《人力资源管理》教案第21课绩效考核.docx

第效考核课题任务三绩效考核课时2课时(90min)教学目标知识技能目标了解什么是绩效计划了解绩效计划的主要内容和制订流程能初步编制员工绩效计划并实施素质目标了解明代官员考核制度，感受先人智慧教学重睚点教学重点什么是绩效计划、绩效计划的主要内容、绩效计划的制定流程、绩效实施教学难点绩效计划的制定流程、绩效实施教学方法情景模拟法、问答法、讨论法、i井授法教学用具电脑、投影仪、多媒体课件、教材教学设计第1节课：课前任务T考勤（2min）f铁导入（7min）一传授新知（13min）T课堂互动（5min）一传授新知（15min）一课堂互动（3min）第2节课：骨工单（40min）T课堂小结（3min）T课堂作业（2min）教学过程主要教学内容及步骤设计意图第一节课考勤(2min)【教师】清点上课人数，记录好考勤【学生】班干部报请假人员及原因【教师】开始新课题：任务三绩效考核培养学生的组织纪律性，掌握学生的出勤情况任务导入（7min）【教师】阅读任务导入“T集团下属公司绩效考核中的问期“，并思考问题，随机抽取学生回答新加坡T集团在中国投资兴建了几十家生产和销售公司，这些公司采用相对简单的强制分布法进行绩效考核。每次绩效考核，T集团下属公司都将员工划分为A、B、C、D、E五个等级。其中，A代表最高水平，E代表勒氐水平.T集团下属公司规定，每次绩效考核要保证4%5%的员工为A级，20%的员工为B级，4%5%的员工为D级或E级，剩余大多数员工为C级；绩效考核指标由工作态度、绩效、个人品质三部分组成，权重分别为30%、50%和20%但是在经营过程中,T集团管理层发现员工的工作积极性不高，于是便请Y管理咨询公司对员工绩效考核系统进行诊断和改进.Y管理咨通过任务导入，使学生主动思考绩效考核的概念和考核方法，想一想应该怎么解决案例中的问题询公司深入调直后，发现T集团下属公司的绩效考核存在以下问题：(1)轮流坐庄，大部分员工都获得过A、B、C、D、E五个等级的的.(2)与绩效考核人员关系越好的人，考核结果越好。(3)绩效考核仅仅从员工个人层面出发，不考虑各部门之间的绩效差别。在绩效较好的部门工作的员工，即便其个别能力一般,也可以得到A级或B级的评价；而在绩效差的部门工作的员工，即使该员工非常努力，也很难得到A级或B级的评价。(4)绩效考核标准模糊。许多销售人员认为自己的销售绩效不理想是因为市场不景气或产品竞争力不强，而这两个因素与个人的努力无关，因此自己被评为C级甚至D级十分不合理。请思考：(D什么是绩效考核？绩效考核方法有哪些？(2)应该如何解决案例中的绩效考核问题？【学生】阅读、思考、讨论、回答【教师】总结学生的回答，进入本节课题传授新知(13min)【教师】讲解新知项目六绩效管理任务三绩效考核一、绩效考核的含义和内容(一)什么是绩效考核绩效考核又称绩效评估或绩效评价，是指在绩效考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集与绩效相关的信息，对员工的工作绩效做出考核的过程。其中，绩效考核主体是指对员工绩效进行考核的人员，通常包括直接领导、同级同事、直接下属、客户等。(详见教材)绩效考核的目的在于通过对员工进行全面、综合的评价，判断他们是否称职，并以此作为人力资源日常管理工作的基本依据，切实保证员工的薪酬发放、培训、晋升、辞退等工作的科学性.(详见教材)(二)绩效考核的内容绩效考核的内容包括工作业绩、工作能力、工作态度和工作潜力4个方面的评价。这4个方面并不是孤立存在的，而是相互联系、相互影响的。(详见教材)1.工作业绩通过讲解，使学生了解绩效考核的含义和内容，了解绩效考核的原则，掌握绩效考核的方法女考核一直，工作业绩可以直观地说明员工工作完成的情况，在某种程度上体现了员工的工作能力和工作态度，可以从数量、质量、时间、成本等方面来评价。此外，在考核员工的工作业绩时，也要从企业整体出发，考核员工的工作为企业带来的经济效益。（详见教材）2 .工作能力员工的工作能力主要包括基础能力、业务能力和心理素质。基础能力主要通过技能测试成绩、企业内部培训课程成绩、技术职称或专业资格等级等方面来衡量业务能力一般只能通过工作业绩间接地进行衡量；心理素质的考核一方面可以通过各种心理测试来完成，另一方面可以借助员工在工作中的表现来衡量。（详见教材）3 .工作态度工作态度是影响员工工作能力发挥的个性因素，主要包括工作积极性、工作责任心、自我提升的渴望程度、自觉遵守工作纪律的程度等方面。由于工作态度较为抽象且难以量化，因此对其进行考核时，主要依靠主观评价。（详见教材）4 .工作潜力员工的能力未能充分发挥的情况在企业中十分常见。对员工的工作潜力进行考核，能够找出阻碍员工潜力发挥的原因，从而对症施策，使员工的潜力转化为现实的工作能力。此外，工作潜力考核也能为岗位轮换、员工晋升等各种人事决策提供依据。（详见教材）【课堂讨论】23人一组,讨论工作业绩、工作能力和工作态度是怎样相互联系、相互影响的。二、绩效考核的原则（一）制度化原则企业的绩效考核应作为一项制度固定下来。同时，绩效考核的标准、程序、责任等都要有明确的规定，所有员ZOS严格执行。这样，绩效考核才会有权威性。（详见教材）（二）公开化原则公开绩效考核的内容和标准，使员工认识到所有人的绩效考核尺度都是一样的，这样才能使员工对绩效考核人员产生信任感，避免部门与部门、员工与员工之间的矛盾。此外，公开绩效考核的内容和标准，还可以使员工明确工作的重点和要求，并且按照考核的标准来要求自己，从而提高工作绩效。（详见教材）第21客观性原则是指绩效考核标准和对员工的评价要客观。考核主体应当以明确规定的绩效考核标准为依据，根据客观资料对员工进行评价，避免以感情、偏见代替标准，以主观印象代替客观事实。（详见教材）（四）分层次原则进行绩效考核时，应避免使用统一的标准评价不同层次、不同岗位的员工.（详见教材）（五）同一性和差别性原则对于岗位和工作内容相同的员工，要用同一标准、同一尺度进行考核。如果企业中不同部门的同一岗位（如秘书），其工作内容大致相同，也可以用同一考核标准进行考核。但是对于岗位和工作内容不相同的员工，要注意使用不同的标准和尺度进行考核.（详见教材）（六）全方位考核原则同一个员工在不同的时间、不同的场合往往有不同的行为表现，而且不同的管理者对员工相同的态度和言行的感受和评价也各不相同。因此，应从员工的直接领导、同级同事、直接下属、客户等多方面收集信息，实行多层次、多渠道、全方位的绩效考核，即360度绩效考核。（详见教材）（七）反馈原则将绩效考核结果反馈给员工本人，帮助其提高今后的工作绩效，才能体现出绩效考核的意义。在反馈绩效考核结果的过程中，管理者应向员工就其绩效考核结果进行解释说明，在肯定其优点的同时说明不足。（详见教材）三、绩效考核的方法绩效考核的方法有排序法、配对比较法、强制分布法、360度绩效考核法和KPl法等.（详见教材）（一）排序法排序法包括直接排序法和间接排序法两种.1 .直接排序法直接排序法是一种将员工按工作绩效从高到低依次排列的方法，工作绩效既可以是员工个人总体的工作绩效，也可以是某项特定工作的绩效。（详见教材）2 .间接排序法间接排序法又称交替排序法，该方法是基于人们比较容易发现群体效考核中最具差异化的个体思想形成的。间接排序法的操作步骤如下：（1）根据绩效内容和绩效标准，将绩效最好的员工列在首位，将绩效最差的员工列在末尾。（详见教材）（2）从剩下的员工中挑选出绩效最好的列在第二位，将绩效最不好的列在倒数第二位。依次交替进行，直到排序完成。（详见教材）排序法的优点是简单、实用，考核结果一目了然；缺点是当员工的绩效水平相近时，难以准确排序。排序法适用于考核人数较少的情况.（详见教材）（二）配对比较法配对比较法是一种将员工两两比较，从而得出考核结果的方法。每次I：匕较，给表现好的员工记2分，表现差的员工记O分；若两人表现相同，则各记1分。比较完所有员工后计算总分，总分高则绩效排序高。某企业按照配对比较法得到的考核结果如表6-8所示,绩效排名由高到低依次为员工A、员工&员工B和员工D。（详见教材）表6-8某企业按照配对比较法得到的考核结果项目含义及说明绩效内容绩效项目绩效项目是指绩效的维度（即从哪些方面对员工进行绩效考核），包括工作业绩、工作能力、工作态度和工作潜力绩效指标绩效指标是对绩效项目的分解和细化。例如，对于某一岗位，工作能力一绩效项目可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系处理能力等五项具体的指标绩效标准绩效标准是对员工工作要求的进一步明确,即明确员工应该怎样来做或者做到什么程度.绩效标准的确定，有助于保证绩效考核的公正性配对比较法的优点是员工之间能够进行比较，考核结果更加客观，准确度较高；缺点是操作烦琐，在员工较多的情况下，需要比较很多次。配对匕匕较法适用于考核人数较少（一般以10人左右为宜）的情况.（详见教材）【学生】聆听、思考、总结课堂互动（5 min）通过课堂互 动，根据所学内期末了，班级要评选3名优秀学生，假设你是班长，你打算怎么迸行这次评选？说说你想到的评选方法。绩效袖【教师】讲解新知（三）强制分布法T课 容，对班级评选1 流程进行具体分 析强制分布法是企业目前普便采用的一种方法。该方法并不完全依据绩效考核得分，而是按照事物"两头小、中间大”的正态分布规律，先确定优秀、良好、一般、合格和不合格等级的比例，然后按照每个员工绩效的相对优劣程度，将其列入其中一个等级的方法。某企业按照强制分布法得到的考核结果如表6-9所示。（详见教材）表6-9按照强制分布法得到的考核结果传授新知（15min）等级分布比例/%人数/人优秀53良好2515一般4527合格2012不合格53（3）绩效计划必须由管理者和强制分布法的优点是有利于管理控制，能明确筛选出淘汰对象，基于员工担心落入绩效局氐区间而遭解雇的心理，该方法能起到很好的激励和鞭策作用；缺点是员工普遍优秀或普遍较差时，按照正态分布规律划分等级，员工可能会不满。（详见教材）通过讲解，使学生掌握绩效考核的方法和流程，理解绩效考核常见问题及其应又描施（四）360度绩效考核法360度绩效考核法又称全方位考核法或全面评价法，是一种从多角度进行的、比较全面的绩效考核方法。实施这种方法，需要上级、下级、同事、客户和员工个人共同参与（见图6-2）,由这5个主体填写量化考核表对员工进行考核。（详见教材）上级评价同事评价员工个人一客户评价下级评价图6-2360度绩效考核示意图360度考核法的优点XD鼓励员工参与自己的绩效管理和职业生涯管理；促使上级帮助下级发展；培养所有参与者的责任心，改善213考核看含N团队关系。360度考核法的缺点：需要花费较长的时间；只适用于对管理者进行考核不适用于普通员工易受个人感情因素的影响。（详见教材）（五）KPI法KPI法即关键绩效指标（keyperformanceindicator）考核法，是指将企业发展目标层层分解，从中提炼出可以用来衡量企业发展目标实施效果的、具有可操作性的关键绩效指!示,然后以该指标为基础，对员工进行绩效考核的方法。（详见教材）1.基于KPI的绩效体系的建立步骤基于KPI的绩效体系的建立，是指将总体的KPI指标按照组织结构和业务流在纵向、横向上进行层层分解，确定各部门、各岗位的关键绩效指标，并将这些关键绩斓示采用定量或可行为化的形式确定下来。其中，总体的KPI来源于企业发展目标。（详见教材）基于KPI的绩效体系的建立步骤如下：（1）寻找关键成功领域。（详见教材）（2）确定关键绩效要素。（详见教材）（3）确定关键绩效指标。（详见教材）（4）构建企业关键绩效指标库。（详见教材）（5）确定部门绩效指标。（详见教材）（6）确定个人绩效指标。（详见教材）2 .KPl法的优缺点KPI法的优点：有利于发挥企业发展目标的引导作用；有利于个人目标、部门目标、企业目标保持高度一致；有利于激励和约束员工的行为。KPl法的缺点：过于追求结果而忽略了员工在工作过程中的表现；忽视了重点指标之外的其他基础性指标.（详见教材）3 .KPl法的适用范围KPI法适用于与企业发展目标关系密切、对企业发展作用较大或未来具有发展潸力的岗位的绩效考核，如总经理、副总经理、销售经理、研发经理等，不太适用于基础性岗位的绩效考核。（详见教材）四、绩效考核的流程为了确保绩效考核结果的公正性、客观性和科学性，企业应建立一套科学的绩效管理流程。通常来说，企业在进行绩效考核时，要经过如图6-3所示的5个步骤。（详见教材）确立目标T建立评价系统I整理数据H分析判断H输出结果图6-3绩效考核的流程（1）确立目标.（详见教材）（2）建立评价系统。（详见教材）（3）整理数据。（详见教材）（4）分析判断。（详见教材）（5）输出结果。（详见教材）五、绩效考核常见问题及其应对措施（一）首因效应首因效应是指一个人对另一个人的评价会受到"第一印象"的影响。在实践中，给管理者"第一印象"越好的员工，其绩效考核成绩往往也较高。（详见教材）应对措施：管理者在进行绩效考核时，要有意识地克服先入为主的惯性思维，消除对员工的偏见，根据实际情况和绩效考核标由寸员工做出公正、客观的评价。（详见教材）（二）晕轮效应晕轮效应又称光环效应，是指管理者特别看重员工的某种特征，导致以偏概全，从而使考核结果产生误差。（详见教材）应对措施：平时多注意观察员工，并且尽量通过列举员工的具体行为事实，对其参与的每个绩效考核项目都进行客观评价。（详见教材）（三）近因效应近因效应是指人们对近期发生的事情往往印象比较深刻，而对之前发生的事情印象比较淡薄。绩效考核时，管理者只看员工近期的表现和成绩，以近期的记忆或印象来代替员工在整个考核期的工作表现，从而产生考核误差。（详见教材）应对措施：在日常的绩效考核工作中，注意做好资料收集工作并记录员工的日常表现；对员工进行绩效考核时，应结合这些资料对员工在本次绩效考核期内的情况做出全面、综合的评价.（详见教材）（四）趋中倾向趋中倾向是指管理者基于不愿或无法明确区分个别员工与其他员工的实质差异，而使太高或太低的绩效考核成绩趋于中等的倾向。（详见教材）应对措施：对菅理者进行培训，强调绩效考核对企业发展的重要性，促使管理者做出客观的绩效考核评价；必要时，采用直接排序法、强制分布法等。（详见教材）效考核（五）宽容化或严格化倾向在绩效考核过程中,有些管理者给所有的员工的评价都很高或很低；有些管理者因与某些员工关系密切或关系紧张，往往忽视这部分员工的绩效表现而给予其很高或很彳氐的评价。（详见教材）应对措施：对管理者进行培训，强调绩效考核对员工的激励作用；必要时，采用直接排序法、强制分布法等。（详见教材）（六）对比误差对比误差是指管理者将某一员，与前一位员工进行对比，根据对比结果和自己的偏好给出的与员工实际绩效偏差较大的绩效考核评价。应对措施：管理者应尽量避免将两个彝巨较大的员工三行对比，以减小绩效评估的误差；必要时，可采用强制分布法。（详见教材）【学生】聆听、思考、总结课堂互动（3min）绩效考核过程中存在的问题有哪些？（至少列出5点）通过课堂互动，带动学生思考问题并主动回答问题，使学生了解绩效考核中应注意的问题第二节课任务工单（40min）分析XT购物中心的绩效考核工作1 .任务描述结合绩效考核的内容、原则、方法、流程等内容，分析企业的绩效考核工作。2 .任务目的（1） 了解绩效考核的含义。（2）熟悉绩效考核的内容、原则、方法和流程。（3）了解绩效考核常见问题及其应对措施。3.寻找伙伴寻找35名伙伴组成一个小组，然后格相关信息填入表6-10中。表6-10小组成员信息通过任务工单，利用本节课所学知识，完成任务班级组号姓名学号指导教师绩第21课4.知识储备在进行具体工作前，需要回答以下问题。问题1：绩效考核的内容有哪些？问题2:绩效考核的原则有哪些？问题3:绩效考核的方法有哪些？5.任务实施XT购物中心主要经营家电和日用品，共有推销人员50人，以往绩效考核是将员工的销售业绩、所负责区域的卫生环境、柜台陈列情况、账册管理情况等汇总后，根据综合考核结果发放奖金。但这种考核方式容易出现不好的现象，即销售业绩突出的员工，其综合考核分数不一定高,奖金不一定能拿得多，严重挫伤了员工的积极性。2021年9月，XT购物中心推出了一套新的绩效考核制度。具体内容如下：(I)XT购物中心拿出总奖金的50%作为销售奖金，按销售业绩将员工排序分档，第一名拿最高的一档，第二名拿第二档最后一名如果是因病假、事假等客观原因排在最后，则可以按顺序拿最后一名的奖金；否则，只能得到基础奖金50元。(2)XT购物中心拿出总奖金的20%作为销售服务奖,该奖金按服务态度分档下发。(3)XT购物中心拿出总奖金的10%作为额外补偿奖，主要针对领班分配给员工的一些临时性的、不能迸入绩效考核的工作。(4)总奖金剩余的20%,按销售业绩、所负责区域的卫生环境、柜台陈列情况、账册管理情况分配。不难看出，新的绩效考核制度与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。新的绩效考核制度实施后，极大地调动了员工的积极性，XT购物中心出现踊跃迎客、热情服务的大好形势，9、10月份销售额连续增长18%但是也出现了一些负面效应：部分员工争抢顾客，在一定程度上影响了团队的团结；部分员工平时工作态度积极，但因不善于与顾客沟通，销售业绩不突出，因此徘在了末档；绩效考核排在后面的员工觉得没面子，心理压力较大。请根据上述情景，回答下列问题：(1)新的绩效考核制度体现了绩效考核的哪些原则？(2)该购物中心适合采用哪种绩效考核方法？(3)怎样才能消除上述负面效应？效考核课堂小结（3 min）课堂作业（2 min）总结知识点， 使学生对本节课 所学知识进行回 顾，加深认识通过课堂作 业，使学生对所 学知识进行运 用，完善、巩固以小组为单位提交一份任务工单，教师根据各组的完成情况和表6-11中的内容进行评价。表6-11考核评价表项目名称评价内容分值教师评分专业能力任务工单完成情况15理解本任务重要知识点20案例分析合理、透彻20有独创性见解5职业素养语言组织能力强，意思表达完整、准确15逻辑缜密，善于思考15字迹工整，书面整洁10合计100综合评语教师（签名）：本节课学习了绩效计划的概念，了解了绩效计划的主要内容，掌握了绩效计划的制定流程和绩效实施的内容。希望同学们通过本节课能树立严谨的工作态度和良好的职业袁养。做为家电行业的领导厂家之一，A公司长期依靠对产品质量、销售（包括广告）和生产的投入取得成功,随着竞争的加剧，近年来在新产品研发上的投入也不断加大，构建了一定规模的研发队伍，井引入经过不同行业验证的IPD研发模式。但是,在绩效管理上，A公司还是继续采纳以前的模式每年的年底和次年的年初，都是公司绩效经理石先生最紧张和头疼的时期，总经理将绩效管理工作完全授权给人力资源部下属的绩效管理科。在2-3个月时间内，石先生要根据总经理对下年度总体目标的指示，经过自己的理解加工，将公司目标分解为市场体系、研发体系、生产体系、财经体系等的分目标，并要和这些体系的主管副总、各个职能部门经理分别进行间那一对一沟通，达成一致，最后总经理拍板。在各大主要体系的绩效目标制定中，市场、生产和财经体系相对容易，研发是最难的。为了达成公司目标（公司目标没有书面文件，有时候也不是太明确）哪些指标是最重要的？哪些是次要的？各占多少权重？指标值设定多少才合适？跨部门的目标如何处理？研发体系很多东西很难量化，如何设定目标？很多部门对石先生提出的指标有异议，甚至以人力宽源部门不便业务为由拒绝接受。这些都是整天萦绕在石先生脑子中的问题。虽然，这几年石先生花了不少时间来了解各个部门的业务，包括产品和技术、IPD研发管理体系、市场营销、供应链等业务知识，但还是被各个部门主管认为是行。绩效目标的达成率影响部门的考评，并直接和各个部门的工资、奖金挂钩，所以各个副总和部门经理对选取什么指标以及目标值设定都非常重视，都从自己部门的角度出发对指标的合理性迸行“可行性研究”，尽量避免设定过高的绩效目标导致本部门最终的绩效考核分数不高。但是，这些指标最终要石先生来综合衡量，以便和公司最终目标一致，虽然总经理有一些指示，但都是零散和不系统的，指标全靠石先生和各部门的“诸侯”经讨价还价确定。有时候明明知道研发部门避重就轻地选择一些好量化、容易达到的指标，比如“出勤率”“客户问即解决率”新产品开发周期”等，而将一些指标以不好衡量、难以量化、不确定性程度太高为由推卸掉，比如“关曜技术掌握程度”“员工能力培养”产品领先度”"新产品竞争力”等，但苦于自己专业知识不足，拿不出足够的理由来反驳。还好，绩效目标终于定下来。对于这份自己都不太满意的计划，各个副总、部门经理总算没有意见。总经理公务缠身，没有太多实践参与绩效计划的制定，在各副总和各部门都达成一致情况下，大笔一挥签字同意，由人力资源部门下达给各部门执行。各个部门再根据同样的方法往下传递。各大部门都有自己的行政管理办，他们会用各自的方法搞定，和公司绩效管理部门的关系不大。每到季度考核和年度考核，石先生的工作是采集各种绩效数据，计算出各大系统和部门的绩效考核结果，和目标对比打分。通常情况下，各个部门都能达到目标，相应地每年的工资和奖金都稳步增长。一切都表明，绩效管理制度似乎运行不错，指标完成率在90%-U0%之间，并且每年的计划准确率都在提高。但是公司总体目标却总是达不到，总经理非常不满意。甚至某些目标，比如技术积累、新产品竞争力、竞争地位等“软性目标”，反倒感觉和竞争对手的差距越来越大。【讨论】为什么A公司的绩效考核体系并没有促进核心竞争力的提高？如果你是石经理，如何解决当前的困境？本节课在教学中，采用个别学习，小组合作、全班交流等多种课堂教学组织形式，这教学反思些形式就为学生创造提供了合作交流的空间，同时教师还必须给学生的自主学习提供充足的时间，让他们有一个宽松、和谐的学习环境.学生才是学习的主人，教师的一个重要任