7.3.5采购进度跟踪与检测分析经批准的“项目采购进度计划”将作为项目采购进展检测的基准,项目各专业采购员负责每月底向商务合约部和项目经理提交采购进展表和人工时和各类资源实耗报表。项目计划工程师负责数据汇总和进行数据处理，并进行执行效果评价和趋势分析，形成月报并报采购部经理批准发布，为项目采购管理提供依据。当出现实际进度与计划要求不相符合时，只要进度和费用的差值是在两条临界曲线之内，则不需采取特殊的补救措施。当实际进度和费用的偏差区域超过了临界曲线范围时，就要对引起偏差的原因进行检查,做出补救措施,并对原计划进行调整，以限制偏差进一步发展，并将已偏离的曲线拉回到接近原计划基线上来。在采购实施过程中，可能出现较大范围的变更或进度改变，执行的实际情况可能显著地偏离计划的基准线，以致计划基准线已不再能够作为有效的控制检测基线，出现这种情况时，要根据批准的重大变更，及时制定新的基准线，将原进度计划作新的调整。7.4 采购进度计划的责任划分物资采购部负责工程所需设备、材料的订购、催办、监造、检验、运输、接收、调拨、结算等一系列采购活动。负责根据EPC项目总体工程计划编制采购的总体实施计划；负责协调、控制采购进度，并编制采购订单状态报告及物资接收报告等。计划工程师负责根据批准的采购总体实施计划审核采购实际进度，并根据已完成的采购进度计算已完成的采购进度计划百分比，以达到控制采购进度和掌握采购工作量完成情况的目的。计划工程师要对采购进度进行经常性的审核评估，使采购的进度在工程整体项目进度中符合每一级进度计划，同时按项目要求提供各种采购进度报告。7.5 采购进度计划控制方法7.5.1采购进度资料控制控制采购进度的基础资料是材料和构配件订购、加工、运送等各种活动记录的数据和相关文件信息。通过掌握的采购活动记录来计算采购完成情况，每一个采购活动计算结果可用一个百分数来表示其完成的实物百分比权重，而累计的总值就构成采购完成的权重总的百分比。具体步骤概述如下：利用每个主要构配件和大宗材料项目的估价建立相关权重，组成进度的基础；利用进度管理软件对采购计划进行资源装载，然后由资源装载和基本计划日期（早及晚的日期）计算得出计划进度；计划工程师根据所有采购必要的检验、检测和验收活动的完成情况，建立采购进度完成状态报告。7.5.2采购合同进度控制在进度控制中，执行环节的任务主要是按照合同要求和规范进行工作，如沟通问题、处理变更和应付意外等。检查可以在执行过程中的检查点进行，也可以在特定的时点进行。检查的目的是比较实际情况与计划差异，以确定当前的状态。可通过交付物的质量和提交情况、变更记录等检查合同执行是否正常，防止出现瓶颈问题和不可控事件。如果确认必须对有关事件进行控制或解决问题，就要及时采取行动。例如，如果合同出现延期的情况，则需要通过增加投入、改变现有工作方法等进行及时的调整,防止风险后移，同时要全面评估对时间、质量、成本和风险等方面的影响，避免顾此失彼。由于采购设备的数量有限，因此设备采购的控制点主要在制造进度和质量问题。大宗材料种类和规格繁多，其进度管理要求复杂，需要更细致的工作，需要更科学地运用PDCA循环的分析方法。每台设备或每批材料的按时交货对保证项目整体进度都是至关重要的。因此,在设备和材料采购合同中，除了规定严格的进度条款和违约罚金外，还应规定具体的合同进度控制措施。例如，供应商必须按照一级进度计划制定更详细项目计划，总包商项目进度商务合约部门将按照已确认的计划对实际进度进行控制和测量，及时发现项目执行过程中的异常问题，特别要控制项目里程碑的实现情况；要根据项目金额的大小和项目执行的复杂程度，要求供应商按季、两个月、月或半月时间间隔提交项目进度；总包商项目商务合约部门要制定详细的现场见证和进度检查小组，以一定的时间间隔对供应商的实际生产情况进行检查,召开总包商和供应商的协调会，以便及时发现可能存在的虚假的进度报告，及时处理工程管理和生产中存在的问题，并监督整改措施的实施和落实，防止进度管理流于形式；同时，在进度控制上控制早期进度，防止出现“前松后紧”的情况发生，防止后期赶工所带来的成本风险和质量风险。7.5.3采购关键路径进度控制工程进度控制的中心环节是对关键路径上的作业活动进行控制。工程进度管理中的关键路径是指工程进度中没有时间余量的活动所连接成的工期最长的进度。工程建设是庞大的系统工程，涉及面广,接口多，技术复杂。要分析关键路径，相对比较困难。根据以往的经验和教训来看，工程设备和材料关键路径通常具有不唯一性和时变性特点。不唯一性是指关键路径往往有多条，不同区域，不同时间段,有局部关键路径；时变性是指工程某个环节出现问题，原来非关键路径也可能变成关键路径。例如某个设备因某个关键工序发生延误，而该延误如果无法在时间裕量内完成，则可能直接影响该设备的交货时期，造成关键路径延长或者关键路径变化。因此，进度动态控制的主要任务是及时、全面地分析工程采购某段时间（如某年、某月或某个里程碑实现之前）的关键路径及其进展状态，以便向采购管理部门报告，提出解决问题的建议，从而有利于进度控制。进度控制通常可以分为动态控制、事前控制和分级控制三类。1、动态控制根据工程本身所具有的特点，工程进度需要采用动态控制。应该建立反应迅速、密切跟踪的管理机构和信息系统，及时检查督促，及时发现和分析问题，确定关键路径，采取有效措施，必要时制订赶工计划或调整上级计划，保证总进度和关键里程碑按期实现。通过专项协调委员会抓关键路径，是进行动态控制的很好形式。如果发生主要设备制造进度问题，应该及时沟通和分析问题，制订赶工计划解决进度延误，防止出现不可控的结果。2、事前控制工作要早计划，细安排，注意事前控制。计划人员一定要有预见性，对进度计划提前检查，有预见性地、主动地进行事前控制。例如，在进度控制中通常需要提前3个月以上，分析6个月滚动计划，检查安排的施工所需要的设备材料以及施工和安装图纸是否存在问题，或者出现后续进度提前的情况，应及早采取措施或催交，容易保证进度计划的按期实现。3、分级控制执行恰当及有效的进度控制是公司或项目部每位员工的责任。要使进度控制正常、完善运作，必须有一套合理的组织机构，确定各级、各功能部门和员工的职责、工作范围和权限。同时制定评价各项业务和工作成绩的标准，定期进行检查。各部门和员工必须对各自的业务及工作成绩负责。要有效地实现进度控制，每位员工必须能够在日常工作中明智地运用和执行有关规定。所有员工必须对其负责的工作具备合适的资格，及时得到对其任务的适当指示，并执行指定的程序或工作细则。某些工程进度计划管理实行里程碑责任制，分级控制。各级管理必须按照进度管理大纲所规定的职责分工和管理方法，履行岗位职责，密切配合。7.5.4进度的动态分析及控制根据每周完成的工作量统计每周完成点数，生成实际完成的进度S曲线。将实际进度曲线与计划曲线比较，可以直观地了解工程总体进度是落后还是超前于进度计划，是哪一个工作界面，以及超前或落后的工作量、天数和百分数，适时制定各项措施来调整计划，从而有效控制工程进度。在具体工作中要按照PDCA的原则持续进行绩效评估、差异分析、趋势分析和盈余量分析，连续控制项目相关指标的完成情况，并将相关量化指标输入数据库。在进度控制中应确定明确的管理制度和汇报机制，由进度控制人员和相关进度联系人对设计接口进行管理、建立检查制度、进行里程碑申报管理和进度月报制度。1、重要设备和材料供应商和设计院的设计接口进度控制为了达到机组整体性能最优，设计合理，保证设计承包商之间及时提供必要的设计资料，顺利完成设计任务，必须严格设计接口管理。设计接口管理内容多、技术面广、难度高、时间性强，因此要求管理规范化、程序化、计算机化。要认真抓好接口管理程序的制定和执行；接口控制手册的编制和修订；接口信息按时交换、审核和关闭；并建立国际国内设计接口管理计算机网络数据库，使国内外供应商及时跟踪接口交换进展状态，避免因设计接口资料延误影响设计进度，进而影响供货进度。2、控制预期目标必须每月检查督促设计采购进度，及时发现问题，采取措施。对关键路径，应每周检查进度，以保证目标按期实现。3、里程碑申报制度里程碑申报书要附工作完成证明材料，业主认真审核，分析是否全面完成里程碑范围的工作，确认实际完成的日期，判断是否延误,延误多长时间，为商务处理提供依据。4、月报制度供应商要提交月报，业主要定期召开季度例会、月例会和周专业分会，及时检查设计、制造、供货进展，研究解决存在的问题。会议要有纪要，认真跟踪，重大问题要升级处理。对月报要审查，关注重点问题的进展，及时提出改进意见7.6采购进度计划执行程序7. 6.1确定进度控制目标物资采购进度控制总目标是按照本工程的总物资需求和进度计划而制定的。在整个采购过程中，主要控制节点是主要材料、设备等对工程完工有制约性的控制点，控制的目的是为保证项目预算目标、进度目标和质量目标的实现。根据采购进度计划，物资采购进度控制节点主要有以下几点：1、控制各种物资订货、生产、加工的计划执行情况，对偏离计划的要及时采取措施进行纠偏；2、控制物资供应的中转周期和中转地点；3、控制物资供应数量的流向以便调节工程施工的具体需求。7. 6.2编制采购进度计划工程物资采购进度计划是对工程施工所需物资预测和安排，是指导和组织工程物资采购、加工、储备、供货和使用的依据。其作用是保障工程建设的物资需要，保证建设工程按施工进度计划组织施工。物资采购进度计划的编制是依据施工图纸、预算文件、项目总进度计划和各承包工程提交的材料需求计划等。根据项目总进度计划和工作分解结构编制采购的物资需求、物资供应、物资储备、申请与订货、采购与加工物资的进度计划。7.7 采购进度计划控制的主要措施根据工程进度情况控制原材料的采购、运输、发放等环节，及时了解原材料供需情况，以保证工程进度的需要。根据工程进度情况控制成品构配件的订单、技术交流、供货商的图纸和信息获批准、检查和测试完成、运输到现场等制约工程进度的构配件采购环节，及时反馈生产厂家构配件施工进度情况，以保证工程施工进度的需要。依照材料状态记录中相关项目的进度描述计算项目的采购进度完成百分比。对重要设备在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、资信、客户群等因素的基础上进行综合评估，并与供应商共同确保设备的供应。为确保供应渠道的畅通，防止意外情况的发生，对于施工过程所必需的常用物料，要有两家或两家以上合格供应商作为后备供应商。对于重要设备，采购部门要较全面地了解掌握供应商的生产管理状况、生产能力、质量控制、成本控制、运输、售后服务等方面的情况，建立合格供应商档案，做好业务记录，会同企业生产、质量、采购部门对供应商定期进行评估和审计。防止货物拖期。根据设备材料的重要性和一旦延期交付对项目总进度产生影响的程度，划分催交等级，确定催交方式和频度，制订催交计划并监督实施。催交方式一般包括三种：驻厂催交、办公室催交和会议催交。关键设备材料要进行驻厂催交。根据采购合同的规定制定检验计划，组织具备相应资格的检验人员根据设计文件和标准规范的要求进行设备、材料制造过程中的检验以及出厂前的最终检验。有特殊要求的设备材料，要委托有相应资质和能力的单位进行第三方检验并签订检验合同。采购组检验人员依据合同对第三方的检验工作实施监督和控制。对超高、超长、超宽、超重和有特殊要求的设备的运输，采购组要制定专项的运输方案，并委托专门的运输机构承担。设备材料正式入库前，要根据采购合同要求组织专门的开箱检验组进行开箱检验。开箱检验要有规定的有关责任方代表在场，填写检验记录，并经有关参检人员签字。进口设备材料的开箱检验必须严格执行国家有关法律、法规及其采购合同规定进行。7.8 催办及控制措施催办是保证采购进度计划实施的重要措施，主要工作是督促供货厂商按照合同规定的期限提供技术文件和材料设备以满足工程设计和现场施工进度的要求，故催办工作贯穿于从合同订货开始到出厂检验交货的全过程。催办工作的要点是要及时地发现问题，尽一切努力保障所有材料和设备按规定的时间交货，并取得供货商提供的完整的技术文件和质量证明资料，作为最后竣工资料的组成部分。催办的分类1、资源催办为保证工程的进度和质量，EPC总承包商资源催办人员应及时与供货商负责设计、采购、生产和检测的人员沟通，获取信息，保证生产工艺和进度，催交技术资料。对每个合同，资源催办应有相关的证明文件，以证实设备及物资经过了仔细的检测及任何必要的检验步骤。同时通过书面报告向催办协调员报告工作进度。2、运输催办EPC总承包商运输催办人员负责监督采购合同的进展情况，按时订购设备及材料，以保证物资按时发运，确保工程进度的进行。运输催办要向催办组和运输组报告可能出现的延误情况，以得到及时处理。3、供货商技术资料催办协调员在接到订单复印件后，应立即同供货商联系，索取所有的技术资料，同时应确定交付技术资料的时间。收到供货商提供的技术资料后，应确认所提供的资料与订单相符。然后将技术资料提交勘察设计部门审核，催促勘察设计部门按时确认图纸和技术资料，并负责将审核之后的技术资料及时反馈给供货厂商。