【企业员工绩效考核问题及优化建议6600字（论文）】.docx

企业员工绩效考核问题及完善对策研究目录1引言22相关理论概述21.1 1员工绩效考核的概念21.2 绩效管理的概念21.3 员工考核与企业绩效管理的关系32.3.1绩效考核是企业用人的主要依据32.3.2绩效考核是企业员工职位升降和调配的主要依据32.3.3绩效考核是企业员工培训的主要依据32.3.4绩效考核是员工薪酬分配的主要依据32. 3.5绩效考核是激励员工的主要方法32.4企业实行员工考核和绩效管理的效果32. 4.1提高了人力资源管理的有效性33. 4.2促进企业员工的全面发展33企业员工绩效考核的现状分析43. 1企业员工绩效考核的现状43.2企业员工绩效考核存在的问题43. 2.1考核指标不完善44. 2.2与员工欠缺有效沟通45. 2.3考核方法不科学56. 2.4考核结果应用不当54企业员工绩效考核的对策54. 1完善考核指标体系54.2重视与员工的沟通64.3灵活采用科学的考核方法64.4重视绩效考核结果的应用6结论7参考文献71引言随着经济一体化趋势的深入，企业间的竞争日益激烈，现代企业的竞争归根到底是人才的竞争，因此，加强企业人力资源管理显得尤为重要。而企业人力资源管理中最重要的内容之一就是绩效管理，绩效管理是管理者与员工就工作目标和如何达到工作目标进行协调并达成共识的过程，需要二者持续不断的沟通。绩效管理是企业管理的重要工具，已经受到了很多企业的高度重视，但很多企业在实际的绩效管理中，没有处理好企业绩效管理与员工绩效考核之间的关系，导致绩效管理的水平得不到有效提升。绩效管理不仅没有起到激烈员工的作用，也没有促进企业战略目标的实现，反而导致员工对企业的满意度降低，组织的凝聚力也出现了下降。通过调查发现，我国很多企业的绩效管理功能得不到有效发挥的一大原因在于企业员工考核还存在问题，阻碍了企业的健康稳定发展。因此，本文将从绩效考核、绩效管理、二者之间的关系入手，从而以A公司为例，分析其绩效考核的现状，找出存在的问题，最后结合实际，提出几点针对性的绩效考核优化的对策，从而保障绩效考核的目的与企业绩效管理目标相一致。鉴于目前有关员工考核与企业绩效管理关系的研究多集中于宏观层面上，缺乏相应的案例研究，本文以A公司为例进行分析，有利于丰富我国关于绩效考核的理论体系，具有一定的理论意义；同时，本文的研究还可以帮助A公司提出几点完善员工考核的策略，从而确保公司绩效考核效果的实现以及企业人力资源管理水平的提升，在激发员工工作积极性的同时,确保企业人才竞争力的提升，因而还具有一定的实践意义。2相关理论概述2.1员工绩效考核的概念员工绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对员工在工作岗位上的行为表现和工作效果，进行收集、分析、评价和反馈的过程。作为一种系统评定和测量员工工作行为和工作效果的方式，绩效考核是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行过程来看，绩效考核对员工有着管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能，是企业管理者与员工之间进行的一项重要的管理沟通活动。绩效考核的结果直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，激发员工的工作积极性和满意度，从而促进员工个人发展目标与企业经营目标的共同实现。2.2绩效管理的概念绩效管理(PerfOrmanCemanagement)是指在企业的生产运营过程中，为企业各个部门和员工制定的一套评判其工作完成情况的标准体系，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核以及绩效反馈四个环节。绩效管理的目的是确保企业各个部门和员工能顺利完成各自的工作任务。企业实行绩效管理，有利于提升企业员工、各个管理部门以及组织团队的绩效。2.3 员工考核与企业绩效管理的关系1. 3.1绩效考核是企业用人的主要依据企业的人员配置是人力资源众多工作中的一种，科学配置人力资源是一项非常重要的工作，绩效考核可以作为科学配置人力资源工作的重要依据，员工进行绩效考核后能够让管理人员更加了解自身的优点与缺点，便于管理人员科学配置人力资源绩效考核与人力资源管理的关系图具体如下。2. 3.2绩效考核是企业员工职位升降和调配的主要依据要想使企业员工的岗位分配更加合理，就要充分了解员工的自身情况，通过绩效考核就能了解每一个员工的基本工作能力，管理人员以绩效考核结果为相关标准实现员工职位的调配和升降，管理人员不能仅凭自己的喜好进行员工职位的调配，有了绩效考核这个参考依据，能够在一定程度上确保员工职位变更的公开、公平性，让每一个员工都能找到适合自己的岗位网。3. 3.3绩效考核是企业员工培训的主要依据企业人力资源管理工作的一项重要工作就是员工培训工作通过科学培训员工，可以有效提升员工的综合能力，使其更好地为企业发展作贡献管理人员可以通过绩效考核的结果对员工进行有针对性的培训，培训后还可以通过绩效考核来考察员工的培训效果4. 3.4绩效考核是员工薪酬分配的主要依据当前企业使用较为广泛的一种薪酬分配准则是按劳分配，怎样更好地衡量一个员工"劳''的质量和数量是目前需要解决的主要问题，绩效考核的出现能够很好地缓解这一问题，绩效考核结果能够从侧面反映出一个员工的工作业绩，进而关系着员工的薪酬分配。5. 3.5绩效考核是激励员工的主要方法奖惩措施是人力资源管理工作的主要内容，适当的奖惩措施能够在一定程度上激发员工的潜能，要想真正做到奖惩分明，就要严格按照规定公正地进行绩效考核，根据绩效考核结果确定奖惩措施，绩效考核较好的员工可以进行优秀员工的评选，绩效考核不及格的不能参加高级岗位的竞聘。2.4 企业实行员工考核和绩效管理的效果2.4.1 提高了人力斐源管理的有效性在企业发展过程中，通过实行企业员工考核和绩效管理在一定程度上激发了企业员工的工作热情，让员工从考核过程中发现了自己在工作上的不足，明确了自己的工作任务和承担的责任,让企业员工真正的认识到自己对企业发展所发挥的作用;而绩效管理则明确的划分了各个部门在企业发展过程中的工作目标，有效的避免了因工作目标不明确而导致的部门之间相互扯皮的现象，提高了各个部门的工作效率，从而在整体上提高了企业在人力资源管理的有效性。2.4.2 促进企业员工的全面发展通过在企业日常的生产运营过程中，通过实行员工考核和绩效管理能够使企业员工明确自己的一定期限内的工作目标，并且清楚的了解到如果自己在工作过程中所取得的业绩所带来的薪酬和发展空间，能够充分的调动企业员工在工作过程中的积极性和主动性。同时，企业员工为了能到取得一定的工作业绩，就会在日常的工作和生活中不断的吸收和学习与工作相关的新知识，不断提升自身的综合素质和职业技能，从而实现自己的目标，使企业员工在企业发展过程中的价值得以体现，在促进了企业员工全面发展的同时增强了企业的向心力。3企业员工绩效考核的现状分析3.1 企业员工绩效考核的现状A公司成立于2010年，注册资金80万元，是一家专门从事天然气、液化石油气、石油、石油化工产品销售的企业，随着企业的规模的不断扩大，公司的市场占有率也在逐步提升，但目前公司的人力资源情况不容乐观，通过调查发现，本科及其以上学历的员工只有457人，占员工总数的21%,其他员工大多为大专及以下学历，人才素质有待提升，无法满足企业经营的需求。因此，公司开始加强人力资源管理，加强人才招聘力度，为了吸引人才，保留现有的优秀人才，公司还进行了一系列的机构调整和人事改革措施，也非常重视绩效管理的过程，以便进一步优化人力资源的配置。目前，公司的绩效管理工作主要由人力资源部门来实施，人力资源部门制定了一套较为完善的绩效考核制度，并将公司的绩效考核过程分解为考核指标制定、绩效考核执行、考核结果分析应用三个阶段，这对公司绩效管理水平的提升有一定的作用。但通过进一步调查发现，公司在处理企业绩效管理与员工考核关系时还存在一定的问题，主要是因为公司绩效考核还存在考核指标不完善、与员工欠缺有效沟通、考核方法不科学、考核结果应用不当等问题，导致企业绩效管理水平得不到有效提升。因此，下面将对这些问题进行具体分析。3.2 企业员工绩效考核存在的问题3.2.1 考核指标不完善A公司目前在绩效考核方面，指标设计还存在一定的问题，考核指标主要集中于定性指标上，缺乏定量指标的设计，这些指标打分上就粗在很大的弹性和模糊性，从而导致评定结果过于主观随意。目前，公司的绩效考核指标只有员工业绩一项，缺乏对员工工作态度、工作能力、职业道德等软件方面的考察，指标设计过于笼统单一。而不同部门和岗位存在不同的特点，根本无法共用一套指标体系。这样笼统的指标对无法反映部门和人员业绩的实际情况，存在模糊、弹性较大等问题，也无法对与纳贡的业绩进行客观、全面的考核。3.2.2 与员工欠缺有效沟通A公司绩效考核委员会主要负责公司的绩效考核方案的制定，在制定绩效考核指标和权重时缺乏与员工的沟通，有着闭门造车的嫌疑，当绩效考核指标、权重和方案等确定后，公司的部门领导就负责向员工下达，但员工没有参与到绩效考核方案的制定中，公司也没有让员工代表参与到绩效考核的过程中，从而导致制定的绩效考核不符合员工的实际，给员工下达的绩效指标过高，导致员工根本无法完成任务。员工只能被动接受绩效考核方案，自身的工作积极性根本得不到有效激发，久而久之，就会对工作敷衍了事，公司的绩效管理也就流于形式，其激励等功能也就无法发挥。3. 2.3考核方法不科学目前，A公司在绩效考核上还存在方法单一、考核流程不科学等问题，主要体现在如下几方面：A公司制定的绩效考核体系是针对全体公司成员的，不仅没有考虑到不同部门和岗位员工的差别，而且在使用绩效考核方法上也没有对员工区别进行分析，从而导致不同的部门和岗位员工共用一套考核方法，这样的绩效考核不仅效率低，而且缺乏针对性。此外，公司在进行绩效考核时缺乏科学的流程，人力资源部门负责向员工发考核表，然后让员工自己和其他员工进行打分，人力资源部门再将这些考核表收回，作为员工薪酬发放和调整的依据。考核过程都是在工作时间完成的，但员工都有自己的工作要做，根本没法抽出太多的时间来给自己和同事打分，因此这种打分也是一种应付形式的表现，存在很大的主观随意性，导致打分的结果无法反映员工的实际，公司的这种绩效考核方式显得不够合理。4. 2.4考核结果应用不当目前，公司的绩效考核环节不够完善，缺乏对考核结果的应用和反馈环节，这就使得公司的绩效考核停留在应付上级的检查上，没有切实发挥绩效考核的作用。目前，公司对与纳贡进行绩效考核的目的主要是为了对员工行为进行奖励或者惩罚，而不是作为员工薪酬发放和调整的依据。公司进行绩效考核后，不会将绩效考核的结果公布给员工,员工根本不知道自身工作还存在哪些不足之处，无法进行针对性的改善，而且还会对公司绩效考核结果的公平性存在疑虑。此外，公司的绩效考核结果只是作为惩罚和奖励员工的一种方式，而不是与员工培训、非物质奖励、职位晋升等挂钩，这就导致绩效考核的激励功能得不到发挥，其作用微乎其微。4企业员工绩效考核的对策5. 1完善考核指标体系A公司应改变目前绩效考核指标过于笼统、单一、过于主观随意等现状，应丰富指标的设计，除了制定员工工作态度、工作能力、职业道德等定性指标外，还需要制定一系列的定量指标，从而全面考察员工的工作情况。鉴于目前公司所有部门和岗位员工共用一套考核体系，不仅不利于员工实际情况的考察，而且也丧失了公平性，对此，公司在设置考核指标之前，应对与纳贡进行分层，可以分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理员以及普通员工等几个层级，并针对不同层级的员工制定针对性的、符合其实际情况的考核指标，以便如实地反应其工作业绩和情况。同时，员工在设置权重或指标额时应结合不同岗位员工的实际情况，不能为了促进企业战略目标的尽早实现，盲目提升指标，导致员工无法达成企业下达的任务目标。总的来说，在设计高层管理人员的绩效考核指标时，公司可以将业绩作为考核的重点，赋予其80%的权重，而能力和态度的权重设置为20%,并将经营意识、组织建设、管理战略、远景规划等囊括在能力和态度指标上，从而使得高层管理人员更注重自身的工作业绩，提升其工作积极性，而不是养尊处优。对于中层管理人员的考核方面，公司可以将业绩考核、能力和态度考核的权重分别设置为60%和40%,从而使得中层管理人员在工作中更有责任心、客户意识、经营意识、规划能力等。对于基层管理人员，公司也可以将业绩考核、能力和态度考核的权重分别设置为60%和40%,但将能力和态度的考核放在服从意识、专业能力、执行力、协作性等方面。对于普通员工，公司应该更加重视其能力和态度方面，比如工作积极性、责任心、专业技能水平、自主意识等，因此，在考核权重的设置上，可以将工作业绩、能力和态度设置为1:1。5.2 加强与员工的沟通目前，A公司在进行绩效考核时缺乏与员工的沟通，从而导致员工对公司设计的绩效考核指标和权重等不够满意，员工根本无法完成公司下达的指标和任务，这就导致绩效考核形同虚设。因此，公司应转变以往的做法，在制定绩效考核政策方面加强与员工的沟通，让员工参与到绩效考核政策的制定过程中来，给予员工足够的发言权，从而让制定的绩效考核政策更符合员工的实际，也与公司战略目标相一致，确保绩效考核的作用发挥以及企业战略目标的实现。因此，在制定绩效考核指标时，公司的管理人员应加强考核辅导过程的沟通，不仅让员工了解企业的战略目标，也让其了解公司考核的有关信息，并对员工考核遇到的问题进行及时辅导。管理人员还需要注重沟通技巧，引导与纳贡给出中肯的评价，并认真听取员工的意见，对考核存在的问题进行及时改进，从而让员工打消考核解雇不公平的疑虑。最后，绩效考核评价环节也需要加强与员工的沟通,让员工及时了解自己的考核结果，从而发现自身的不足，并及时改善，促经济绩效考核目标的实现。5.3 灵活采用科学的考核方法目前，A公司的绩效考核方法还不够科学合理，这不利于考核结果的公正性和科学性，因此，需要结合公司的实际情况来灵活采用科学的考核方法。公司可以从如下几方面努力：一是由于公司基层人员较多，可按照其岗位特点，采用排序法、指标加权法、成绩记录法进行绩效考核；二是可对公司的中层和高层管理人员采用目标管理法和加权选择量表进行绩效考核，目标管理法能够将公司的战略目标分解至各个管理岗位当中，而加权选择量表则能说明管理人员对下属的管理成效，以此作为考核依据更能反映真实情况;其三，可对公司基层干部和基层员工采取关键绩效指标法进行考核，在指标的选择上应以专业知识、工作能力、态度以及业绩为主。5.4 重视绩效考核结果的应用员工绩效考核的主要作用需要通过考核结果的运用予以实现，所以，A公司必须转变重考核过程、轻结果应用的观念，从以下几个方面着手，提升考核结果的应用效果:首先，考核结果与薪酬挂钩。目前，A公司员工考核结果虽然与奖金挂钩，但是却缺少一个完善的绩效薪酬体系。为此，公司应制定绩效薪酬标准，与绩效考核结果挂钩，充分发挥绩效薪酬激励员工的作用；其次，考核结果与非物质奖励挂钩。非物质奖励包括表扬、职位晋升、旅游等奖励方式，公司应对考评成绩较高的员工给予适当非物质奖励，为培养和选拔优秀的员工奠定基础；再次，考核结果与职位晋升挂钩，为绩效考核成绩优异的员工提供晋升机会，使绩效考核成为培养公司发展所需管理者的重要渠道，从而强化员工公平竞争意识和工作自信心；最后，考核结果与培训机会挂钩。公司应为绩效表现好的员工提供外出培训的机会，不断完善员工的知识结构，提高员工的业务技能,为公司发展培养后备力量。结论总之，员工考核与企业管理绩效是相互统一、相互作用的关系，都是企业管理活动的重要环节，企业在进行绩效管理时，需要处理好二者之间的关系，这样才能确保企业绩效管理目标的实现。本文主要以A公司为例，分析其绩效管理与员工考核之间的关系，发现其员工考核存在一定的问题，包括考核指标不完善、与员工欠缺有效沟通、考核方法不科学、考核结果应用不当等问题，对此，本文提出了完善考核指标体系、加强与员工的沟通、灵活采用科学的考核方法、重视绩效考核结果的应用等，从而促进员工工作积极性的激发，也帮助企业实现自身的战略目标，促进员工与企业的共同发展。参考文献1袁娇.基于企业绩效考核实践矛盾的思考J.企业管理,2016,(Sl):368-369.房梅.探究电信企业人力资源管理与绩效考核之间的关系J.现代经济信息,2016,(05):34.3罗忠明.浅谈员工绩效考核在企业管理中的应用J.人力资源管理,2015,(10):73.4郭永涛.企业员工考核与企业绩效管理的关系一一以东北特钢企业为例J.商,2015,(29):25.5刘松涛.论企业管理中的人力绩效考核J.科技与企业,2014,(15):48-49.6殷志武.员工考核与企业管理绩效的关系J.经济师,2007,(08):221-222.