X航空企业文化与价值观.docx

案例西南航空公司：企业文化、价值观、运行机制作者：阿拉巴马大学ArthUrA.ThompsonJr,阿拉巴马南部大学JohnE.Gamble“9.11”恐怖袭击事件发生以后,2001年第四季度，美国航空业迅速减少了20%,航空业走进了危机模式一航空公司贷款以支付每天300-800的现金流量,减少航班数量,大量裁员，推迟或者取消航空投递业务，思考如何降低机票价格以吸引更多的乘客，估计这种低迷的状况将持续多长时间，计算如何避免破产，实施更多的保险措施。当时大概解雇人员共10万人，而当时的从业人员才50万人，尽管后来联邦政府启动紧急资金10亿美元，但美国各大航空公司损失将近78亿美元，其中33亿美元出自第四季度。而此时的西南航空公司，处理危机的方法恰恰相反，没有取消一个航班，没有解雇一个，正是由于其管理管控理念，在过去的20年中，西南航空公司一直顺利的发展，公司与员工能够度过困难期。”9.11事件”以后，各大航空公司举步维艰，而西南航空公司却能保持优势地位。在美国航空界，其成本最低，该公司拥有10亿美元现金，并且拥有全美最佳平衡的贷款（允许公司能迅速贷款11亿美元，从而给予企业还款或者吸纳现金一个缓冲），虽然公司采取了救生保险措施和乘客数量的下降都消耗了大量成本,但西南航空公司宣布第四季度利润6.35亿美元，全年利润51.11亿美元，是全美的航空业唯一在“黑暗期”赢利的企业，与其它竞争对手不同的是，西南航空公司在整个2002年仍然保持赢利，甚至乘客数量仍持续低于2001年11月前的水平，2002年，西南航空公司仍增加了将近40白天航班，市场占有率提高了2个百分点，其8个竞争对手宣布亏损110亿美元，其中包括美国航空公司与联合航空公司申请破产。公司背景1966年末，在德克萨斯州圣东尼奥，一位名叫RoHinKing的企业家，当时他拥有了短途航班的服务，他带着一项相关计划走进了HerbKeHeher的律师办公室，该相关计划就是成立一家低成本的航空公司，这家航空公司在圣东尼奥、达拉斯、休斯顿三个城市间运载乘客。在过去的几年中，King经常听到许多德克萨斯州的商人抱怨这三个城市间的航班时间太长、价格太贵。因此，他对这家航空公司的商业构想十分简单：时间方便，准是到达目的地，保证乘客有一次美好的旅行，机票价格能与长途汽车竞争。虽然king的商业相关计划已经十分明了，但在接下来的几周内，Keneher仍然思考了其可行性，最后得出成立这家航空公司是可行的，他同意承担必要的法律工作，并且个人投资1万美元。1967年，Kelleher宣布成立新航空公司，并向德克萨斯州航空委员会提出申请，允许这家新的航空公司在三个城市间开展业务。但是德克萨斯州的竞争对手想尽一切办法来阻止新航空公司开展业务，从而引起了长达4年的法律辩论，最终，HerbKeHeher保护了公司的利益，赢得了2场德克萨斯州高级法庭的诉讼和美国高级法院的诉讼。1971年6月终于获得了胜利，Kelleher回忆到：这个事件激怒了我，竞争对手的法律主张亳无价值，他们只不过想用超强的经济实力来挤压我们，以至于我们在未开展业务之前就陷入困境，我决定向他们表明西南航空公司是可以存活下来的。1971年1月，1.amarMUSe作为CEo正式开展业务，MUSe是一个好胜而且自信的航空员，他对业务十分熟悉，并且对处理新航空公司的各种挑战得心应手。通过私人投资和公开发行股票，MUSe筹措了7百万资金用于购买飞机和其它设备，还有一部分启动资金，波音公司答应提供三架波音737,价格从5万降到3万，并且最后只需要付总金额12万的90%O由于航空业在20世纪70年代初位于低潮期，MUSe得以招聘了一批天才的高级员工，其中包括许多以前在其它航空公司的飞行员，他还特别寻找创新性人才，这些人才在面临不同情况时决不会偷偷溜掉，并且这些人在建立新航空公司中得到激励。MUSe希望他的管理管控团队像不同意见者一样思考问题，而不是面对业务时陷入平静，按照ROHinKing的话来说就是:这是我们把事情做好的机会,这也决定了我们如何去做这件事,我们的价值观就是：我们将为把这件事做好而做我们所能做的一切。西南航空公司寻求市场立足点1971年6月，西南航空公司第一个正式的航班表包括6个达拉斯到圣东尼奥的双程，12个休斯顿到达拉斯的双程航班，对于三角飞行初步定价为20美元，当时竞争对手的价格时28、29美元，不过结果令人失望，只吸引了少数的乘客，在一段时间内，18个航班的所有乘客数量不到250人，因此，西南航空公司的财政迅速减少，以至于在几个月内，只能依靠Muse的个人信用卡购买燃料。西南航空公司缺乏基础设施，当时基础设施的境况很糟糕。由于资金短缺，有时候公司不得不求助于竞争对手，向他们借设施。但是，西南航空公司的士气和热情依然很高昂，公司全体员工发扬了一切可做的精神去得到可利用的资源。为了引起市场的关注和吸引更多的乘客，公司决定在媒体上做广告：航空小姐必须穿鲜艳热烈的裤子，白色的高跟齐膝靴。招聘第一批航空小姐的广告如下：注意RequelWech,如果你是可以塑造的话，你就可以得到这份工作。当时有2000人前来应聘，面试的要求施身穿颜色热烈的裤子来展示他们美丽的大腿，公司的目的也是招聘那些长腿的，性格活泼的女孩，所以，西南航空公司第一批毕业班40位航空小姐中30位都是高校的拉拉队队长或者乐队队长，他们都有公开服装表演的经历。第二项引人注目的改进措施是对白天航班的乘客，免费提供酒水饮料，但管理管控层又认为，大多数乘客为商人，他们在白天航班并不饮酒，而且飞行时间一般少于一个小时，因此改为散发饮料.利用达拉斯爱情区这一喑示,西南航空公司开始大做文章,“这里还有其它爱你的人，休斯顿、达拉斯、圣东尼奥之间的航线喻为爱情三角，西南航空公司的飞机为爱情鸟，饮料为爱情剂，花生是爱情果，飞机票是爱情邮票，爱情机器贴上爱情邮票，这一爱情运动确立了公司对待乘客的风格，公司努力使短暂的旅行成为欢乐的、有趣的、特殊的经历，（随后，公司成功上市，1.UV是股票交易代码）。为了在不增加飞机的情况下增加航班，西南航空公司决定实施相关计划，当飞机到达目的地时，地面工作人员卸载行李，添加油料，打扫卫生间，存储食物。乘客经过飞机前的检查后，在十分钟迅速登上飞机，1970到1980之间，这十分钟成为了西南航空公司的标志（不久，随着乘客的增多，许多客机能承载更多的顾客，周转时间延长为25分钟，因为对于125位乘客，登机和下飞机需要较长的时间，而不是原来的60-65位乘客。即使如此，仍然比其它航空公司40-60的周转时间少的多1971年12月，1.amarMUSe实施了一项相关计划，向周五晚上从休斯顿到达拉斯的航班上的乘客飞机票费用减少10美元，这一相关计划即使没有做广告，112张机票迅速告罄，MUSe意识到：在金三角市场上，西南航空公司服务两种不同的客户，（1）商人，他们是时间敏感者，他们甚至认为周末旅行的时间可以用来谈生意；（2）价格敏感者，他们期望较低的机票费用，但对何时起飞却很随意。因此，MUSe决定实行两票制，高峰票和一般票，一种是周末晚上7:00出发，售价26美元，另一种航班价格是13美元，结果，乘客数量明显增加。后来，这两种不同的价格票制成为了航空业的系统标准。1972年，西南航空公司决定将航班从新建的休斯顿国际机场（在此机场一直亏损，周转时间是45分钟）迁移到原来抛弃的休斯顿小鹰机场,这个机场位于休斯顿商业区附近，虽然西南航空公司是唯一降落到小鹰机场的航空公司，结果却出人意料一因为从达拉斯与圣东尼奥到休斯顿的商人发现小鹰机场比国际机场方便的多。1973年初，为了提高圣东尼奥到达拉斯航班的上座率，西南航空公司决定将价格从26美元调至到13美元，当时，其竞争对手之一一Braniff洲际航空公司也宣布航班价格为13美元，西南航空公司对此进行了反击：在达拉斯报纸上用了两页广告，标题为“没有人能用13美元将西南航空公司破产”，并且说：Braniff航空公司这样做是为了将西南航空公司赶出航空业，宣布公司不会与Braniff航空公司较劲，公司仍然给顾客两种选择：一种是26美元，一种是五分之一的免费苏格兰皇家酒、加拿大威士忌、俄国伏尔加（对于不饮酒的乘客，公司提供冰淇淋），结果超过75%的乘客选择了26美元的机票，虽然过去的两个月上座率有所下降，公司决策者仍然坚持公司员工使用13美元的票价，当地的媒体得到这条消息后，赞扬了西南航空公司与“巨人”的斗争，在面对比自身强大的Braniff航空公司时，西南航空公司没有给予其更多的机会，同情心开始偏向于西南航空公司。公司首次宣布赢利是在1973年。法律限制第一件事是政府要求西南航空公司迁移航班，从达拉斯爱情区域（距离商业区油10分钟的路程）迁移到DFW机场，机场距离商业区有30分钟的路程，因为政府所关心的是西南航空公司航班进出DFW所带来的税收可以偿还机场建设欠下的债务，最后西南航空公司并没有迁移，对此政府十分恼怒，尽管德克萨斯州航空委员会强制其搬迁。此外，西南航空的总部位于德克萨斯州的爱情区域，法院最后裁定：西南航空公司仍然留在原处。第二件事，竞争对手反对西南航空公司在德克萨斯州的更多小城市开展业务，反对的理由是当地的市场已经饱和，因此，如果西南航空公司进入以后，将会由于运载能力过剩而代价惨重，西南航空公司却认为低价机票将扩大市场，结果证明西南航空公司是对的，在西南航空公司开展业务之前，从大峡谷的HaHingen机场到休斯顿、达拉斯、圣东尼奥有1.23万乘客，开展业务之后，顾客人数上升到3.25万人。我们有理由相信Braniff与德克萨斯州国际航空公司故意运用策略来干扰西南航空公司的正常运作，西南航空公司也说服美国政府去调查竞争对手的故意破坏性策略，1975年2月，联邦法院指控BranifT与德克萨斯州国际航空公司密谋将西南航空公司赶出航空业，违反了谢尔曼反托拉斯法案，这两家公司也为自己辩护，他们并没有在价格上竞争，最好鉴定了停战协定，被处于IO美金。1978年，美国国会通过了一项法案，解除对航空业的管。西南航空公司向国家航空委员会（以前是联邦航空部）提出申请，申请开通休斯顿到新奥尔良的航班，这项申请遭到了当地政府与航空公司的强烈反对，因为这将从机场分流顾客，反对者还向美国议院的领导人之一一JimWright,JimWright将这件事提交到美国议院，经过一系列的游说与策略，最后产生了著名的Wright修正案，该法案规定，从达拉斯到全国各大城市，除了德克萨斯州周边的城市，不允许任何一家航空公司有直达航班。这项法案2003年初仍在实行，意味着从达拉斯爱情区域出发的航班，除了目的地是德克萨斯州、路易斯安娜州、阿肯色州、新墨西哥州的地区之外，西南航空公司不能做广告、宣布时刻表和机票价格，检查行李等。生存与战斗的精神成立初期，西南航空公司与外界的法律、规则和激烈的市场作斗争，这在公司内部形成了一种强烈的精神：求生存、渴望成功，报刊与电视也不断地报道公司地困境，员工也感受到企业在不断地壮大，公司曾经被强制搬出达拉斯爱情区域，并差点付诸实施，公司员工、竞争对手与政府都明白结果是什么。公司主席COneenBarrett说到：政府与竞争对手设置地障碍有利于我们发扬HerbKeneher的激情，促使西南航空公司形成了一种好斗的、敢做的企业文化。竞争兜售有12-15个律师，而我们只有Herb一人，对手几乎要把他踩在脚下，对手越傲慢，Herb的信心越坚决，一定将公司的飞机送上天空，并且一直翱翔。战斗的精神、渴望生存的精神塑造了我们的企业文化。表一西南航空公司发展的里程碑1983购买了三架波音737,载客数量达到950万人。1984在所有的航空公司中顾客满意度排名第一。1985开通圣路易斯到芝加哥中途机场的航班，将其慈善机构命名为罗那德麦当劳之家，原因是，该公司的一名飞行员的女儿死于白血病，并且这位飞行员相信罗那德麦当劳之家体现了西南航空公司的团队精神。1986载客数量超过1300万人1988成为第一家在一个月获得三项冠军的公司（最准时、行李误投最少、投诉率最低）1990营业额达到10亿美元，是美国唯一一家运营利润与净利润的记录保持者1992荣获第一个年度三项桂冠，最准时、行李误投最少、投诉率最低，第二次成为运营利润与净利润的记录保持者。1993在美国东海岸地区开展业务，第二次荣获年度三项桂冠，营业额超过20亿美元，仍然是运营利润与净利润记录保持者。1994在4个城市试行无纸票乘机，第三次荣获年度三项桂冠，兼并盐城湖市的莫礼斯航空公司。1995无纸票乘机在整个公司推行，第四次荣获三项桂冠。1996在佛罗里达州开展业务，第五次荣获三项桂冠，公司与员工向罗那德麦当劳之家捐献74万美元，其中3.4万美元是现金，另外30.25万美元以免费乘机方式支付。1997在第50个城市开展业务，载客数量超过5千万人.1998被财富杂志评为最佳企业。1999在三个新的城市开展业务。2000载客数量超过6千万人，营业额超过50亿美元，保持28年赢利，9年保持利润增加，成为美国第四大航空公司。2001连续30年赢利，并且在2001年同样赢利，载客数量创纪录达到6.45千万人。2002在美国航空业排名第二，成为第一家在航空业由财富杂志评出的最受尊敬的企业。HerbKelleher时代开始1.amarMuse1978年退休，西南航空公司决定任命HerbKelleher为董事局主席与CEO,但kelleher依然根据法律程序，同意担任董事局主席，坚持认为CEo由其它人来担任，1978年7月，西南航空公司任命HowardPutnam,原为联合航空公司市场服务部副总裁，Putnam要求Keneher更多地负责公司地运营，3年过后，KeHeher对公司地日常运营熟记在心，操作起来得心应手。1981年秋，PUmam宣布退休，成为了Braniff航空公司的主席与CEO,这一次，西南航空公司董事局成功说服Kelleher成为CEO与董事局主席。1981年，HerbKeneher刚刚任职地时候，公司共有27架飞机，营业额为2.7亿美元，员工2100人，在14个城市设有航班。在接下来的20年中，西南航空公司走向了辉煌，在行业的许多排名中名列榜首，并在更多的城市开展业务。2003年，公司的载客数量位居美国第四位，营业额为第六位，每年超过50亿美元，员工35000人，在30个州的58个城市的59个机场开展业务，共有370架飞机，从1973年开始，公司一直赢利。在航空业，公司以其稳定性著称，1990-1994,美国航空业连续5年亏损，共解雇12000人，亏损130亿美元，而西南航空公司每个季度都在赢利，表2说明了西南航空公司5年的财政状况与运营绩效。表2西南航空公司的财政与运营绩效的摘录1998-200220022001200019991998财政数据运营营业额$5,521,771$5,555,174$5,649,560$4,735,587$4,163,980运宫成本5,104,4334,924,0524,628,4153,954,0113,480,369运营收入417,338631,1221,021,145781,576683,611其它成本24656(196,537)3,7817,965(21,501)税前收入392682827,6591,017,364773,611705,112所得税151713316,512392,140299,233271,681净收入$240969$511,147$625,224$474,378$433,431每基本股净收益$0.31$0.67$0.84$0.63$0.58每发行股净收益$0.30$0.63$0.79$0.59$0.55每股现金$0.0180$0.0180$0.0147$0.0143$0.0126总资产$8,953,750$8,997,141$6,669,572$5,653,703$4,715,996年末现金平衡$1,815,352$2,279,861$522,995$418,819$378,511当前年末资产$2,231,960$2,520,219$831,536$632,595$574,155当前年末债务$1,433,828$2,239,185$1,298,403$962,056$850,653长期债务$1,552,781$1,327,158$760,992$871,717$623,309债券持有者价值$4,421,617$4,014,053$3,451,320$2,835,788$2,397,918运营统计数据乘客所带来的营业额63,045,98864,446,77363,678,26157,500,21352,586,400乘客公里收益(OOOS)45,391,90344,493,91642,215,16236,479,32231,419,110可用座位(OOOs)68,886,54665,295,29059,909,96552,855,46747,543,515上座率*65.9%68.1%70.5%69.0%66.1%平均顾客720690663634597航线数量947,331940,426903,754846,823806,822平均顾客收益$84.72$83.46$85.87$79.35$76.26平均每公里收益11.77。12.09C12.95。12.51。12.76C平均每个座位没公里收益8.02C8.51。9.43C8.96。8.76。平均每个座位没公里成本7.41C7.54C7.73C7.48。7.32。员工数量33,70531,58029,27427,65325,844飞机数量一375355344312280*乘客数量除以所有可用的座位+包括租借的飞机来源：2001IOK报告及公司内部刊物表3与表4整个航空业的财政数据。表3各大航空公司营业额，航班乘客收益与上座率。年份总收益航班收益*运营收益上座率+1995$73.5509.6$4.9267.3%199678.5534.75.2769.8199783.5570.07.5270.8199884.6583.07.4771.3199989.6616.86.0071.4200098.1651.85.5072.8200185.4606.7(10.2)70.3200275.4585.0(9.6)72.0*乘客航班收益是在所有航班的乘客。+上座率是指所有乘客占所有座位的比率来源：来源：美国航空公司财政评论，运输局，数据分析办公室，19952002全年表4美国各大航空公司的运营收益19962002（单位：十万美元）航空公司2002200120001999199819971996美国航空公司a$15,870.6$15,638.8$18,117.1$16,085.5$16,298.8$15,855.8$15,125.7联合航空公司13,915.616,087.419,331317,966.717,517.517,335.216,316.7德尔塔航空公司12,410.413,211.215,320.914,901.414,629.814,203.913,317.7西北航空公司9,151.69,591.810,956.69,868.18,706.79,983.79,751.4美国空运公司b6,914.98,253.49,181.28,460.48,555.78,501.57,704.1大陆航空公司7,407.98,199.79,449.28,381.57,907.77,089.96,264.4西南航空公司5,521.85,555.25,649.64,735.64,164.03,817.03,407.4TWAC2,632.83,584.63,308.73,259.13,330.33,554.4美国西部航空公司2,021.02,305.52,309.32,164.01,983.01,887.11,751.8阿拉斯加航空公司1,832.41,763.11,762.61,695.61,581.31,457.41,306.6a2002年12月申请破产V002年8月申请破产C被美国航空总公司2001建立，2002年的数据为美国航空总公司提供来源：美国航空公司财政评论，运输局，数据分析办公室，19952001为全年，2002为第二季度HerbKelleherHerbKeneher毕业于康乃狄克州卫斯理大学哲学专业，并在纽约大学获得法律学位，在校期间曾经是法律评论会的一员。毕业以后成为新泽西州高级法院的职员，工作2年后，加入了纽瓦克一家法律公司。KeHeher结婚以前，对德克萨斯州特别迷恋，婚后迁居到圣东尼奥，并成为有名的律师，并成为RoninKing所在公司的法人代表。1981年，Herb成为西南航空公司的CEO,但仍然和维护人员一起检查飞机，并与航班服务员交谈，他不喜欢呆在办公室处理问题。而是与员工呆在一起，他的管理管控风格是倾听、发觉与鼓励。Kelleher多次参加西南航空公司大学的毕业典礼，在“黑色星期三”他经常帮助员工卸载行李，他知道许多员工的名字，他还参加一个员工的典礼，并受到了明星般的待遇。Kelleher经常穿一件夏威夷男式衬衫，拥有一辆摩托车，并且喜欢抽烟，喝土耳其威尔±,他喜欢开玩笑，玩恶作剧，有时十分滑稽古怪，因此有人称他为“快乐的乡巴佬”。有时他会突然出现在公司的聚会上，身穿精灵服装。他还曾经与西卡罗莱娜的执行官进行胳膊角力比赛，以此来决定谁在广告中使用“活泼的飞机”这一广告语。Keneher还以他好斗的性格出名，尤其是针对竞争对手时，他曾告诉员工：如果有人告诉你，他将打你的脸，你就要进行还击，打他，踩踏他，将他们踩入下水道，这就是西南航空公司的精神。在另外一个场合，他还说，我喜欢斗争，我有爱尔兰人的一面，正如PaIIOn曾说：战争是罪恶，但是我就是喜欢战争，这是我的想法，我对战争亳不怠倦。虽然西南航空公司在斗争性上十分夸张,但Kelleher对财务却十分保守，流动资金平衡，低负债，密切关注底线收益，并对突发的事件做好准备，KelIeher对战略相关计划特别反感，他说：现实是不定的，相关计划是确定的，当事情从根本上变化时，战略相关计划的规范性将对企业的转变产生精神束缚，Kelleher要求管理管控人员制定意外事故发生相关计划，当将来有重大风险或者新的情况出现时，提前做好准备。Keneher坚信员工是第一位的，而不是顾客。对待员工要像对待顾客一样，你怎么样对待员工，那么员工就如何对待顾客，这是我们强有力的竞争武器，你必须找时间去倾听员工的想法，如果你一味的滥用权利去指挥别人，你就不知道别人的想法，此外，在达拉斯州的高层休息室里，Kelleher还写到：公司的前景将有我们去创造。我们的员工将我们的想法变成奇迹,在我们不屈不挠的精神、无穷的能量、宏伟的目标、极度燃烧的滋养下，这个奇迹将不断的成长。感谢我们的员工创造了我们的家庭一西南航空公司。西南航空公司的策略从诞生之日起，公司的策略一直是低成本、低价格、不提供多于的服务。公司的机票价格对大多数美国人都是可以接受的，公司是价格弹性的开创者，机票价格下降，所带来的损失可以由乘客人数的增加来弥补。公司在佛罗里达州开展业务时,从坦帕市到Fort1.auderdale市的机票价格为创造性的低价一17美元,但是这一航线的人数上涨了50%,超过了33万人。在新罕布夏州的曼切斯特市，西南航空进入前一年一1997年，乘客数量为110万人，到2000年的时候，乘客数量是350万人，机票的价格从300美元降为129美元。通过低价格与频繁的航班来刺激乘客数量的增长，这被美国交通部门成为“西南航空公司效应二西南航空公司设置航线的标准如下：当两个城市之间相距大概150-700公里时，并且具有市场潜力时，才设置一定数量的航班。作为通用的原则，只有西南航空公司认为某一机场一天能起飞8个航班时，才在此机场设立航班。西南航空公司的点点策略正好与竞争对手的中心轴策略相反，最大限度地减少两个航班地关联，减少延迟的时间。在350个城市中，有77%的乘客是直达的。2002年，西南航空公司的平均航程为540公里，平均飞行时间大概为1.5小时，表三是从2002年以来，西南航空公司开展业务的城市与机场，公司在四个机场的实力最强，巴尔的摩机场/华盛顿机场、拉斯维加斯机场、堪萨斯机场、芝加哥中途机场，在加利福尼亚州、佛罗里达州、德克萨斯州的载客人数最多。表5西南航空公司设有航班的机场与城市西南航空公司设有航班最多的10个机场每日航班登机口数量直达航班菲尼克斯1812138拉斯维加斯1711942休斯顿（小鹰）1411524巴尔的摩/华盛顿1391733芝加哥（中途）1301429达拉斯（爱情区域）1301413奥克兰1231319洛杉机1181219诺希维尔861028圣地亚哥80914西南航空公司设立航班的其它机场奥尔班尼EIPaso拉布克罗利一达拉漠阿布奎基Fort1.auderdaIe曼彻斯特利诺/大溪AmarilloHarlingenZSouthPadreIsland内陆/敖德萨萨克拉门托奥斯丁哈特福特/斯普林菲尔德诺福克圣路易士伯明翰休斯顿（小鹰和布什大陆）俄克拉荷马市盐湖城波伊西印第安纳波里新奥尔良圣安东尼奥布法罗长岛奥马哈圣约斯柏班克杰克逊安大略.加拿大西雅图克利夫兰杰克逊维尔桔子城、加拿大Spokane哥伦布堪萨斯市奥兰多市坦帕CorpusChristi小石头波特兰市土孙底特律路易斯维尔普罗维登斯土耳沙西湖海滨来源：西南航空公司西南航空公司努力减少运营成本公司管理管控层明白低价格需要的成本，因此该公司制定了一些措施以保证其成本低于竞争对手。该公司只使用一种型号的飞机一波音737,最大限度节省零配件成本，使得飞机的维护与维护人员的培训简单化、提高效率，使特殊航班飞行简单化。另外，作为波音737-300、737-500.737-700的首席客户，公司可以以最优惠的价格订购飞机。表六为飞机订购清单。表六200年秋季飞机定购清单座位注释122137西南航空公司是波音公司此机型的客户122西南航空公司是波音公司此机型的客户137西南航空公司是波音公司此机型的客户其它参数平均飞机寿命一将近9年平均航线里程一540公里，平均飞行时间一96分钟2002平均航班利用效率一每天7.2次航班，12个小时航班时间飞机的载客数量一1990：106；1995：224；2000：344；2002：370每年订购飞机数量一2003：21；2004：23；2005：24；2006：22；2007：25西南航空公司鼓励顾客通过公司的网站预订与购买机票，这样可以绕过代理商，另外，减少订购中心的工作人员。网上订购的成本大概为1美元,而代理公司的成本为68美元，公司的机票订购中心的成本为3-4美元。2001年1月，西南航空公司宣布取消代理商，因此这就节约了电子机票成本的8%,纸票成本的5%,设置了双程票的上限为60美元（电子机票或者纸票）。这项举措节约了公司4千万美元，2000年，公司30%的营业额来自代理商（1998年为40%）,2002,公司50%的机票是通过公司的网站售出，无纸票飞行所占比例超过85%,这大大减少了纸票工作。公司密切关注各个机场的拥挤状况，选择的机场尽量靠近首府或者中等城市，这使得飞机能准时到达，减少了等停时的燃料成本，另外，这也使得公司可以避免在一些交通拥挤的机场支付较高的降落费用与登机费用。这些机场包括亚特兰大HartSfiekl国际机场，芝加哥0,Hare机场，丹佛国际机场，DFW机场。在上面所说的机场中，航空公司需要对降落设施支付一笔较高的费用，西南航空公司也尽量避免在这样的机场降落，比如，波士顿地区的乘客并不在波士顿国际机场降落，而是在周边的普罗维登斯、罗德州、曼切斯特、汉普郡地区德机场降落，同样，西南航空公司在IS1.lP与1.ongIsland开通德航班，不在纽约德1.aGUardia与肯尼迪国际机场降落，公司倾向于降落在不太拥挤德机场，因为这样能减少飞行的时间，一驱车到机场、停车、购票、飞机降落与飞行时间。公司的点点航线比竞争对手的轴心一轮辐航线更具有成本效益，轴心一轮辐系统是指许多不同航班、不同轮辐（可能是另外的轴心）的乘客到达中心机场，再转乘到另外到达目的地的航班一轴心或者轮辐，但其中的周转时间往往比较长，大概2个小时，并且容易出现人流高峰，导致轴心系统特别繁忙，以至于中转时间得不到充分的利用。与此相反，西南航空公司的点对点的飞行航线最大限度地减少了登机时间，并且预留座位，以前的做法是：乘客每人一个不同颜色的登机卡，登机卡上有登机号码，把乘客分成30个组，然后按照颜色与号码的不同坐在不同的位置一这一过程被戏称为“使唤家畜”。乘客尤其关心的是座位的位置，不得不早点登机，拿到号码较小的登记卡，并坐在机舱的前面。2002年，西南航空公司对此进行了改进，主要通过在飞机通行证上标记醒目的ABC,这样，乘客登机以后直接按照通行证上的号码直接找到相应的组，这项措施大大提高了工作效率。 航班服务人员清理垃圾，以便迎接下一批乘客（竞争对手是由专门的清洁人员清理 西南航空公司的航班没有头等舱，没有各种各样的俱乐部，不提供餐饮，但是提供饮料与点心。2002年，西南航空公司总共向乘客提供16240万袋花生，5130万袋点心，990万瓶酒精饮料，4450万瓶非酒精饮料。 西南航空公司不提供行李转接业务，乘客到达目的地后，需要自己去取行李包，并与其它航空公司联系核实。西南航空公司只能购买本公司的机票，其它航空公司的乘客需要通过代理公司或者航空公司来购买机票。 2001年中，西南航空公司引进了软件系统，这样能快速找到服务员，提高了效率。 从2001年起，西南航空公司决定将布料座位改为皮革座位，员工认为：虽然皮革比布料贵，但是比较耐用而且易于保养。西南航空公司的运营成本是最低的（见表7）表7美国各大航空公司运营成本之间的对比19952002年第二季度截止到6月30日（平均每个座位每公里：美分）航空公司年份食物薪水与利润燃料与汽油佣金美国航空公司19950.41C3.70。1.OlC0.80。20000.444.181.480.6020010.444.551.570.472002*0.404.971.330.35阿拉斯加航空公司19950.31。2.60e1.07。0.55。20000.293.531.760.3820010.313.811.450.352002*0.323.831.210.30大陆航空公司19950.22C2.45C1.11C0.74C20000.283.301.620.5420010.273.441.390.372002*0.263.521.100.28德尔塔航空公司19950.26。3.25。1.llC0.85。20000.273.731.270.4220010.284.101.200.362002*0.254.371.100.28美国西部航空公司19950.19。2.08C0.96C0.64。20000.122.211.540.3220010.102.421.350.282002*0.062.361.090.19西北航空公司199500.28C3.47C1.2400.93。20000.293.651.800.6120010.274.151.730.452002*0.244.181.400.36西南航空公司19950.02。2.56。1.01C0.39。20000.032.991.430.3020010.033.011.500.182002*0.033.021.210.10联合航空公司19950.37C3.34C1.06C0.93。20000.384.161.430.5920010.374.731.500.432002*0.354.871.210.32美国空运公司19950.25。4.93。1.04。0.90C20000.285.351.720.5120010.285.621.560.392002*0.215.931.200.25降落费用广告其它运营与维护费用总的运营费用租借费用0.15。0.15。3.23。9.45。0.73。0.170.133.4910.490.740.190.134.5311.890.780.220.113.7511.120.870.15。0.12。3.10。7.89。1.17。0.180.383.72