【《论建筑工程项目成本管理》8600字（论文）】.docx

论建筑工程项目成本管理目录1前言22相关理论概述22.1 建筑工程项目的概念22.2 建设工程项目成本管理的定义32.3 建筑工程项目成本管理的意义33建筑工程项目成本管理的现状分析33.1 A项目概况33.2 A项目成本管理的现状43.3 A项目成本管理存在的问题43.3.1 成本管理组织结构不合理43.3.2 成本管理范围过于狭窄43.3.3 成本管理方法不科学53.3.4 目标成本确定存在缺陷53.3.5 缺乏成本管理监督与考核机制53.4 问题的原因分析63.4.1 成本管理意识薄弱63.4.2 成本管理人员素质偏低63.4.3 成本管理缺乏战略性63.4.4 成本管理制度不完善74建筑工程项目成本管理的对策74.1 设立项目成本管理机构74.2 加强施工人员成本管理意识84.3 加强培训，提升管理人员的素质84.4 实行全过程成本管理84.5 采用科学的成本管理方法94.6 加强成本管理计划的制定94.7 完善成本管理制度9结论10参考文献101甲J百近年来，随着我国经济的快速发展，我国对基础设施的投资力度加大，建筑工程项目日益增多，建筑行业作为我国国民经济三大支柱产业之一，也迎来了繁荣发展的时期。但建筑工程项目的建设是一项复杂的系统工程，从前期计划到执行，再到最后的投入运营，涉及的环节多、参与人员多、范围广、环境变化快、风险大，如果没有精心的组织与科学的管理，很难取得成功。但在整个建筑工程项目的管理中，项目成本的管理至关重要，这是项目在日益激烈的建筑市场中求得发展的重要手段，特别是在一系列宏观调控政策出台和人工、建筑材料费用飞涨的情况下。但纵观我国的建筑工程项目，在成本管理方面还存在诸多问题，比影响了建筑企业的发展。对此，本文旨在采用文献资料法和案例研究法等，以某个具体的项目为例，分析建筑工程项目成本管理的现状，然后找出存在的问题，并对问题的原因进行分析，最后结合该项目的实际，提出几点针对性的改善对策。鉴于目前有关建筑工程项目成本管理的研究较多，但大部分研究多集中于宏观方面,缺乏相应的案例研究，研究有待进一步深入和具体，因此，本文的研究有利于丰富学术界关于建筑工程项目成本管理的理论体系，具有一定的理论意义；同时，本文的研究结果还有利于帮助建筑工程项目提高成本管理的水平，提高企业的经济效益，进而促进企业市场竞争力的提升，具有显著的现实意义。2相关理论概述2.1 建筑工程项目的概念建筑工程项目是指参与主体为了完成依法经过立项的新建、扩建、改建等各类建设工程（如土木工程、建筑工程及安装工程等）而进行的、含有工程建设起止日期的、达到相关规定要求的一组具有相互关联的，并且受到有效控制的建设活动所组成的特定过程。其全过程中主要包含建设工程项目的决策阶段、实施阶段、运营管理阶段等，具体分为策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和移交等。2.2 建设工程项目成本管理的定义成本管理是指企业在生产经营过程中对各项活动进行成本控制、成本决策、成本分析和成本核算等的一系列科学管理行为的总称。在建设工程施工中，项目的总成本是各个阶段性成本的累加，需要对各个阶段的成本进行科学管理，才能保证项目成本目标的实现。建设工程项目成本管理是建设工程项目管理活动中为实现经济利益最大化的一项科学的管理活动，其强调要在确保建设工程项目的建设质量、建设工期满足建设工程合同管理的前提下，通过采取经济措施、组织措施、技术措施、合同措施等相关措施实现建设工程项目实现制定的目标成本，并且要求尽最大的努力降低建设工程项目的费用成本，以达到计戈IJ的目标利润甚至超过目标利润。2.3 建筑工程项目成本管理的意义对建设工程项目进行成本管理，可以通过节省每一环节的成本费用，从而降低建筑工程项目的总成本，从而为施工企业带来更大的经济效益。建筑施工企业通过在实际的施工过程中采取一系列科学性的、技术性的工程项目管理方法，在对项目所有参与者进行成本管理意识的宣传教育下，提高项目经理为主的相关人员成本管理的能力，使其合理运用并结合后实际情况进行科学调整，做到有的放矢，还有利于提升企业成本管理的水平，这对建筑企业在竞争激烈的市场中求得发展有着重要意义。此外，通过全员的成本管理，让成本管理的目标落实到项目部的每一个成员身上，并建立相应的奖惩机制，还有利于提高人员成本管理的参与度和积极性，这些都有利于建筑工程项目的顺利组织,对实现项目建设的总目标有着积极的作用。3建筑工程项目成本管理的现状分析1.1 A项目概况A工程项目是一幢六栋多层住宅，本文只选择其中一栋作为例子来进行分析。该栋住宅建筑面积9112平米，共七层，层高2.9米，檐高22米，短肢剪力墙结构，初装修，工程造价为1208万元。合同工期为2016年12月25日到2017年7月31日共计219天，质量合格。项目由湖南省第六工程有限公司负责实施。项目确定后，公司成立项目部，并安排项目部经理对整个项目的工作全面负责。另设书记、生产经理、主管工程师和主管经济师各一名，分别负责项目的党政工团和后勤保卫工作、施工现场情况的管理和控制、系统技术工作的全面监管和负责、日常经营情况的管理。此外，项目还配备了若干名施工人员。该建筑工程项目符合一级项目标准，由于公司出现了盈利困难，不得不将低成本竞争战略提上公司的议事日程，不断加强项目成本管理、提高项目的盈利能力，以保持公司良性发展。1.2 A项目成本管理的现状A项目的成本主要包括人工费、材料费、施工机械使用费、临时设施费、现场经费等几个部分。在进行项目成本管理时，项目部对项目进行预算，并在实施过程中得到一个具体的成本，将这二者进行比较分析，找出差异存在的原因。目前，公司专门负责成本管理的机构还未在项目管理中正式设立，项目组织各部门权、责、利处于模糊状态，不少人将成本管理与自己无关，是管理人员和财务人员的任务，成本管理意识淡薄，产生大量成本浪费，导致项目无法取得好的经济效益。由于公司对成本管理人员培训不够，成本管理的人员缺乏科学的成本管理方法，基本靠经验和习惯进行管理工作，导致项目成本管理的某些环节出现了问题，给企业带来了一定的损失。另外，在管理制度方面，缺乏成熟健全的跟成本相关的管理制度，也没有形成具有针对性的管理方式，这就导致在管理时无法遵循统一的章程，十分混乱。1.3 A项目成本管理存在的问题3. 3.1成本管理组织结构不合理在A项目的施工过程中，湖南省第六工程有限公司作为施工企业，并没有设立专门的成本管理机构，成本管理的任务主要摊在财务管理人员和主管经济师身上，成本管理人员较少，但相对的成本支出的项目较多，各部门之间难以协调，并没有一个明确、统一的方式来进行成本管理，从而自由控制成本费用。因为各部门的各自为营，以及成本管理体系的缺乏，导致整个成本管理问题突出。当成本费用较多，企业的经济效益受到影响，这时候各部门由于责任不明确，还存在相互推诿的情况，进一步影响了项目的具体实施。4. 3.2成本管理范围过于狭窄在项目成本管理中，公司将成本管理的重点放在直接成本上，比如施工用的主要材料、机械设备等，却忽视了其他成本费用支出。而相关的部门在进行施工成本管控的过程中可能也只是单纯的对项目施工过程中所涉及到的一些可见的施工成本的计算，忽视了一些额外的成本，比如业务招待费、办公费用及差旅费等，这就导致施工成本管理的不足。同时，人工费在定额中相对较低，公司为了人情关系因素，会安排一些专业并不对口的人员从事工作，造成人工费用开支扩大。在购买与工程相关的钢材等材料时，往往因为没有制定合理的采购计划导致采购额超标的情况出现，这些都大大增加了项目的成本费用。此外，施工现场的一些临时设施都是需要费用支出的，比如保证整个项目顺利施工的临时施工宿舍、办公室等，但未纳入成本管理的范围内，公司在临时设施上存在互相攀比的情况，忽视其使用期限和重要性大小，盲目提升档次，造成费用严重超额。3. 3.3成本管理方法不科学经过几十年的发展，公司虽然形成了一套系统的成本管理方法体系，但在实际的应用过程中，却存在事前、事中和事后控制相互脱节等的现象。在传统的项目成本管理中，成本、进度和质量是分别用不同方法管理的。项目成本应用成本会计的分析方法，把项目进展过程中成本的预计值与实际值进行比较。这一方法应用在项目进程的重点时，无疑是正确的，可以说明最终的费用是节约还是超支。但在A项目的建设中，施工期限长达半年，期间会发生各种不确定性因素，从而使得实际成本与预算成本之间存在差异,无法说明费用在该时刻的差异是由于进度的超前或落后而造成、还是由于成本的超支或节约而造成，不能给项目管理者提供决策的信息依据，以使项目进展得到有效的控制。3.3.4目标成本确定存在缺陷目标成本的确定要依据施工的具体要求、施工工期及施工质量等多种因素进行综合确定，但在A项目的项目成本的确定中，并没有明确的目标，缺乏一个严格的成本规划进行成本核算。成本的确定主要通过大致估算的方式来进行，导致后期施工过程中成本的无法管控。在估算的过程中，也使采用传统的方式来进行。A项目本身在成本规划方面就会存在很多临时成本的增加，而在进行施工目标成本规划的过程中没有进行明确的规划，导致在具体施工的过程中临时增加成本过多，从而使整个项目的施工成本大大增加。这是因为，在前期成本估算时，估算的是静态成本，本身与现实成本之间就有一定的差异。而在后期施工过程中，又无法实现及时与动态项目施工过程中相对接，成本预估过于笼统，缺乏系统性，也没有进行细化，从而导致目标成本存在误差。3. 3.5缺乏成本管理监督与考核机制在A项目的开展中，无论是项目成本管理监督，还是项目成本审核，公司都没有相应的机制和人员来进行应对，缺乏相应的监管机制的约束，施工人员的行为得不到有效监管，在本身责任意识淡薄的情况下，会出现很多成本浪费的情况。此外，成本责任考核体系层次不够清晰明了。在进行项目实施的过程中，对于项目的成本管理，应该是谁管理，谁负责的模式。但在当前的项目管理的过程中，这种成本责任考核体系的不够明确，也给施工项目成本管理不足造成了不利的影响。由于考核体系的不完善，导致在进行项目施工的过程中，成本管理责任不明确，不仅出现了责任推诿的情况发生，而且无形中增加了项目的成本。3.4问题的原因分析1. 4.1成本管理意识薄弱在项目施工中，施工人员往往只关心自己负责的那一部分，认为成本管理与他们无关，成本管理意识比较薄弱。例如，项目经理往往会觉得他的工作内容就是关注项目的质量是否得到保障、能否在给定工期内完成项目的问题以及项目资金是否到位的问题,而项目成本的控制则认为是项目当中负责成本管理的人员或者是财务部门的责任；技术人员则会认为自己的任务是解决工程项目当中的技术难题，保证技术的有效利用和工程质量没有任何问题;项目的实际施工人员则只关注项目的施工现场情况等。表面上看来,整个项目的施工分工明确、各司其职，但实际上并未将成本管理的目标分解到项目过程中的相关人员，缺少成本管理的责任，违背了项目成本管理的全员性原则。在没有成本目标的约束下，个人在项目施工过程中往往具有盲目性，缺乏主动进行成本管理意识,从而造成项目成本管理的无序、矛盾，使项目成本管理失效。3. 4.2成本管理人员素质偏低在成本管理中，管理人员，尤其是项目经理缺乏必要的管理能力，项目部经理主要对整个项目的工作全面负责，但却缺乏全局意识，项目书记、生产经理、主管工程师和主管经济师分别负责项目的党政工团和后勤保卫工作、施工现场情况的管理和控制、系统技术工作的全面监管和负责、日常经营情况的管理，但却缺乏必要的岗位胜任能力。这些管理人员缺乏基本的内外部环境分析能力，没在成本管理的过程中，没有意识到全员参与的重要性，认为成本管理是财务部门的责任，与自己的关系不到，从而在具体的实施中，没有制定有效的成本计划，也没有实行全过程成本管理，成本管理的范围过于狭窄，影响了成本管理的准确性。4. 4.3成本管理缺乏战略性受计划经济的影响，湖南省第六工程有限公司只重视项目的建设结果，过于注重对项目是时候的成本考核和评价，但却忽视了项目实施过程中的成本管理，导致项目实施后的成本不够准确。项目成本管理应该是一个自我完善的过程，在项目进程中应该对成本计划与实际成本进行实时地比较，分析偏差原因，找到恰当的纠偏措施，切实做到过程的监控。但由于公司项目部在成本管理上缺乏动态性，没有将其与成本管理的目标相结合，导致每一过程的成本管理出现误差，进而影响最后的成本管理结果。5. 4.4成本管理制度不完善俗话说，“没有规矩，不成方圆。”通过对A项目的项目部进行调查发现，项目部缺乏完善的成本管理体系，没有建立有关项目成本和费用管理的相关制度，即使部分制度已经建立，但存在一定的局限性，实际应用受到了影响，或者只在财务部门或审计部门实施，缺乏整体性与全局性，导致成本管理的混乱和无序。通过调查发现，A项目成本管理制度不完善主要体现在如下方面口久一是成本管理责任不到位，权责不对等，使得项目各参与人员司其职，成本管理目标没有落实到具体的部门和人员身上，相关施工人员缺少主动成本管理责任意识，一旦出现问题，会推卸责任；二是部分人员缺乏成本管理责任意识，但却没有足够的权利来实施，即心有余而力不足，权责不对等导致成本管理无法真正落实。三是缺乏有效的激励机制，没有制定明确的成本管理效果的奖惩机制，无法调动项目施工人员的积极性和主动性，成本管理的实施可停留在形式上，无法真正落实到位。4建筑工程项目成本管理的对策5.1 设立项目成本管理机构当一个施工项目确定后，就应该进行成本管理机构的建设。其主要的职责在于进行日常支出成本的管理和控制。项目组长的担任人选以项目经理为主，成本控制经理协助项目经理，常务副组长由项目主管经济师担任，包括预算员、劳资员、机械员、会计员等等在内的管理人员都是该小组的成员，小组采用的是全员管理的方式。成本的管理目标还需要进行具体的分解，具体到不同的成员来进行对应的监管，这样就构建了一个权责分明的责任制，每个小组成员都清楚地了解自己所担负的职责以及与其他成员的配合关系，这样就实现了责任到人。在具体的实施过程中，还需要进行相关的责任书的签署，明确不同人员之间的权利和义务，从而在进行成本管理的过程中有奖有罚，强化成本管理的力度和强度。6. 2加强施工人员成本管理意识建筑企业应该对其成员进行成本管理的教育，宣称有关工程项目成本管理的基础知识，提高参与者工作的积极性，尤其是一线建筑工人的智慧。要对全体职工进行教育，灌输成本为先、企业经济价值最大化的理念和意识，使其认识到成本管理与己有关，从身边事、节约一砖一瓦做起，减少浪费，在项目的各个环节进行成本管理。并要要加强组织制度构建，形成责、权、利一体的成本管理体系。4.3加强培训，提升管理人员的素质目前，在A项目的施工中，管理人员素质有待提升，管理人员的管理水平不高，导致成本管理的准确性降低。对此，公司有必要对管理人员加强培训，逐步提升其业务素质，尤其是项目经理的素质，组织建设工程项目施工承包班子人员进行内部交流学习，积极向同行专家学习，吸取先进的成本管理经验，不断提高项目施工过程中承包人员的成本管理水平，特别是项目经理的成本管理水平皿。同时，还需要加强项目基层管理人员的素质建设，积极选派管理人员参加业务培训，使其在体系建设、安全管理、生产现场管理、领导力与执行力、精细化管理等方面得到提升。为了确保项目成本管理的顺利进行，还需要立足建筑行业的新技术，培养复合型的专业技术人才，通过加强专业技术人员的学习，提高自主创新能力，培养核心技术骨干，为项目成本管理提供人才保障。此外，还需要对财务人员要大力开展专业岗位培训，不断提高财务人员的业务素质，使其可以顺利开展全员、全过程以及全方位的成本控制。严格财经纪律，规范财务人员的行为，从而使得成本始终处于制度和纪律的约束之下，以适应进一步完善和加强成本管理的要求。4. 4实行全过程成本管理在项目施工中，成本管控需要加强事前和事中管理。事前管理是控制费用支出的重要手段，可以确保各个环节有条不紊地得进行，也有利于把握好成本收支的范围，提前做好成本预算，做好目标成本控制，并将目标成本落实到各个管理部门甚至个人。在进行事前成本管理上，项目部可以先组织工程、预算、财务等人员进行核评，合理分配可用费用，分环节确定成本指标。在事中管理上，管理者在实际的工程实施过程中必须做到两方面：一是合理确定各项活动产生的成本累加后所形成的整个建设工程项目的全过程成本；二是有效管理各项活动，有效实现对整个建设工程项目的全过程成本控制。由于性质不同的施工活动也会消耗掉一些资源，导致成本发生，比如业务招待费、办公费用及差旅费等，需要扩大成本管理的范围，从原先的只重视生产成本的状态，渐扩展到预测成本、施工设计方案成本和质量成本、安全成本等，尽可能将所有的成本管理在内，从而确保成本管理的准确性。成本管理对象除生产成本外，4.5采用科学的成本管理方法在工程施工中，确定科学的项目成本目标，需要分析和确定项目所有阶段的成本。根据前面有关项目活动分解的理论以及方法，建设工程项目每个阶段的成本都是由所构成的各个单项项目活动成本进行累计而成的。在建设工程项目的全过程项目活动中的控制工作主要包括项目活动规模的控制和项目活动方法的控制。并且这两方面的建设工程项目成本控制技术均属于直接成本控制方法的内容，它们能直接实现降低项目全过程成本的目标，因此，在建设工程项目全过程的成本管理方法中就应该要有一套这样相应的项目成本控制技术方法。4. 6加强成本管理计划的制定通过以上的分析发现，A项目的成本管理缺乏战略性，目标成本的确定存在缺陷，为了保障成本管理的有效性，有必要制定完善的成本管理计划。在此过程中，中标之后，项目部需要制作总的预计成本，这将成为今后成本控制的重要参照。而在此过程中，要考虑施工中所耗费的成本，并对项目按照人工、机械、临时设备等等费用形式划分成小的成本管理单元。项目经理需要将影响建筑工程项目施工中的各种因素考虑在内，从而减少目标成本确定的误差。由于内外影响因素及合同的制约，既能按时完成工作又能降低工程项目成本，本身是个非常困难的任务，因此，项目部需要处理好工期与成本之间的关系，避免两者之间冲突的发生，从而造成项目总成本增加。与此同时，项目部还需要避免因为抢工期造成成本大幅增加，给公司带来损失。此外，公司还需要确定适宜的质量成本。对项目来说，盲目认为工程所要实现的质量目标越高越好，从而不加考虑工程及施工人员的施工能力等，可能会造成工程质量远高出质量标准的范围，造成不必要的成本损失。因此，公司在实际施工过程中要结合建设标准实际，在努力提高工程质量的基础上，做好科学计算，运用一些相关的管理和技术措施，尽可能降低成本，使得工程项目的质量既符合甲方及国家标准，为企业带来盈利。4.7完善成本管理制度建筑工程企业要建立一种责、权、利相结合的建筑工程项目成本管理体系。以项目经理为成本管理的主导核心，全体施工人员为主体，形成一个完善的项目成本管理体系。要对整个项目成本管理体系的每个部门及个人制定出相应的职责范围，赋予其相应的权利，但同时要承担其责任，在承担责任的同时合理的完成任务。在此过程中，需要有完善的监督机制，在施工全过程中进行成本核算，并对照成本计划，分析其原因，并对发现的问题进行及时控制，在管理人员的监督下进行成本控制，从而提升成本管理的水平。在此过程中，需要完善相应的绩效考核机制，将成本关于与人员的绩效考核挂钩，从而提高人员进行成本管理的积极性。此外，还需要完善奖惩制度，对成本管理表现较好的人员实施一定的奖励措施，对于成本浪费的人员进行一定的惩罚，从而将成本管理的责任落实到每一个人员身上，确保成本管理水平的提升，形成完善的项目成本管理体系。结论建筑工程项目成本的发生涉及到项目的整个施工周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保质期结束中，因此，成本项目众多，成本管理的难度较大，很多企业在成本管理方面存在管理水平不高的问题。本文对A项目的成本管理现状进行了分析,发现还存在成本管理组织结构不合理、成本管理范围过于狭窄、成本管理方法不科学、目标成本确定存在缺陷、缺乏成本管理监督与考核机制等，并对问题的原因进行了分析,最后结合该项目的实际，提出了几点针对性的完善对策，比如设立项目成本管理机构、加强施工人员成本管理意识、提升管理人员的素质、实行全过程的成本管理、采用科学的成本管理方法以及加强成本管理计划的制定等，希望可以为建筑工程项目更好地进行成本管理提供指导作用，促进施工企业经济效益的增加和可持续发展。参考文献口陈雪莲.浅谈项目成本管理有关问题及对策W.新疆:科技创新与应用，2013(19)：236.2王昭.项目管理理论在供电企业管理咨询中的应用研究D.华北电力大学，2013：60.3张永丽.浅析企业成本控制M.秦皇岛:时代经贸,2013(19),94.4朱弘珊.库阿高速公路EPC总承包项目成本管理研究D.天津大学，2013.5董红吉.浅谈建筑工程施工成本有效管控IM.城市建设理论研究,2012(20)6胡克贵.建立施工项目成本控制责任体系的措施".甘肃科技纵横，2008(5):140-1417SchultzRL,SlevinDP,PintoJK.StrategyandTacticsinaProcessModelofProjectImplementationtJ.Interfaces,2009,17(3).8朱美荣建筑工程项目成本管理的方法研究J.江西建材,2016,(01):264+266.9黄昭.建筑工程项目成本管理研究J.中国市场,2015,(50):105706.10赵林.某建筑工程公司项目成本管理问题探讨J.福建建筑,2013,(08):45-4711高世军.浅谈我国建筑工程项目成本管理存在的问题与对策J.科技与企业,2013,(11):7412王振华.对建筑工程项目成本管理的探讨J.甘肃科技,2010,26(01):120-122