【《房地产企业销售人员管理模式研究》9200字（论文）】.docx

房地产企业销售人员管理模式研究目录引言2第一章销售管理的相关概述21. 1房地产企业销售管理模式21.2销售人员管理常用管理理论2第二章房地产企业销售人员的管理现状42. 1房地产企业销售人员的管理现状42.2房地产销售人员管理存在的问题4第三章房地产销售人员管理模式优化对策63.1 明确销售人员的功能定位63.2 提高销售人员的组织地位73.3 采取多样化的激励手段73.4 实行团队管理模式83.5 完善销售人员的培训发展机制8结论8弁考文献9摘要：当前，我国房地产市场增长速度回归理性平稳，2015年房地产企业整合转型加快，市场竞争激烈，企业销售压力巨大，房地产企业为了进一步扩大市场份额，稳定其目前的市场地位,需要对销售人员进行有效激励,调动其积极性和创造性,从而确保企业的生存发展。但纵观目前的房地产市场，销售人员离职现象尤为普遍，这主要是因为房地产企业销售人员管理模式不当造成的。销售人员在企业组织中的地位低下、缺乏职业发展、工作压力大等,都会导致其不满意度上升，从而选择离开原来的企业。鉴于销售精英的流失会导致房地产企业失去大量重要客户资源，影响企业的长远发展。对此，有必要对房地产企业销留人员的管理模式进行研究，找出存在的问题，并结合房地产企业的实际，提出针对性的改善管理水平的对策,促进销售人员更好地为企业效力,提高销售业绩,推动房地产企业的健康稳定发展。关键词：房地产企业；销售人员；销售管理模式引言在房地产市场规范化和品牌化的背景下，房价逐渐回归理性，房地产企业想要需求更大的利润空间，需要提高市场成交量。2015年，房地产企业向市场化方向整合转型加快，企业两极分化严重，房地产企业的收购、并购、出售资产等动作将更为频繁，一些资金沉淀时间较长、收益不明显或短期难开工的项目将是房地产企业销售的主要目标。房地产市场竞争环境日益激烈，房地产企业为了维持市场保有量，进一步扩大市场份额，需要对销售人员进行有效激励，调动销售人员积极性和创造性，确保企业的生存发展。目前，房地产市场库存量不断增加，加之潜在供应量较大，而刚性需求趋于稳定，这使得房地产开发企业面临日益增加的库存压力，销售形势异常严峻，进一步加剧了房地产销售竞争。在这种形势下，房地产企业必须不断增加销售规模,扩大市场份额,因此,销售人员面临着空前巨大的销售压力。很多销售人员不堪忍受压力山大，纷纷选择离职，导致房地产不仅失去了销售人才，还流失了很多重要客户，对房地产企业的发展造成了严重影响。销售人员流动频繁不仅因为销售压力大，更主要是因为企业销售人员的管理模式，管理方式不当，将会进一步加剧销售人才的流失。因此，有必要对房地产企业销售人员的管理模式进行研究，找出管理中存在的问题,并结合企业实际，提出针对性的改进对策，帮助企'也吸引并留住销售人才，最大限度地激发销售人员的工作积极性，促进企业市场份额的稳步上升以及稳定发展。第一章销售管理的相关概述1.1 房地产企业销售管理模式房地产开发企业销售一般有自行销售和代理销售2种模式，自行销售是指房地产开发企业成立自身的销售部门将取得预售证而未具备交楼条件的物业销售出去的方式。代理销售是指房地产开发企业将开发建设好的物业委托给销售代理（中介）公司进行销售，并支付其代理费用。对大多数的房地产开发企业而言，只要有一定经营实力和市场影响力，都是尽量采用自行销售模式的，其优势在于销售管理控制到位，能降低费用、接近市场、了解客户。1.2 销售人员管理常用管理理论1.2.1 团队管理理论美国著名管理学者斯蒂芬罗宾斯认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。团队管理理论强调通过组织内部成员之间建立良好的人际关系，进行良好的人员优势配置来实现组织目标。团队是组织提庙运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才能。管理人员发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。1.2.2 目标管理理论“经验主义学派”领军人物彼德德鲁克1954年在发表的管理实践中提出了目标管理的概念，目标管理强调把各项任务转化为目标，管理者依据目标对下级进行领导，并逐级分解，以完成情况进行考核一应评价，根据结果施以激励。目标管理与传统管理比较，是以人为中心，突出了人的能动性，目标管理有利于实现企业经营目标，改进管理，为管理工作提供了可行的评判依据。1.2.3 激励理论激励就是激发、鼓励、维持动机，调动人的积极性、主动性和创造性，使人有一股内在的动力朝着所期望的目标奋勇前进的心理过程。调动人积极性的各种措施，按其实质来说，就是要采取各种形式的激励手段去激发行为的动机,使外部的刺激转化为人的自觉主动行为的过程。激励理论有内容型和过程型两种主要的研窕方法，运用得比较多的是：马斯洛的需求层次理论、ERG理论、赫茨伯格的双因素理论和期望理论。马斯洛的需求层次理论将需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五大类。这五大类的需要层次是逐级递增的，一般说来，只有在较低层次的需要得到满足之后，较高层次的需要才会有足够的活力驱动行为。ERG理论将人的需求分为生存需要、关系需要和成长需要，生存需要(E)是人生存的基本需要，包括衣食住行等，主要依靠工作组织提供的报酬、福利和安全条件等提供。关系需要(R)是个体对社交、人际和谐等方面的需要，主要通过工作内外的与他人的接触得到满足。成长需要(G)是个人寻求发展的需要,这有利于赢得自信、自尊以及获得自我满足，主要通过发挥个人的潜力和才能获得。ERG理论主要强调了三点：一是各层次的需要获得的满足越少，则满足这种需要的渴望就越大。二是较低层次的需要得到越多的满足，则该需要的重要性就越差，满足高层次需要的渴望就越大。三是当较高层次的需要遭受挫折，得不到满足人们就会退而求其次，对较低层次的需要的渴求就越大。赫茨伯格的双因素理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感。第一类因素是保健因素，包括企业政策和管理、技术监督、薪水以及人际关系等。保健、在不具备的时候会引起不满，具备的时候也不会产生很大的激励作用。第二类因素是激励因素，包括工作本身因素认可因素成就和责任。这些因素不具备的时候不会引起很大不满，具备的时候会产生很大的激励作用。期望理论是美国心理学家佛隆在1964年提出来的。这种理论认为，当人们有需要并且这种需要存在满足的可能性，人们满足这种需要的积极性就越高。激励力取决于期望值与效价的乘积。期望理论用公式为：激励力=效价X期望值。激励力是指动机的强烈程度，被激发的工作动机的大小，即为达到高绩效而做出的努力的程度。效价是指个人主观做出的对某一预期成果或目标的吸引力的估价。期望值是指个体对现实目标可能性大小的估计。显然，若要提高激励水平，就要提高效价和期望值。1.2.4 权变管理理论“权变”的本义是随机应变，是指因情境的不同而改变。权变管理是企业经营管理者在变化着的条件下和复杂的经营环境中分析、确定、采用合理的管理理论和方法以实现有效管理。它要求企业在管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。权变管理理论为人们分析和处理各种管理问题提供了一种十分有用的方法。第二章房地产企业销售人员的管理现状2.1 房地产企业销售人员的管理现状目前，随着一系列政策的宏观调控，我国房地产市场的发展逐渐回归理性。房地产业的发展开始步入平稳阶段，房价增速放缓，再加上房地产企业库存积压严重以及房地产刚性需求稳定，房地产企业销售人员面临更大的销售压力。为了进一步扩大市场份额，房地产企业需要对公司的销售人员进行有效激励，促使其创造更多的销售业绩。目前的，大多数房地产企业普遍采取的是高佣金的薪酬激励手段,这种激励手段虽然可以在短期内激发销售人员额工作积极性，但会促使销售人员过于追求业绩而不择手段，销售人员普遍存在轻易承诺、随意离职、不得不付出的高佣金、专业知识不强等问题，降低了客户服务质量，从而影响公司的整体形象。此外，单一的物质激励模式无法起到长期的激励效果，导致销售人员不堪忍受高压而选择离职。除此之外，房地产企业在管理销人员方面依然存在诸多问题，比如对销售人员的功能定位单一、不够重视销售部门、制度管理混乱以及职业发展模糊等问题，导致很多销售人员缺乏企业归属感，跳槽和离职的现象较为严重，威胁着企业的长期发展。下面阐述几个房地产销售队伍管理当中的几个误区。2.2 房地产销售人员管理存在的问题2.2.1 销售人员定位单一目前.，大多数房地产公司对销售人员的功能定位就是卖房，公司会给销售队伍下达一个销售任务和指标，没有考虑到任务是否可以完成以及如何完成的问题，因此，任务和指标的有效完成由销售队伍决定。为了调动销售人员工作的积极性，房地产公司通常会采取物质激励的方式，比如用佣金提成的薪酬模式，但却忽视了销售目标的实现和队伍的科学管理。这种管理模式容易对销售人员形成误导，销售人员为了提高业绩，盲目销售，甚至不择手段欺骗客户，只为把房卖出去，销售人员将过多的注意力集中在卖房上，而不注重对服务态度、专业素质等方面的提升，导致客户满意度下降，虽然房子卖出去了，但房地产公司遇到的客户投诉事件不断,这就不利于房地产公司品牌形象的树立。销售人员不会从客户的利益出发,对公司项目的某些问题避而不谈，甚至对项目大肆渲染，导致客户期望值过高，当公司不能按时交房时或者消费者在入住时发现实际情况与当初的承诺情况不符时，购房人与开发商之间的矛盾就会激化。作为与顾客直接接触的主要人员，销售人员对顾客的喜好和需求最为清楚，可以为公司项目进度以及公司管理提出有利的建议，但房地产公司却忽略了销售人员的这些功能，盲目剥夺销售人员的知情权，一味让销售人员按照公司领导的意图去说服客户购房，进一步挫伤了其卖房的积极性。2.2.2 组织地位不高房地产公司在项目开发的过程中是以项目为单位来对公司进行管理的，由于项目开发非长期性，房地产公司会更加注重项目的进程，因此，对销售人员的重视程度较低。有些房地产开发公司甚至没有将自己公司的销售人员作为正式员工对待，由于公司本身的属性依然是项目公司，项目完成后无法安置销售人员，公司就直接利用临时销售人员。比如在万科和合生创展等大型房地产公司中，销售部门基本上没有一席之地，公司人员组织结构中临时工占据绝大多数，这就导致销售人员普遍缺乏归属感，这让那些认真负责，有强烈责任心和职业道德的优秀销售人员本来想与企业一起发展，却面临期望落空的局面。此外，这种低下的组织地位不仅挫伤销售人员的工作积极性，还让销售人员无法掌握公司的很多信息，尤其是处理客户投诉意见的办法以及事件的原因，当遇到项目问题后,销售人员就会向客户盲目解释，从而错过与客户沟通的最佳时机，给公司企业形象造成负面影响。房地产开发公司不重视与客户直接接触的销售人员，自然不会重视客户关系管理，虽然有些大型的房地产公司纷纷建立了客户关系管理系统，但客户信息需要从销售部门获得，公司对销售部门不够重视，导致客户信息和数据收集无效，也就无法有效管理客户关系，无法正确分析客户的个性化需求，久而久之，就会造成客户满意度下降以及客户资源流失的问题。客户是房地产公司利润的来源，客户的流失会导致公司利润的流失，因此，房地产公司必须提高销售人员在组织结构中的地位。2.2.3 激励手段单一房地产公司激励下手人员的方法通常是高佣金的物质激励手段,房地产公司天真地认为,销售人员获得了高收入，就会更加努力地工作，但却忽视了马斯洛需求理论，当物质上获得满足后，销售人员会寻求精神方面的满足，当精神需求得不到满足，销售人员就会产生离职的想法，这就会使得公司销售收入受到影响。目前，很多房地产公司虽然用比高级工程师还高的收入来激励销售人员争取更高的业绩，但却对销售人员的精神需求不闻不问，甚至为了激发销售人员的工作积极性，盲目采取高压政策，给销售人员带来了极大的工作压力。受到高佣金的刺激后，销售人员为了提高成交率，通常会对公司的产品大肆吹嘘，却对公司产品问题避而不谈，一旦发生收房纠纷，销售人员不会站在客户的角度认真地处理纠纷，反而随便承诺，胡乱拍板，让客户蒙受被欺诈的损失。虽然这在短时间内促成了销售量，但却严重损害了公司的形象，对公司的长期发展造成了不利影响。此外，这种高佣金的激励手段还破坏了薪酬体系的平衡性，违背了薪酬体系的效率优先原则和公平性原则，学历水平不高的销售人员比高学历的工程师等的收入更高，这会激发房地产公司其他人员的不满，高佣金的激励政策还增加了公司的销售成本。“末位淘汰制”的管理体制则会诱发销售部内部的恶性竞争，高压政策还会促使销售人员为了业绩不择手段，无视公司的整体形象，员工之间出现相互斗殴、自相残杀的行为，出现内部信任危机，不利于公司团队协作。有些业绩较差的销售人员依然与部分客户存在密切关系，开除这些业绩不好的员工,会造成公司部分客户的流失。2.2.4 制度管理混乱销售人员作为企业员工中相对独立的一个团体，在群体特性、管理上、工作上都具有鲜明的特点。销售人员工作时间自由，单独行动多，这使得销售人员的管理具有松散性，销售人员独立开展销售工作，管理人员无法全面监督销售人员的行为，销售人员的工作绩效很大程度上取决于其付出的劳动。因此,需要科学合理的管理制度来规范销售人员的行为。目前，大多数房地产公司对销售人员缺乏管理，或者管理制度混乱，主要体现在以下几个方面：1、资料管理无序。由于缺乏制度管理，很多销售人员对客户信息资料根本不够重视，认购书和客户签署的购房合同等重要资料杂乱无章地摆放在公司的样板间内，导致无法准时查阅客户的履约情况。2、人员管理无序。部分房地产公司的销售总监对销售人员的管理存在问题，根据与销售小组的关系亲疏来决定其折扣大小,导致员工投诉事件不断,但面对员工的投诉，公司没有采取及时有效的措施，反而导致员工低折扣点抢客户的现象不断上演，严重损害公司的利益。3、销售部与工程、财务等部门沟通不足。由于销售部门与工程部门沟通不畅，工程部门变更设计就不会通知销售部门，销售人员拿着原先的楼书说明与客户签署购房合同,会导致严重违约的事件发生，这会给公司带来严重后果。2.2.5 职业发展模糊目前，房地产开发市场的竞争日益激烈，这归根到底是人才的竞争，销售人员作为房地产公司与客户直接接触的人员，在房地产销售工作中占据着重要地位，但很多房地产公司却对销售部门没有明确其功能定位，反而对其重要性进行错误定位，不重视销售部门及销售人员，对其采取单一的激励手段，更别说光顾销售人员的职业发展等精神需求了。很多工作认真负责、有上进心的销售人员缺乏职业晋升渠道，就会向待遇更好的房地产公司流动，使得房地产公司面临人才流失的问题。部分房地产公司不重视销售人员的职业发展，但很多重视销售人才的房地产公司却利用重金“挖人”，并且不惜竞相加价，导致销售人力成本不断升高。公司将更多的财力花在挖人上，却忽视了对现有销售人员的培训以及销售人员的需求满足。研究发现，开发一个新客户的成本是保留一个老老客户成本的6倍，同样，挖掘一个新的销售人才的成本也是留住一个老员工成本的数倍。在面临优秀人才流失的问题上，公司不是想着如何留住这些人才，而是花重金挖掘其他房地产公司的销售精英，不注重员工忠诚度的培育，不重视员工需求的满足，这是不利于公司销售工作正常进行的。虽然挖掘销售精英可以短时间内为公司提高销售业绩，但从长远来看，公司若继续不注重员工职业发展等精神需求的满足，这些销售精英也终将有一天会被其他向房地产公司挖走。第三章房地产销售人员管理模式优化对策3.1 明确销售人员的功能定位财产制度原则、职能分解原则、法人地位原则、功能定位原则和纵横组合原则是决定企业组织结构的5大原则，由于组织结构中各单位的职责与责任分派宜接有关，因此，功能定位原则在今天的企业组织结构的设计当中起着决定性作用。对于房地产企业也是如此，房地产企业的销售部门和销售队伍的原有功能定位发生改变后，其所承担或者委派的任务也会发生相应改变，从而导致其组织地位和组织结构都要随之改变。房地产市场正在走向成熟，消费者对销售人员的服务意识和服务品质提出了更高的要求，企业服务水平的高低将决定消费者的最终选择，因此，提高服务质量也是目前销售人员的功能之一。房地产企业需要重新定位销售人员的功能，并发挥其职能作用。销售人员的功能应从单纯的销售功能转变为全方位销售服务的提供者和客户关系管理的执行者。在新的功能定位下,销售部门除了销售功能外，还要担负客户关系管理的职能，包括销售过程中动态市场信息的收集整理、客户详尽信息的收集归档和维护、为顾客提供售前售中售后服务、在服务中收集客户需求信息、增进客户关系、开发和提供增值服务等内容。3.2 提高销售人员的组织地位重新定位销售部门的功能后，需要对销售部门的组织结构体系和组织地位进行相应改变。由于销售环节属于项目整体营销策划的重要组成部分之一,销售人员要参与到项目整体营销策划中，还需要执行相关的营销策划方案，因此，不能仅仅作为售楼者存在。房地产企业应建立新的销售部门，并由营销策划部和企划部领导，并设置平行的客户关系部，来协助新的销售部门并承担原先销售部门的工作。这样，销售部门不仅可以充分把握整体营销策划方案的细节，理解方案的内容，还可以为营销策划部提供决策意见，确保营销策划方案的科学性和准确性，并促进其顺利实施。作为营销策划方案的制定者、参与者以及执行者，销售人员可以全面掌握销售的各个环节，发现其中存在的问题，并敏锐地把握市场和消费者的变化，从而对营销策划方案作出及时调整，进一步促进销售目标的完成，为房地产企业积累更多宝贵的市场定位、客户选择以及销售方面经验。3.3 采取多样化的激励手段为了充分调动销售人员的工作积极性，使其在提高销售业绩的同时，对工作认真负责，需要采取多样化的激励手段，除了简单的高佣金物质激励外，还需要采取多种精神激励的方法，此外，薪酬激励等也需要重新设计。在薪酬设计上，为了确保薪酬具有市场竞争力，公司必须进行薪酬调查，参考劳动力市场以及竞争对手企业的薪酬水平，再结合公司内部的盈利能力、支付能力、人员素质要求等来重新设计薪酬结构，充分考虑职位等级、技能和资历、绩效等三因素，制定包括职位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬的薪酬结构。其中，绩效薪酬是对员工完成业务目标而进行的奖励，可以是短期的销售奖金、年度奖励、现金分红等，也可以是长期的股票期权等。为了保持销售人员的工作积极性，其薪酬机制依然设定为较低的固定薪酬加按销售收入提成的佣金机制,但为了避免销售人员为追求高佣金而在销售过程中不择手段,可以将其佣金与其实际业绩挂钩,即将佣金与楼盘销售之后业主的投诉相联系。因此，佣金不能在实现销售的当期全部发放，应当将大部分放在销售之后的一段时期之内发放。此外,为了保持业绩突出的销售人员的积极性,应设计为超额累进的佣金提成率。但公平起见，根据房屋销售的难易程度实行差别化佣金提成比例。越好卖的房屋，提成越低。为了缓解销售人员的工作压力，房地产企业还应采取一些精神激励手段，比如为连续工作满1年以上的员工提供带薪休年假的福利，并根据工作年限的长度适当增加年假的天数；为员工提供购房福利，使其享受购房优惠，还可以增加福利形式，比如生日祝福、员工旅游以及免费常规体检等。3.4 实行团队管理模式要避免销售人员在销售工作中互相挖墙脚、相互猜忌导致内部冲突不断，需要实行团队管理模式,让团队中销售人员在追求个人业绩的同时,关注团队的效益以及公司的整体形象。因此，房地产企业首先应建立一支支高效的销售小组，销售组长需要关注每个组员的成长和发展，提高团队凝聚力。一个明确的团队目标是激励团队成员共同奋斗的动力来源，销售组长根据实际情况以及组员的销售能力进行目标分解，并将分解后的每一阶段的具体目标和任务详细告知团队成员，帮助成员树立团队的共同愿景，鼓舞团队士气，培养其团队精神。此外，团队成员还应加强沟通和了解，销售组长要充分认识并处理冲突，鼓励成员积极坦诚地发表自己的看法和建议，也可以适度对成员授权，在团队内部营造良好的沟通环境与和谐的气氛。此外，要保持高效的管理状态，销售组长需要专注于持续改善和创新，更新业务流程与工作方法：监控工作的进展，通过承诺达到更好的管理效果，还应承认团队成员在团队整体成就中的个人贡献，并下达更具挑战性的目标，推动成员成长。3.5 完善销售人员的培训发展机制目前，人力资源培训和职业规划已经不再仅仅是提高员工素质水平、保证企业人力资源优势的方法之一，而是促进企业和员工共同成长、帮助企业吸引并留住人才的重要手段。在“高薪”已经对销售人员失去了原本吸引力的时代，加强销售人员的培训以及职业规划，会帮助企业留住更多的销售精英，进一步增加销售人员的归属感和责任感。对此，企业需要完善培训发展机制。培训前要了解受训者已经具备的知识、技能和能力水平，以便确定培训内容、方式和培训讲师等；培训中要进行监控，注意培训进度和中间效果；培训后对培训效果进行评价，进一步优化培训方法。房地产销售人员的培训内容除了包括日常行为规范、房地产知识、销售流程与技巧等,还应包括服务技能和方法以及压力管理、高峰体验等拓展训练。此外，销售人员还应提高学习能力，不断优化自己的知识结构，以便在销售工作中更加得心应手。此外，房地产公司还应完善晋升渠道，“阶梯晋升”与“破格任用”相结合，为销售人员制定职业规划,满足员工除薪资之外的职业理想,真正激发销售人员的进取心和积极性。结论目前,我国的房地产业还处于快速发展的时期，房地产行业价值链的各个环节还没有真正走向成熟，在销售人员管理方面，很多房地产企业的管理模式还不完善，导致销售人员的离职率居高不下，威胁着企业的发展。鉴于销售人员是与客户接触的第一线，其销售业绩的高低直接关系到企业的利润,对此,本文以房地产企业为例，分析了销售人员管理模式问题，发现目前很多房地产企业在管理销售人员时存在功能定位单一、不够重视销售部门、制度管理混乱以及职业发展模糊等问题，并结合房地产企业的实际，提出了几点切实可行的改善对策，包括明确销售人员的功能定位、提高销售人员的组织地位、采取多样化的激励手段、实行团队管理模式以及完善销售人员的培训发展机制等，这将有助于企业更好地吸引并留住销售人才，激发销售人员的工作积极性，促进房地产企业的发展。参考文献1柏丹丹.基于心理契约的房地产销售人员激励机制研究D.安徽理工大学,2015.2王亚明.SJ房地产公司销售人员培训体系研究D.山东大学,2014.3卢吉强.房地产企业销售队伍的管理D.天津大学,2005.4刘洁.正信地产顾问式销售模式分析D.西南交通大学,2013.5旷开萃.房地产开发企业销售管理研究J.建筑管理现代化,2006,06:28-30.6陈宁枫.房地产市场的销售管理D.对外经济贸易大学,2003.7刘浩.中小企业销售人员管理研究D.华中科技大学,2008.赵坊芳.小企业销售人员管理研究J.淮海工学院学报（人文社会科学版），2013,12:40-42.9刘长明.新时代企业销售人员管理策略研究J.中国培训，2016,06:171.10刘裕,何燕子,左素琴,许炳琰.企业销售人员管理激励措施设计一一以A公司为例J.湖南工业大学学报（社会科学版）,2014,05:151-154.