2024集团商学院培建设方案新.docx

集团商学院建设方案2024年11月编写书目第一章：基本概要一、培训工作的原则、目标及适用范围二、职责分工其次章商学院管理委员会一、商学院架构二、建立商学院培训管理委员会：（以下简称委员会）第三章商学院培训体系框架一、培训组织框架二、培训内容框架三、培训方式框架第四章培训需求管理一、培训需求分析对象二、步骤：三、培训需求调查第五章商学院内部讲师选拔评审及培育一、内部讲师的选拔：设定标准和规范循环选拔的模式二、内部讲师的培育：成长路径和培育方式三、内部讲师的运用、管理和有效激励四、方案整体思路五、内部讲师的评审与选拔流程第六章商学院课程研发一、商学院课程开发的标准二、基层管理人员培训课程三、新进人员培训课程四、在职员工五、课程开发立项六、课程开发成果七、课程开发激励第七章建立科学的培训考评体系一、效果评估分类二、生产员工培训考评三、干部培训考评第八章培训档案管理一、主要内容二、员工培训档案三、讲师培训档案第一章总则本方案为2024T号工程，主要内容为集团商学院年度培训工作的详细内容、时间支配和费用预算等。编制本方案的目的在于加强培训工作的管理。提高商学院培训工作支配性、有效性和针对性，使培训工作能够有效地协作的推动公司战略方向和年度经营目标的实现。一、目的为实现企业“以人为本、以能为本”的人才战略理念，快速提升企业全员综合素养，加强培训管理，保证培训工作有序、有效的开展，保障公司战略目标的实现，特制定本制度。二、原则2.1 战略导向原则：依据集团或机构经营战略和年度经营目标制定培训规划，使培训与集团或机构的长远发展相结合；2.2 投入产出原则：培训是企业的一种投资行为，更是企业产出的基础；2.3 学以致用原则：依据企业与员工发展的设计合理的培训规划与课题，并促使受训学员将培训内容运用到工作中。三、适用范围：集团全体职工（含各分公司）四、商学院培训工作目标1 .建立完善公司运作体系与流程，确保企业高效运作；2 .宣扬和发展集团企业文化，建立员工特殊是新员工对企业的归属感和认同感；3 .使全部的干部年内至少平均享有40小时培训；在职人员一年内至少享有10小培训；4 .重点推动中，基层干部的管理技能培训，以保证各部门详细工作保质保量完成；5 .完善培训课程体系，确保培训内容和企业文化一样性;6 .打造“重点岗位技能培训”、“企业基础工程建设培训”和“干部实力拓展训练”三个系列品牌课程;7 .建立内外培训师队伍，确保培训师资的胜任力与实际培训效果；8 .推行交叉培训，实现企业资源共享。二、管理职责1 .集团人力行政中心：1）负责公司内训练地点支配、资料管理，公司外训的支配，教化训练执行、考核及记录。2）负责编制集团所辖机构的培训规划；3）负责批准各培训岗位工作人员任职要求；4）负责组织对培训效果进行评估；2 .各分公司人力资源部：1）负责季度、年度培训支配的制定及监督实施；2）负责员工岗前基础培训；3）编制本公司员工岗位工作人员任职要求；4）负责本公司员工的岗位技能培训；5）落实其他部门提出培训申请；6）组织对培训效果进行跟踪转化及评估；7）负责本机构培训活动的组织；8）负责员工培训档案的管理。其次章商学院管理委员会一、商学院定位1、商学院作为集团培训体系的管理机构与实施平台，整合内外部培训资源，建立商学院协同优势；2、通过商学院的培训，确保满意集团战略发展对学问、实力或意识的须要，促进集团战略的实现;3、传播卡美多文化价值观，增加企业凝合力；4、通过商学院的培训，促使员工更快提高自身实力，以满意岗位或集团发展的须要，同时也更好的实现员工自我提升的须要，确保个人绩效与组织绩效及的提升，增加企业核心竞争力。一、商学院架构三、建立商学院培训管理委员会：（以下简称委员会）1.委员会成员：D院长：由集团董事长担当。2）执行院长：由集团人力行政中心负责人担当。3）培训管理部部长：由集团人力行政中心培训负责人担当。4）讲师团组长：从集团内部讲师队伍中选聘有实力者兼任。5）课程研发组组长：从集团内部选拔有实力、有意愿并经考核适任的人员兼任。6）组员：由集团内各机构人力资源部门负责培训的人员担当。7）讲师：从集团内部选拔有实力、有意愿并经考核适任的人员兼任。8）课程开发探讨员：从集团内部选拔有实力、有意愿并经考核适任的人员兼任。2、职责：1）院长：确定商学院方向、批准商学院组织结构、预算、方案等。2）执行院长：商学院体系建设、课程规划，按权限批准任免、费用、方案等。3）培训管理部部长：建立商学院详细执行细则，并实施。4）讲师团组长：评估讲师授课实力、实行各种有效手段培育讲师、完成各类培训支配。5）课程研发组组长：带领研发人员研讨集团出现的各种实际问题，并提出有效的培训解决措施。完成研发任务。6）组员：参与培训体系建设，负责培训实施及训后转化。7）讲师：负责课程讲授、训后转化、在职辅导，并参与课程开发。8）课程开发探讨员：在对集团业务深化探讨的基础上，依据战略发展对人员实力的须要，开发有针对性的专项内部课程。3 .委员会性质:商学院培训管理委员会为公司培训之管理机构，直属于董事长管理。4 .委员会之职责：执行培训支配，组织和主导本企业各项培训活动的正常开展；培训和考核培训师的胜任实力与培训效果;稽核受训学员训练目标达成状况；5 .委员会工作细则1）每次培训活动，必需有四名以上委员会成员组织的考评小组参与，并对当次培训活动，以积分的形式作出书面考评；各季度考评小组名单如下：（表一）考评小组支配表.季度名第一季度其次季度第三季度第四季度备注考评小组名单组长组员2）每月二十五日前，召开常务委员会议，总结本月培训工作之得失，审核和确定下月度培训课程，并以画面形式，公布下个月度公司详细培训支配。3）依据本支配之考核条例，审查本季度培训考评小组季度培培训考评报告，并于季度最终一个月的三十日前，召开常务扩大会议（遇公休日顺延），通报本季度各项考核结果。向公司递交季度培训考评报告。第三章商学院培训体系框架一、培训组织框架为加强培训管理，确保培训有人抓，有人管，责任层层分解，确定照实施三级培训管理机制。1 .一级培训机构为集团级：由集团人力行政中心负责支配的公司全体员工、分公司主任级以上职员（含主任）的培训，以及集团人力行政中心统一支配的公司范围的业务培训。责任人为公司集团人力行政中心负责人；2 .二级培训机构为分公司级：指由分公司人力资源部负责人支配的分公司全体员工的培训。责任人为分公司人力资源部负责任人。以上各级培训机构的负责人应将本级的培训需求、培训支配、培训支配的执行状况、考核状况刚好与人力资源部和各级部门沟通。3 .三级培训机构为部门级：指由各职能系统支配的部门全体员工的培训，责任人为部门负责人二、培训内容框架良好绩效的产生须要三个条件一一学问、技能、看法，所以培训内容从围绕这三个专题开展，以达成良好的绩效，促使流程的加速打下基础；培训内容共划分为六大模块：管理学问模块、储备干部建设模块、岗位技能模块、新员工培训模块、企业文化及制度流程模块、学历促进模块1 .管理学问模块针对高、中、基不同层别的管理者供应不同层别的管理学问和技能培训，以提高管理者的管理素养；依据年度业务重点确定年度通用管理技能的培训。2 .储备干部建设模块基于解决公司现实及将来发展须要的管理类人才，以各业务系统为重点，重点放在解决工作中欠缺的实力、解决现实工作中的问题和将来须要的培训，角色转变、职业技能提升、管理技能培育等。3 .岗位技能模块不同职能部门的职员刚好更新专业学问，不断提升岗位专业技能。4 .新员工培训模块新员工在开展工作前，由总部人力资源部或分公司人事行政部门进行通用学问培训（视状况进行面授或供应自学教材）。同时，还将通过带导师制度对新员工进行系统完整、针对性地业务学问与技能培训。5 .企业文化及制度流程模块为了推行新的或经改良的公司企业文化、管理体系、实行新的管理方法、行为规范。内容包括如下：如员工行为规范、行为准则等；管理制度流程等方面的培训等。6 .在职学历进修模块依据业务须要和公司构筑人才高地的战略，支配优秀职员及中高层领导等参与针对性的外派培训。以在职高校及探讨生课程内容为主。7 .资格认证培训7.1 公司激励员工持证上岗，公司创建条件使他们的学问不断更新，每年对于这些员工赐予培训和考核支持，资格认证合格的员工学习费用公司赐予报销，认证不合格的原则上不予报销；7.2 原则所管理干部每年必需通过培训考核持证上岗。三、培训方式框架各类培训结合集团管理现状，在力求培训效果最大化的状况下确定敏捷的培训方式。1.新员工导师制度新员工入职，人力资源部将支配专人引导新员工快速进入工作角色，组长以上管理人员才能具备导师资格，导师有义务科学合理地辅导新员工工作，并带领新员工在短时间内全面了解企业文化，熟识公司制度及工作职责，指导新员工顺当完成工作，并在一年内对之持续的沟通与业务指导。2 .定期阅读+读后会谈针对管理中存在的问题，规定在肯定时间内阅读完指定的教材、书籍或杂志（这些材料是针对工作中出现的问题而确定）。读完之后针对工作中出现的问题写读后感想，并据此对工作中出现的问题进行分析并写出解决方案。3 .视频/在线培训3.1 集团商学院统一购买、制作、更新培训视频教材，视频教材紧扣工作须要。3.2 集团商学院和部门负责人指定专人总部讲解，分公司既定时间内组织观看。3.3 网络在线学习。建立卡美多商学院网上学习平台。实现全员在线学习。4 .现场讲授：具有经商学院认可的内部培训师或外部培训师现场培训；系统标杆的阅历介绍等。5 .职务代理：适用于重要岗位，为防止人员异动影响工作的正常开展而确立，人员以重要岗位为主。6,外派培训：因工作须要且没有支配或不能供应内部培训的，可参与社会上专业培训机构或者院校所组织的培训。7 .专题探讨：为充分总结公司内部阅历，集团组织各职能部门、分公司负责对管理中存在的问题确定主题，组织探讨以帮助大家相识和解决问题。8 .激励自主学习，为充分满意员工的特性化培训需求，支持员工参与社会学习。依据员工需求和自身职业发展，在自主选择、妥当处理学习与工作关系的基础上，大力支持员工参与社会及行业举办地旨在提高职业意识，增加领导力和业务管理实力，拓展学问面的各类专业或专项培训。9 .把各种形式的会议与有关培训内容结合起来，依据状况设立主题培训内容。10 .户外拓展训练：商学院每年组织两次或以上员工户外拓展训练，须要各机构/部门提出，经集团领导审核后执行。四、商学院实施流程I-J1j-1培训输入培训执行I培训输出第四章培训需求管理为有针对性的培训提升有效性，深化了解特定工作的实际需求与任职者现有实力之间的距离，即志向的工作绩效，特制订培训需求管理。一、培训需求分析对象1 .员工的需求：主要依据员工个人职业生涯规划和员工具备学问技能等。2 .公司的需求：一是公司发展战略和发展支配和目标，了解企业将来3年内的发展支配，如：支配会产生人才需求，检验企业人才需求是否内部具有，假如不具有，是否通过内部培训来解决等；二是绩效考核，绩效考核是发觉员工产生不良绩效的缘由，假如这些缘由是由于员工自身缘由产生，就须要找寻员工还缺少什么，找到员工的不足或缺失；三是岗位任职资格要求（既：岗位胜任素养模型）。四是聘请产生的需求，主要调查范围主要是公司领导层和管理层。3 .市场需求：特指市场需求和客户需求，客户需求确定企业发展方向，企业发展方向确定人才需求，人才需求的满意由人才市场供应确定。了解客户需求，就了解公司将来须要什么人才，当公司缺失的时候，就可以用企业的内部培训来满意，也可通过外部聘请来满意。二、步骤：第一步：查找绩效差距。其次步：找寻差距缘由。第三步：确定解决方案；第四步：人员分析之人才素养模型（1.员工的学问结构；2.员工年龄结构；3.员工实力分析）。三、培训需求调查1.调查分类1.1 依据时间分：分为年度培训需求调查和临时培训需求调查。1.2 依据范围分：分为集团培训需求调查和各分公司培训需求调查。2 .发起调查2.1 年度培训需求调查，由集团人力行政中心发起并主导，各分公司协作实施。2.2 临时培训需求调查，依据培训需求提出的须要，由须要发起机构的人力资源部门主导实施，该机构内的其他部门、或集团内其他分公司协作。3 .调查时间3.1 年度培训需求调查一般在每年11月（各类时间，须要看集团整体上的支配）第一个工作周发起，并于12月其次个工作周完成。3.2 临时培训需求调查，依据需求缘由确定调查支配，并按支配阶段性推动。一般最多应在一个月内完成。4 .调查范围4.1 年度培训需求调查：一般在全集团范围内进行，但分机构、分部门进行。4.2 临时培训需求调查：依据培训须要，选择代表性人员进行。5 .调查内容5.1 机构：过往培训记录（培训需求调查、培训支配、培训实施记录、培训评估）5.2 个人：对培训的认知，对所在单位或集团的认知，培训意愿、目前工作问题或逆境6 .调查方式6.1 问卷式：由发起单位制定符合当次调查要求、统一的调查问卷，发放给调查人群，填写完后收回进行统计分析。6.2 访谈式：由发起单位依据当次调查要求制定访谈提纲，选择要访谈的样本人群，约定访谈时间，依据访谈结果，整理汇总成调查结果。6.3 查阅式：由发起单位依据当次调查要求，选择须要被查阅的资料范围，制定须要查阅的绩效考核记录、奖惩记录、学习记录等。6.4 视察式：由发起单位依据当次调查要求，选择须要被视察的人群，制定须要视察的主要行为特征。6.5 绩效考核分析法：分析绩效不佳的问题所在，缘由所在、责任部门和人员所在，针对性地提出流程实力改善支配和个人实力提升支配；分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求。6.6 一般应将至少两种方式结合运用，以增加调查的有效性。7 .调查结果应用7. 1由集团发起的年度培训需求调查，最终形成集团年度培训需求调查报告，并依据该报告制定集团年度培训支配。8. 2由机构人力资源部门发起的临时培训需求调查，最终形成某机构专项培训需求调杳报告，并依据该报告制定专项培训支配。9. 3培训需求调查过程中所获得的资料，及调查报告，作为培训档案保存，按集团档案管理要求操作。第五章商学院内部讲师选拔评审及培育依据2024年卡美多集团人才培育的基本战略，重点进行内部讲师队伍的建设和培育。形成企业内部无形资产和竞争优势。内部讲师队伍建设与培育的三个步骤：一、内部讲师的选拔：设定标准和规范循环选拔的模式二、内部讲师的培育：成长路径和培育方式三、内部讲师的运用、管理和有效激励四、方案整体思路（表二）选拔培育运用、管理和激励附录一、基本流程一、内部讲师核心实力素养模型一、运用一、自研课程规定二、原则二、成长路径二、管理二、评审委员会三、报名条件及要求三、培育方式1、档案管理附件：自研课程审核标准四、选拔形式2、学习与活动管理3、保密管理五.内部讲师的评审与选拔流程1.选拔流程2,内部讲师的选拔原则D内部讲师可覆盖各个专业领域（销售、技术、生产、内部管理等）o2）内部讲师可覆盖各个层级（中高层、基层、一般员工）。3）内部讲师所讲课题要结合公司发展，除内部积累的经典课题外，激励创新、激励引进。3 .内部讲师的申报条件1）大专以上学历，在公司工作半年以上；2）在团队管理、业务管理、生产管理、专业学问等方面具备较为丰富的阅历，并在擅长的领域有所探讨；3）具有较强的语言表达实力和感染力；4）有意愿和精力投入培训工作中；5）情愿共享自己驾驭的新资讯、新学问、新技能，情愿奉献自己的工作心得与阅历；6）公司高层管理人员自动纳入内部讲师队伍。4 .内部讲师的申报方式及要求1）人力资源部预选设定课程体系及详细课题范围（如表四-1）,在此范围内有授课阅历或有相关学问储备的人员可填写“内部讲师申报表”提交人力资源部进行报名课程体系（表三）序号课程体系要求相关课题1职业化素养学问与公司发展匹配，公司经营所需职业礼仪、会议技巧、时间管理、沟通技巧、压力与心2通用管理公司匹配的基础管理领导力、分权与授权、项目管理、目标与支配管理等3专业管理类公司所需，具有推广意义6S、ISO系列、精益生产、成本管理、营销管理等4专业技术类公司所需，具有推广意义ERP、OFFICE办公、生产排程、工艺规范、网络运用技能、公文写作技巧等特殊说明：符合课程体系的工作阅历共享也被纳入申报范围，激励具备优秀企业工作经验的人员共享其工作技巧与阅历2）有原创的专业学问课题，并有意向与他人进行共享的，可填写“内部讲师申报表”提交人力资源部进行报名3）申报人员所申报的课程需制作成PPT格式（模板统一由人力资源部制作），核心内容不少于10张，内容必需体现整个课程的设计思路（大纲）、课程学习目标及评估方案等4）课程资料需在提交报名表后两周内提交，否则视为申报无效5 .内部讲师的选拔形式：D人力资源部会同评审委员会进行申报课题及申报人员条件的筛选（即初选）2）课题不符合规定的或申报条件不够的干脆筛掉，并赐予申报人回复，但为公司所用的课题进行保留;3）人员条件及申报课题均符合规定的人员参与选拔（即终选）；4）选拔通过集中评审进行，申报人进行20分钟课程试讲，评审员依据标准（如表）评分;内部讲师选拔评分表（表四）评审项目节F分状况最高分值实际评分培训课程课程目标的明确程度10内容的针对性与好用性10内容设计的逻辑性和系统性10教材内容丰富，衣现形式多样10评估方案的有效性10授课实力授课方式10课程的熟识程度10语言组织与运用10配套资料课件制作10学员教材5试题5总成果评审看法：请在最终评审后打“J”。胜任内部讲师（）不胜任内部讲师（）尚需考察（）评审员签字：5）评审员全部评价“胜任”且平均成果达到80分者，被选入内部讲师队伍，成为初级讲师;同一方向或相像内容的课程，同时入选，则再进行一次详细成果的比对，择优录用；6）终选落选的课程将被保留，与初选的保留课题进行汇总分类，由公司指派专人进行讲授，被指派的人员有义务熟识该课题、组织备课并参与评审一即补充选拔；7）补充选拔入选者纳入内部讲师队伍，成为初级讲师，同时嘉奖补充选拔课程的原创人（建议100元）。补充选拔落选，则课程仍被保留待有合适人选后再进行选拔；8）每年进行一次内部初级讲师的集中评审工作，时间定于每年3月。9 .内部讲师的核心实力素养模型D确定“情愿共享、进取心、感染力、应变实力、把握需求、逻辑思维”六项实力作为内部讲师培育和考核的参考基准2）在核心实力的基础上确立讲师分级实力标准，作为讲师定级的依据（表五）评估问题分值描述共享意愿1分有表现欲，喜爱在众人面前演讲2分乐于主动告知他人自己驾驭的新资讯、新学问、新技能3分乐于主动共享自己总结提炼的阅历或心得进取心1分讲义完整，基本结构清楚，讲解内容饱满流畅2分讲义打算充分，针对性强，工具完备，案例充分恰当主好听取看法，不断评估自己的授课状况，并作出调整3分学问和案例丰富，簇新，总结精炼案例、视频、故事支配充分得当，追求完备感染力1分仪容仪表得体（服装、头发、配饰等没有不妥之处）站在讲台上心情饱满，能吸引学员留意2分肢体语言运用合理：授课清楚流畅，易于理解能影响学员的思路和掌控现场气氛（或娓娓道来，或心情激扬，特点突出，引人注目）3分现场能感受到其独特的人格魅力（例如亲和、威历、幽默等）可以轻松地带动现场气氛，能有效影响学员的心情和思路，并产生剧烈的吸引力应变实力1分培训打算能够应对变更，调整培训内容培训过程中，对学员的提问、要求能够应对得当2分很好的驾驭授课内容，并能随时依据新要求做出重点调整能很好的应对培训现场突发事务，有实力结合现场重新组织授课语言3分临场应变实力较强，能够敏捷的依据不同的受众人群刚好调整培训方式与方法对新信息的驾驭与反应特别快速，并能刚好结合实际调整授课方案需求把握1分课程内容结合公司状况2分有实力针对公司经营须要开发培训课件，培训内容与公司须要结合度较高3分擅长进行需求调研，能够很好的把握公司战略，开发相关课件培训课件体现思路、方法，能很好推动需求点问题的解决逻辑分析1分课件内容逻辑清楚2分能够对培训需求进行逻辑分析，针对需求点，梳理讲义逻辑3分无论讲义还是现场语言都体现流畅的逻辑性培训方法运用得当，可胜利的将课程的逻辑思路呈现，并易于学员接受，取得良好效果评分标准：初级：6-8分中级：9T3分高级：1478分10 .内部讲师成长方向1）内部讲师分为初级、中级和高级三个级别：纳入讲师队伍的人员即为初级；2）讲师级别的晋升：采纳挑战机制，初级讲师满一年后，可以通过内部讲师级别评审而挑战更高级别3）内部讲师评级机制：4）流程5）晋级条件：原则上只允许逐级晋升，不行跳级（表六）序号指标满意如下条件可晋级中级讲师初级讲师一一中级讲师满意如下条件可晋级高级讲师中级讲师一一高级讲师1初级/中级培训讲师阅历1年以上1年以上上一年度授课时间累积不少于20学时不少于30学时上一年度培训效果评估成果均分280分均分285分报公司备案的自主开发的课程不少于3门不少于5门评审委员给出的晋级评分9-13分14T8分2获得优秀培训师称号连续2年连续4年6）晋级评审形式A.人力资源部每年年底进行讲师年度考核（依据晋级指标进行考核），考核结果满意晋级条件的讲师，人力资源部通知本人可申请晋级，并于年初组织进行晋级评审；B.晋级评审还可不定期进行，讲师满一年后符合晋级条件即可申报晋级评审，填写“晋级报名表”后由人力资源组织评审.C.申请晋级的讲师需提前打算5T0分钟的述职PPT,核心内容体现授课方面的业绩；D.评审委员依据讲师现场述职进行晋级评分，经成果核算，达标者晋级，未达标者接着原级别.11 .内部讲师培育方式1）TTT（视觉化引导）培训：每年组织不少于10次A.讲师基本技能技巧培训（如授课台风、身体语言、互动等）：授课与现场训练结合；B.课程设计技巧（如何设计自己的课程，如何编写教案）。2）组织专项课题的培训：如演讲技巧、PPT制作、课件编写规范等3）企业内训师培训：取得国家企业培训师资格认证（考虑中级讲师给与）4）学问沟通会：定期开展各种学问沟通会，共同研发新课件12.内部讲师的运用、管理和有效激励1）.内部讲师的运用A.人力资源部依据年度培训支配统一支配内部讲师的授课支配，内部讲师有义务遵照执行，人力资源部定期抽查、评估与跟踪；B.内部讲师及其主打课程定期公布，各部门可依据工作须要邀约培训，邀约双方时间由人力资源部进行协调与支配；C.公司内部培训的课题如涉及内部讲师授课范围的，由人力资源部统一支配内部讲师讲授，内部讲师授课范围暂不支持的内容授课人可由部门支配；D.内部讲师负责参与公司年度培训需求调查、培训支配的制定及年度培训效果评估、总结等工作，对培训方法、课程内容等提出改进建议，帮助人力资源部完善公司培训体系。2）内部讲师的管理A.建立内部讲师基本档案：内容包括基本概况、专长、课程、评审时间、评审成果、等级等；B.建立内部讲师授课档案：内容包括授课信息（时间、学员、课程等）、培训效果评分等；C.内部讲师所讲课程档案：课件（PPT）,教案，试题及评估方案均需在人力资源部备案；D.定期组织专业学习，组织评审评定，组织相关活动，并统计参与状况；E.内部讲师的精品课程进行定期宣扬，利用板报、新闻、通知、学问管理等多种形式。3）内部讲师的降级及退出机制内部讲师年度进行考核，考核结果不符合相应级别标准的将予以降级，初级讲师不符合标准则自动退出讲师队伍。降级或退出的人员如需再次加入或升级照旧参见评审及评级机制进行办理。序号指标初级内部讲师标准中级内部讲师标准高级内部讲师标准1初级/中级培训讲师阅历工作满半年1年以上1年以上上一年度授课时间累积不少于5学时不少于20学时不少于30学时上一年度培训效果评估成果均分270分均分280分均分85分报公司备案的自主开发的课程至少1门不少于3门不少于5门年度考评人评分评审员的胜随看法9-13分14-18分2获得优秀培训师称号连续2年连续4年13.内部讲师的有效激励1）授课津贴：时间初级中级高级已备案课程未备案已备案课程未备案已备案课程未备案工作时间30元/学时20元/学时60元/学时20元/学时80元/学时20元/学时业余时间50元/学时20元/学时80元/学时20元/学时100元/学时20元/学时2）内部讲师人均每年可享受200元的资料购置费，由人力资源部代为购买3）年终评优设立“优秀培训师”奖项，内部讲师可参与此奖项评优，获得与其他奖项同等的殊荣4）优先参与公司内与本职工作相关的各项培训5）全部培训委员会的委员，均为培训讲师。A.各讲师开发出的课程教案，必需于授课前一个月，呈培训管理委员会执行委员处，交委员会审批核准后，方可准许授课。B.单项评分达标（80分）之课程，另享受80元/1课时（1小时）的授课津贴。C.在培训中，授课成果优异者，有机会享受总额5000元金额的外训学习机会。外训费用由公司有条件担当。条件是：> 受训后（自受训日起先计算）一年内，必需在公司服务，且在本公司授课达20课时（20小时）。课程品质在总平均分不低于75分。> 若受训后一年内离职，或者，在本公司内部授课累积未达20课时（20小时）；或者，在本公司内部授课达20课时（20小时），但课程品质总平均分数低于75分，则本人担当50%的外训费用。第六章商学院课程研发一、商学院课程开发的标准总体标准为有利于传递信息、变更看法、更新学问和提高实力；有利于企业组织目标的实现，有利于竞争实力、获得实力及获利水平的提高。二、中高层管理人员培训课程1 .学问培训：公司文化、发展战略、规章制度、市场信息、社会发展基本政策等；2 .管理技能培训：领导技能提升培训、团队建设、管理沟通、目标管理与限制、激励管理等；3 .中高层管理培训：人力资源管理、市场营销管理、财务管理、职业素养、生产运营管理、目标管理、教练管理等。三、基层管理人员培训课程1.管理学问a.监督管理的任务、责任和权限；b.工作标准化与全面质量管理;C.人际关系与沟通协调；d.会议组织与限制；e.员工考核与激励；f.团队管理及新时代员工管理等2 .管理工作的实施a.如何进行人员调配；b.如何进行进度管理；c.如何对下属进行评价和奖惩；d.如何进行革新改进等。；五、新进人员培训课程1.集团发展历史及愿景介绍集团的经营历史、宗旨、规模和发展愿景，企业文化、价值观和目标的传达。让新员工了解集团提倡什么、激励什么、追求什么；激励员工主动工作，为企业的旺盛作贡献；3 .集团的规章制度和岗位职责使员工们在工作中自觉地遵守公司的规章，一切工作按公司制定出来的规则、标准、程序、制度办理。包括：工资、奖金、津贴、保险、休假、医疗、晋升与调动、交通等人事规定；福利方案、工作描述、职务说明、劳动条件、作业规范、绩效标准、工作考评机制等工作要求。4 .集团内部的组织结构使员工了解各部门之间的服务协调网络及流程，有关部门的处理反馈机制，使新员工明确在企业中进行信息沟通、提交建议的渠道、使新员工们了解和熟识各个部门的职能，以便在今后工作中能精确地与各个有关部门进行联系，并随时能够就工作中的问题提出建议或申诉；5 .集团业务培训使新员工熟识并驾驭完成各自本职工作所需的主要技能和相关信息，从而快速胜任工作；介绍企业的经营范围市场定位、目标顾客、竞争环境等等，增加全部员工的市场意识；6 .集团行为规范如关于职业道德、环境秩序、作息制度、道德规范、仪表仪容、精神面貌、谈吐、着装等的要求。新进人员培训的形式主要有课堂讲授、参观、发放手册、操作示范、现场实习、模拟设备学习等等。五、在职员工资格/上岗证培训;b.技能提高培训I；c.关键事务培训；d.职业道德培训；e新技术培训；f.日常技术技能复训；g素养实力培训;h其他培训。三、课程开发立项1 .年度培训建设支配以集团培训课程书目系统为指导，编制课程开发工作支配，列入公司年度培训建设支配；明确课程名称、培训对象、培训目标、课程主要内容、开发周期、项目责任人等，视为课程开发立项；公司已经拥有该课程的教材（讲义）、教学大纲、习题集等完整文档资料的，不属于课程开发范畴，不予立项。2 .课程开发项目实施支配表项目责任人拟订课程开发项目实施支配表（附件），支配应包括：项目参与人、教材（讲义）方案、主要教学方式、工作支配、完成时间、项目相关经费预算等，经集团审核通过后生效；对于重大课程开发项目，项目责任人可以组建项目小组。七、课程开发成果课程开发成果，指课程开发项目实施完毕后，交培训部验收的全部文档资料，详细包括教材（讲义）、教学大纲、考题集等内容。1 .教材（讲义）教材包括讲师讲义和学员讲义。2 .教学大纲教学大纲的主要内容为：课程任务、教学目的和要求、教学方法与手段、课程内容、教学重点和难点、教学设施和教具、试验实习支配、学时安排等。3 .习题集全部课程开发项目，均应依据要求，编撰单独成册习题集。4 .成果验收课程开发完毕，培训部组织公司相关部门负责人以及部分员工组成项目成果评审会进行审核验收；验收通过后，项目成果归培训部管理，该课程可进入实施环节。5 .课程开发难度系数课程开发项目难度系数，由项目成果评审会评委评估，填写课程开发项目难度系数评估表；课程开发项目难度系数从工作量、创新性、开创性、课程内容深浅程度、开发质量等因素进行评估。八、课程开发激励每年末，依据课程开发成果质量和该课程首次培训实施效果，评比“优秀开发课程”，对评比为“优秀开发课程”的开发人员，赐予一次性嘉奖500-2000元。附则：课程开发成果和资料学问产权归公司全部。第七章建立科学的培训考核体系一、效果评估分类1 .新员工培训评估：从对培训的反应层面和学问的驾驭状况及行为改善层面对其进行评估。2 .管理学问模块培训评估：从培训的反应层面、培训学问的领悟驾驭状况及行为改善层面进行评估。3 .员工梯队建设模块：从对培训的反应层面、培训学问的驾驭状况及行为改善层面进行评估。4 .岗位技能提高的培训评估：从对培训的反应层面、学问的驾驭状况、行为改善层面及培训后效果的改善状况对其进行评估5 .企业文化及制度流程模块评估：从对培训的反应层面、行为改善层面及培训后果的改善状况对其进行评估。二、生产员工培训考评1 .全部支配到生产重点岗位的新员工，都必需达到本岗位C级技术标准，方可准许上岗。2 .生产线基层干部的启用和升迁，必需经过本工序各重点岗位考核，并且达到A级技术水准。此项为组长（含）以下级基层干部的启用和升迁考核标准之一。三、干部培训考评1 .考评周期：干部培训考核与公司年度调薪挂钩，考评时段与公司年度调薪时段同步进行。即：每年6月30日为上半年考评期；每年12月30日为下半年考评期。2 .考评方法：1）采纳参与积分，与考试积分相结合之积分考评方式。2）参与积分方法：学员初级每参与一个课时的培训，班长记10分，组长记5分；中级班每参一课时的培训组长记10分，课长级以上学员记20分，授课讲师每授课一个课时（1小时）记10分。参与积分以培训签到为考评依据。3）考评积分记分方法：学员以课后考试试题答题评分为考评依据；为巩固学习效果，书面考试，每个月汇总考一次，由培训委员综合本月度培训内容统一出题。与技术有关的将理论与实操相结合。4）授课讲师之课程评分，以培训管理委员会考评小组评分为基准。积分计算：总积分=（参与得分+考试平均分）÷23 .考评细则1）全部在职组长级（含）以上管理人员，及在职助理级以上文员（含办公室文员），均在考评之例。2）培训考评得分作为下年度调薪和岗位晋升之重要考良依据。薪酬换算公式为：个人实际调薪幅度金额=个人年度调薪幅度金额X个人培训考评得分÷1004 .考评执行培训考评在培训委员会的监督下，由公司人力资源部执行培训考评积分状态，原则上每月（30日）前，公布一次。课程评分表课程设计（20%）组织效果（20%）表达实力（20%）个人风采（20%）其它(20%)第八章培训档案管理一、人力行政中心负责建立公司组织培训档案，主要内容有：1. 需求分析与支配：员工培训需求汇总表、培训需求调查分析报告、年度培训工作支配、月培训工作支配、年度培训绩效分析报告；2. 培训项目：课程开发、组织实施、培训评估、音像记录等相关资料；3. 培训课程：培训方案、教学大纲、教材（讲义）、习题和试卷等：4. 培训机构与师资：培训服务机构、内外部培训师的背景和历史记录等资料；5. 培训评估与激励：年度培训绩效评估调查问卷汇总表、年度培训绩效分析报告、各部门和员工个人培训激励记载等文件资料。二、员工培训档案培训部建立员工个人培训档案，主要内容为员工个人历次参与培训项目、学习质量考核结果、培训激励等状况记载。三、讲师培训档案培训部建立讲师培训档案，主要内容为讲师的联系方式、擅长课程、培训质量评估结果、历史授课记录等。第九章2024年度培训课程体系编排一、新员工培训1 .新员岗前教化培训（以下简称为岗前