【A运动品牌公司存货管理问题优化研究15000字】.docx

A运动品牌公司存货管理问题优化研究目录1结论21.1 研究背景21.1.1 选题背景21.1.2 研究目的21.2 选题意义21.3 文献综述31.3.1 国外文献综述31.3.2 国内文献综述42存货管理基本理论概述51.1 存货管理概述51.2 供应链视角的存货管理模式51.2.1 拉式供应链存货模式51.2.2 推式供应链存货模式61.2.3 协同式供应链存货模式61.3 经典的存货管理方法73 A公司存贷管理优化的应用分析83.1 A公司基本情况83.2 A公司存货管理现状83.2.1 生产规划现状83.2.2 订单管理现状83.2.3 老旧产品与退货产品的处理93.3 A公司存货管理存在问题及原因分析93.3.1 订货环节存在缺陷93.3.2 订货管理考核机制缺失不完善93.3.3 供应链结构不完善，理念落后103.3.4 上下游协调合作松散不完善104 A公司解决存货管理问题的对策分析124.1 基于供应链视角的对策124.1.1 建立业务导向的协同式供应链124.1.2 加强上下游协调合作124.2 基于企业内部运营对策134.2.1 建立库存管理考核机制134.2.2 调整销售方式，拓展电商销售渠道134.2.3 优化EOQ模型指导订货批量决策145结论155.1 研究结论155.2 政策建议15主要参考文献161绪论1.1 研究背景1.1.1 选题背景在经济全球化这个新常态背景下，使许多行业面临新的挑战也带来一些危机，我国运动产品行业亦是如此。其承担着海外优势品牌的冲击以及电商市场的蓬勃发展的压力，由此也面临着库存管理的问题。作为运动品牌的领头羊A公司也不列外的面临着存货管理的经营问题。由于运动产品行业自身的特点，运动服装具有季节性、时代性和迭代性，潮流元素具有不确定性，变化莫测，若企业不能及时根据市场的变化调整自身的生产，将会面临生产的许多旧产品或者过季产品的淘汰，这会造成企业自身周转困难，产品积压，库存管理问题越来越严重。所以库存管理对企业来说至关重要，而供应链管理是库存管理的基础。企业供应链是否完善，企业间合作是否协调都会影响企业供应链运行效率和企业库存管理水平。目前，A公司在企业内部的存货管理、供应链上下游间的合作运行程度、产品未来的规划等方面仍存在一些问题。A公司自创立以来，在中国曾是最大的体育用品公司。2008年北京奥运会的召开，李宁作为一位传奇的体操运动员，借助奥运精神促进了全面运动风潮的形成，其生产的运动产品在市场的占有率迅速提高，仅次于耐克。而在奥运风潮过去后，A公司企业内部的库存危机全面爆发。在2010年，A公司的市值一直跌到了45亿，2011年其存货猛增到11.33亿，2012年又亏损了19.79亿，库存危机使李宁陷入商业困境。2011年到2014年，因李宁一系列操作爆发库存危机，经营陷入困境。虽然近几年其也财务了一系列措施，业绩复苏，但库存管理方面和供应链管理仍存在许多需要提升的地方。1.1.2 研究目的企业购销链管理的核心是存货管理，李宁作为一个运动品牌行业，其产品具有季节性、时代性和迭代性，且潮流元素具有不确定性，变化莫测，若企业不能及时根据市场的变化调整自身的生产经营，则将会造成自身生产的产品过时，大量积压，库存管理问题越来越严重。因此对于A公司来说，不断加强企业自身存货问题的管理、提高企业的自身存货管理能力，进一步完善企业上下游供应链之间的协同合作运行，提高整体效益，这将对A公司以及其他运动品牌行业改正存货问题有益，可以使企业持续健康的向好发展。1.2 选题意义随着我国居民收入的提高，人们的生活水平有了很大的提升，国家大力支持全民运动，健康生活的观念不断加强，消费者的需求也在不断改变，运动鞋服品牌有着很大的市场发展前景跟空间。目前，随着电商行业的兴起，国内以李宁为代表的运动品牌也在承受着市场竞争压力。服装行业因其产品具有季节性、时代性和迭代性，目潮流元素具有不确定性，变化莫测，因此不仅要重视产品的质量,更要重视自身的库存管理，库存管理是企业生产经营中不可或缺的关键因素。因此以A公司为代表的企业要想在市场上站稳脚跟，要重视供应链建设和存货的管理。任何行业都会有陷入库存风险的风波，A公司的高库存问题是服装企业的一个典型代表，其陷入困境的关键原因是企业的战略决策不科学和供应链的不协调运作阻碍了企业的生产运营。因此建立高效协调的供应链能减少企业的库存管理成本，提高企业的盈利水平增加利润，然而不完善的供应链管理将无法准确预测市场需求的变化，造成资金流动性减弱、资金浪费等问题，严重威胁企业生存与发展，无法适应快节奏的市场环境。本文通过对A公司内部库存管理及战略策略的研究，通过分析其内部的库存管理模式、企业上下游供应链的建设情况、产品预定生产数量等方面的现状和运行情况，找出A公司在存货管理方面出现的问题和不足，由此提出针对性的解决建议，这可以为其在以后的存货管理和生产经营中提供有益帮助。同时也可以作为其他运动品牌行业的参考，共同治理企业的存货管理问题，使得运动产品行业避免可能出现的库存危机和经营危机带来的危害，提高库存管理水平和存货的流动性，减少风险。1.3 文献综述二十世纪初，帕累托最早提出了库存管理的概念，后来在哈里斯经济订货批量模型研究下，现代库存管理理念得到进一步发展，国外的研究成果具体有：1.3.1 国外文献综述Roumiantsev和Netessine(2007)通过对一些美国上市公司的记得面板进行了相对库存和绝对库存的研究发现，企业对市场的需求判断不准确，则会影响企业的库存管理，若对市场需求的预测越不确定，且交货时间越长则库存量越大。Piasecki(2009)从制造业的角度出发，其认为目前制造业的最基本的问题是企业确定了未来合适的生产采购数量和库存水平，但是是在在市场情况变化不确定的前提下进行的，并且还要保证企业自身的服务水平。RobertObermaier(2012)研究了在1971-2005年间，德国企业的存货比例变化率，其发现了在这期间许多企业的生产管理效率的提高对企业的良好库存水平有这重要影响，是实现库存管理优化的主要原因。MadaPUSi和SoUZa(2012)通过实地调查发现ERP系统不同模块对企业经营效果有不同的影响，其研究实施ERP系统前后企业的经营绩效，得出ERP系统管理对企业库存管理方面尤为重要。AnasMAtieh(2016)等研究了ERP系统对供应链的影响，其认为ERP库存管理系统相对于传统人工系统提供方了更方便可靠且高效的系统管理，提高了企业的运营效率和库存管理效率。Cagatay和Salim(2019)通过对木制业行业进行研究，发现若库存管理的好则对企业绩效有较大的影响，若能对企业库存进行优化管理，减少库存量，可以降低企业风险，从而提升企业整体的效益。Sanni(2020)通过研究有关EOQ模型的逆向物流发现，若有逆行物品流入系统时，该如何解决订购数量的多少和何时订购，以保证整体利润最大化。Venkatesh等(2020)通过研究供应链绩效与供应链社会可持续性间的关系,其发现若增加供应链的社会可持续性，则企业的绩效可以得到切实的实现。1.3.2 国内文献综述在企业库存管理方面，有些企业存在浪费严重，成本居高不下的现象，其中一个原因是库存管理没有进行到位。目前，国内许多学者也对企业库存管理进行了具体的研究，具体研究有：王晖(2005)认为在企业中，对库存管理产生不利的影响，使得企业造成库存积压的一个重要原因是存货的收发、信息的传递、存货的盘点和销售环节等，这些都会产生影响，因此对提出了相应的意见。房亚琪(2012)从目前服装行业的库存管理现状分析，导致企业库存不合理的原因有：产品上市时间没有把握到位；订货没有准确预估；信息沟通不及时。因此其提出了及时了解市场信息、以销定产、完善配货补货原则、提高工作流程的集成度四个控制库存的有效方法。景林娟(2018)指出，要避免牛鞭效应给企业带来的生产过剩和浪费，要保持供应链的高效运行，建立信息分享平台将企业供应链各个环节保持实时沟通，尽量高效的)将信息分享给各级供应商，其接收到信息并进行自我调整，使得各个供应商的库存得到良好管理，库存水平维持在健康的状态上。王雨、徐莉(2019)通过研究认为在当今的全球经济不断发展中，国内外的经济往来越来越多，企业需要整顿内部系统，进行信息化，这是提升企业核心竞争力和提高生存能力的关键。陈宾(2019)研究认为，使得企业库存管理信息化可以实现人力成本降低、业务流程简化，由此面对市场突然的变化时可以及时做出回应，将自身的存货水平与市场的需求相对应，这样可以避免给企业带来的库存压力或物资短缺问题。董鹏(2019)认为目前的现代企业中，物资采购往往涉及很多方面，如物资的种类、用途、规格和材质等，因此很多企业非常重视供应链管理中的采购环节。对于采购环节涉及情况较为复杂的企业要引入信息化建设,保证供应链上信息的高效流动和效率提升。张锦凤和许华(2020)介绍了环境不确定的情况下供应链的库存优化管理，其包括三种不确定的情况：订货的提前期不确定性；市场需求的不确定性；以上两者的同时不确定性。国内外学者们从不同部分角度对库存管理进行了研究，目前存货管理在国外发展的已较为成熟，国外学者对库存的研究多侧重在减少企业存货成本和库存量，提高服务质量上，管理方式逐渐合理化和多样化。但若全借鉴国外的理论容易造成国内不敢创新，亦步亦趋，出现理论发展过快而实际跟不上脚步的局面。国内在库存管理方面虽然已经塑造了较完整的研究体系，且发展较为迅速，但对于运动产品服装行业没有提供理想的库存管理理念，还在用着传统的库存管理办法。本文从运动品牌服装行业角度入手，分析A公司的库存管理现状并提出合适的建议。2存货管理基本理论概述1.1 存货管理概述存货是企业用于自身正常生产经营而出售的原材料或者产品，以及在产品。这些存货不同于固定资产，其目的是为了销售。本文研究对象A公司将自身企业的多数制造流程外包，自己不进行制造环节。因此为了研究A公司的存货管理，站在公司“轻资产”的角度揩A公司的存货进行新的分类，本文主要讨论安全存储存货和循环订货存货。存贷管理是企业对自身所持有的存货进行管理，包括在存货的控制和信息管理，在管理的基础上进行科学决策，达到企业库存管理良好的目的。传统意义上的存货管理是企业对存货的进入或发出等具体方面的管理，现代管理中更看重对企业库存信息上的管理，因此可以对企业的经营进行科学的决策。A公司在奥运会之后疯狂发展，引起一度热潮，但在2011-2014年就爆发了严重的库存危机，导致企业经营利润下降，无法正常运营形成巨额亏损，同时同行业的其他企业也相继面临库存导致的经营问题。所以说，库存管理对企业来说至关重要，不合理的管理会严重影响企业的生存发展，如同埋下定时炸弹，一旦引燃会导致无限亏损。1.2 供应链视角的存货管理模式供应链是一个有机的网链结构，其链接上下游，围绕核心企业，将供应商、制造商、零售端、客户连成一个有机链迸行生产经营。因此供应链管理对整个供应链上的实物、信息以及资金进行有序的协调和管理，控制以及优化各种活动和流程。在降低成本的前提下，使供应链上下游的信息高速准确流动，实现企业在高效的采购、生产、交货下为用户送去更优质的产品。在当今经济不断发展，国内外经济交往常态下，市场的竞争越来越激烈，因此增强供应链的科学性，对其迸行有效管理可以增强企业的市场竞争力，占据有利地位。根据驱动供应链运作的因素来划分，将供应链存货管理模式分为：拉式供应链存货模式、推式供应链存货模式、协同式供应链存货模式。图2.1展示了三个分类，如下：拉式供应链 存货模式推式供应链 存货模式协同式供应 链存货模式图2.1库存管理模式框架1.2.1 拉式供应链存货模式拉动式供应链的产品需求是受顾客需求来驱动的，以顾客为中心，对其实际需求的精准预测来进行生产经营。由于客户需求的不确定性，周期较短，拉动式供应链根据不同需求进行协调而不是预测需求。整个供应链根据最终的客户端得到的信息，按客户下达的订单进行生产，为客户提供一对一的服务。此供应链以客户端为核心进行生产，与上面提到的以生产端为核心的推式供应链不同,拉式供应链通过收集到的客户端的信息,对客户端信息进行详细分析,使得生产出来的产品更加符合市场需求。从终端向上游拉动生产，也使得生产商更具有目的性的生产，降低因预测需求不准确造成的生产浪费跟库存积压。在拉式供应链中，整个链条的信息流是由下至上，得到市场终端信息由此再继续向上传递，用客户的需求拉动生产，而推式供应链的信息流是从上到下，以生产商为中心进行向下生产，这是两者之间最大的不同。拉式供应链的这种信息流动可以对商品需求进行及时反应，并提高生产经营效率。通过以上分析，拉式供应链根据终端客户进行生产，可以更好的迎合市场的需求进行生产，降低生产成本。1.2.2 推式供应链存货模式推式供应链存货存货模式是以预测市场需求来进行生产经营的，其在客户订货前就开始制造生产，各个企业间集成度低，其利用零售商接收到的客户信息，把产品从分销商逐渐推给客户，客户处于被动状态。推式供应链主要生产方式是按库存生产，虽然不确定性很低但是提前期较长。在我国国内中，推式供应链普遍存在，其围绕制造商为核心，从最上游开始的制造商到最终的销售客户端，存货受最初制造商生产的产品的驱动来在链条上迸行流动，此种运作方式可以降低相应的成本费用，提高生产效率，使得最终产品利润最大化。推式供应链则结构从生产效率上来看可以提高设备和人员的利用率，降低成本获得规模效应，控制系统的投入和产出，由于缩短了生产周期，也为相应的客户提供了更好的服务。但是从推式供应链整条运作流程来看，生产商在整个供应链上起主导作用，完全以生产商为核心进行生产制造。生产商进行生产决策，生产完了后送到分销商，最后送到顾客手中的不一定是顾客真正需求的，顾客对于商品完全处在被动的状态。此种的供应链模式，虽然降低了成本，创造了有利的生产环境，但是一旦市场需求没有准确预测到，这种供应链模式将很难适应变化的市场环境，造成损失。所以，传统的推式供应链模式容易造成下游库存积压，运行效率降低的局Ho其次，企业主要在内部制定计划，企业的各个节点缺乏协调沟通，其对市场的反应较慢，特别是服装企业这种有季节性变化和各种不确定性的潮流因素的变化，容易造成产能过剩，库存积压。若积累大量的库存，则会严重影响企业的长期发展，降低企业的市场竞争力。1.2.3 协同式供应链存货模式供应链协同这个概念在上个世纪八十年代就已经出现并为部分从业人员所知，当时，美国宝洁公司在确保超市日常配货和及时补货的前提下，企业经理经过分析筹划和预测设计，并分析超市的销售数据和补货数量，利用计算机绘制出自动补货图甚至设计出自动补货系统，该系统在试用阶段表现良好，能够合理预测出补货时间及补货数量区间，为该超市节省了包括点货成本、下单成本、频繁补货成本等一大笔费用。以上案例就是供应链协同的早期形态。协同式供应链与其他类型供应链相比较，较为突出的一点是，它能够摆脱企业的生产段和零售段而直接通过其预测的数据将生产、仓储、零售等合理高效运行，他在降低库存量的同时协同式供应链已经进入现代高科技时代，并通过这些先进的技术作为支持，来连接企业的上家和下家，从而更能加强合作，使得企业运作更加高效，获得更大利益。同时还能提高信息的传输效率，加强企业间的信息合作与信息共享，这样，企业与企业可以共同定制方案，共同开发新产品或进入新市场。这个供应链能够顺利实现的大前提，是企业间需要与上下游进行紧密的合作，且有着共同的利益目标，并在内部高度合作，且企业与企业之间高度信任，信息共享，信息互通。在这些共同性的驱使下，能够更加准确高效地制定产销策略。协同式供应链最大的特点是整条供应链的信息是双向流动的，可以相互交流共享，使得整个上下游成为一个整体进行协商决策，共同生产经营，进而提高供应链存货控制的能力，使整个供应链系统能够健康有序的运作。1.3 经典的存货管理方法国外研究者F.W.Harris最早提出EOQ模型，该模型解决了企业不允许缺货的情况，此种方式普遍用在各个企业，A公司也不例外。A公司召开多次订货会,在订货会上预定产品在以后销售。该模型研究在企业生产制造中，使得存货相关成本（如存储费用）最优的时候应该采购的订货量，即最优经济订货批量。这个模型考虑了企业存储的成本，通过合理批量才能够获得最佳的投资效益。这种方法若遇到不同情况需要时可以随时调整，可在复杂的情况中使用，拓展延伸。这一经典模型在美国制造行业得到了广泛的应用。但该模型也存在局限性，由于需要多种假设作为前提，使用时条件也较为苛刻。该模型使用时没有考虑企业自身有多少可以用的资本，直接强行进行订货，同时也忽略了存货准备阶段的费用。若A公司满足EoQ模型所有的基本假设前提，但其仍然会在实际应用中出现一些障碍，此模型简化了库存系统的很多其他因素，比较理想化，缺少了其他复杂因素的考虑。若对该模型进行分析并进行一定的合理化，则可以有益于企业订货批量方面，促进企业的长期健康发展。3 A公司存货管理优化的应用分析3.1 A公司基本情况A公司是国内经营运动品牌历史最悠久的体育用品公司，其一直是国内运动品牌的领头羊，这一发展来源于2008年北京奥运会的召开，其创始人李宁亲自点燃火炬而达到顶峰，随之掀起全民体育热潮。1993年A公司率先在国内建起了专卖营销网络，创立了运动产品销售体系的新纪元。1998年建立了中国第一个运动服饰研发中心，1999年内其对公司内部进行信息化管理，成为国内运动品牌行业第一个运用企业资源管理的公司。2004年其成为了第一家在香港上市的运动品牌公司。2008年后，国内各种运动品牌开始发展扩张，A公司也开始了新的发展，其开始国际化收购凯胜体育，赞助中国羽毛球队机迸入羽毛球市场，在国内运动品牌市场的营业收入仅次于耐克，成为国内运动品牌市场的第二。但是在短暂的发展巅峰后，由于A公司的盲目扩张和奥运热潮的退去，爆发了企业内的库存危机，收入增长开始出现停滞。连续亏损三年后，随着创始人李宁对错误战略的修订，核心品牌的重新建设和市场的回暖，A公司在其后的几年里业绩回苏，慢慢步入正轨，但A公司自身的存货管理方面仍有一些不足，有些问题还需要进一步分析并改进。3.2 A公司存货管理现状2015年库存危机给A公司带来了深重的损失，在后来的挽救下，虽然出现小幅度经营业绩回苏，但从2015年后A公司期末库存金额确逐年增长，截至到2018年6月底，其库存金额为15亿，存货数量达到1315万件，存货周期天数为53天。到2019年中期财报，存贷金额达到13.24亿。3.2.1 生产规划现状A公司在生产时间方面，每季产品计划生产周期为六个月，也就是说在夏季的时候就要开始生产冬季的衣服。服装行业具有季节性和时代性，潮流因素的不确定性，A公司生产周期较长，向市场投放产品速度不够快，因此造成产品过季滞销的现象，造成高库存。A公司在生产运营方面，其遵守轻资产的经营思路，将生产、销售等流程交给专业工厂，没有自己的工厂，下单后到生产的所有环节全部外包，只保留设计、统筹等几项核心功能。上游供应商经常出现延迟交货、质量问题、重新返工等问题，产品送到客户手中很费时，错过了最佳销售时期。3.2.2 订单管理现状A公司是多事业部型的组织架构，各个事业部相互独立核算经营，相互之间没有进行信息共享，目各个事业部与供应商的合作并不紧密，每个部门为了业绩多下一部分订单量，超过实际预测的数量，由此造成库存积压。在对接工厂生产方面，A公司没有一个专门与工厂对接的部门，没有一个统一的订单，由此每个事业部可以自己下单进行生产，权限没有得到制约。且除去每年四次的订货会的订单外，工厂经常接到小批量零碎的订单，对每个订单进行成本核算造成A公司生产成本提高。3.2.3 老旧产品与退货产品的处理A公司采用“自营+分销”的模式，分销的产品由各个经销商在每年四次的订货会上下单到A公司，然后经过生产再分发给经销商；自营的产品是A公司根据自己独立预测分析市场销售前景情况进行生产，随后分发给各个分公司进行销售。A公司的退货政策是采用了一种鼓励经销商的办法，是对于经销商定了的货物未卖出的情况而制定的，但是在这种模式下，就会出现超定超产的情况，从而有大量过季的产品退回,造成庞大的库存积压情况。截止到2018年6月底和2017年以及之前就有5亿元的库存，占总库存量的三分之一。这些库存很难被销售掉或者以极低的折扣价卖掉，占用资金和存储资源，严重影响公司的生产经营。3.3 A公司存货管理存在问题及原因分析在爆发库存危机后A公司虽然进行了战略方面的改进，使得企业在库存管理能力方面得到提升，但其不管对自身的管理还是整个供应链的管理都是在初级阶段，仍需要进一步改进，还仍然存在诸多有待解决的问题。3.3.1 订货环节存在缺陷A公司对于订货每年召开固定的订货会，一年召开四次，此订货模式存在合理性，但是也不可忽视其内在的问题。服装行业具有季节性、时代性，潮流元素变化莫测具有不确定性，A公司订货期在适销季节的前四个月，因此经销商需要大量订货，提前半年召开订货会，随后安排生产，半年后消费者才能买到这个产品，然而这样就很难确定半年后的市场热点需求。若半年后市场需求变化，企业库存商品就存在很大的危险，可能会使得商品过时过季形成库存积压，造成企业经营困难，带来损失。其次，在订货会中，A公司的订货量需求没有考虑自身情况，而是由事业部跟经销商等汇集得到，忽略了订货量若过多则会对存货生产存储等总成本有一定的影响，成本没有最优化，在以后可能会导致总成本上升。在这种情况下，A公司仍然采用此方式进行生产经营，其中一个原因就是这种方法能够让企业简化流程，降低成本，给其带来短期的利益，但是却忽视了长期利益的发展。其开展订货会后将订单进行汇总，向上游发单生产。提前半年召开的订货会使得上游具有足够的时间进行生产，这样就确保A公司的订单高效且低成本的完成实现短期利益，由此其一直坚持这一存在缺陷的订货方式。但是若能对订货批量进行科学的改进，可以使得A公司避免此种方法带来的不足，使该模式得到了进一步的完善。3.3.2 订货管理考核机制缺失不完善A公司下有的五大相互独立的事业部，每个事业部有自己的业绩考核指标,为了完成指标，每个事业部总是以高于合适的订货数量向制造商下订单，同时公司也缺乏相应的存货金额绩效考核机制，牛鞭效应因此被进一步放大。由于偏离预估存货数量导致事业部下单过多形成了没有及时销售出去的高库存，这种行为在企业也没有相应的约束机制，由此公司的存货没有得到及时的管理，问题越来越严重，影响企业的发展。此问题的产生原因可以追溯到2015年A公司存在经营困难的时候，当时其经历了库存危机和连续三年的亏损，面对此困难，A公司建立了对各个事业部的绩效考核机制，由此激起各个事业部的经营积极性，然而疏忽了库存管理的考核机制。这种不建立库存管理考核机制的做法在企业遇到急需要扭转困境的时候有一定的效果，但不利于公司的长远发展。其从2015年走出亏损后经营业绩并不是很理想，从特殊时期走出来的存货考核机制应该得到完善和解决。实际上，在企业内建立有效的库存管理考核机制可以减少因过多存货造成的储存成本，特别是在服装零售行业，可以维持存贷资金的良性循环，提升企业的市场竞争力和可持续发展能力。3.3.3 供应链结构不完善，理念落后在供应链模式中，A公司就采用了“拉式供应链”（上文提到）结构，但是又有些不同，其并未根据终端的实际消费数据和需求预测作为指导，而是通过分销商和五大事业部进分别对市场进行预测得到的数据，由于不同部门预测的数据有明显的不同，加上其无年末库存管理考核机制，导致做出的实际下单量大于市场真实的需求量，造成库存问题。A公司的拉式供应链在信息流动上处于短腿状态。A公司将订货生产交给事业部和和各个分销商决定，随之将订货决策汇总交由上游生产端进行生产，而真实的市场信息无法及时反馈到生产端，拉式供应链自上而下的信息流被截断，由此无法做到根据最终的销量定产，导致了产量过剩,影响企业正常经营。导致种情况出现的主要原因有，首先，在A公司的供应链上的信息没有得到及时有效的接收和分享，信息管理系统还存在缺陷，A公司虽然在许多自营的门店安装客户终端系统获取市场数据，但是仍有许多门店没有安装，导致有些数据被隐藏起来无法发现，经销商在市场上自己获得的数据有的也没有及时反馈给A公司。由此A公司无法掌握大量的市场数据，也就无法与市场上真实的需求进行生产匹配。其次，A公司供应链管理意识较为落后。供应链通过信息共享、统一调配、协调发展建立起上下共赢的意识，A公司缺乏供应链管理理念，只关注提高自己品牌价值的短期利益而未将供应链管理列入公司长期发展的重要部分，因此容易出现库存积压带来的亏损和浪费。3.3.4 上下游协调合作松散不完善A公司处于整个运动品牌供应链上下游的中游，其奉行轻资产的运作模式，在上游有自己的工厂，下游设经销商门店，自营门店的数量减少，与上下游只是普通合作关系，对上下游企业的联系非常薄弱。A公司一般来说只使用电子邮件和上下游企业进行沟通交流，而一些新兴起的沟通方式并没有接触关注。且其不与分销商分享生产计划安排和经营能力只分享库存情况，只向面料供应商提供原材料采购和库存情况，对于市场上的服装趋势、零售情况和交货情况都没有详细沟通。A公司在门店管理方面，有下游的自营店进行直接管辖，但其逐渐缩短直营店比例而增加经销店规模，使之对下游管理水平逐渐降低。经销店的具体销售情况没有及时反馈给A公司，由此对滞销和畅销的商品无法做出准确判断，难以做出下一步订单追加和产品未来规划。A公司每年对不达标的上游各个供应商进行淘汰替换，这种考核和筛选制度使得A公司的上游处于经常变动的状态，上游供应商轮流更替，没有稳定的合作关系，导致其在上游发单生产时面临诸多问题。更换供应厂家，当厂家接受多家品牌订单时，由于合作期短，合作关系不紧密，A公司订单并不能保证优先安排生产。制造厂没有准确的对A公司的订单进行生产，因此可能在产品质量方面与A公司要求的条件不相符，造成不能保质保量的生产，不良率偏高。由此,A公司不得不承担出货慢，品质不稳定等问题。出现这些问题的原因主要有两点:其一,A公司处于降低订货成本方面考虑,每年更换上游供应商。A公司所处行业属于进入门槛不高的劳动密集型产业，各个供应商为拿到订单相互竞争，压价博弈，为取得竞争优势相继给出优惠价格。为了获得短期利益无法与集中的供应商进行稳定的合作，使得A公司得不偿失。其二，A公司与下游经销商没有建立战略合作。其为了可以尽快的获得收益，忽视了经销商本身的商品销售能力，然而经销商也为了商品多样化以促进销售，也总是购进超过自身销售能力的数量，最后没有销售的再以A公司库存回收政策返还给A公司。目经销商同时代理其他品牌，在品牌影响力方面，A公司自身与其他的品牌相比没有特别的长处，影响力不广泛。若A公司不能与下游进行进一步的沟通协调，则问题会一直得不到解决，妨碍企业发展。4 A公司解决存货管理问题的对策分析针对A公司存贷管理过程中，从订货环节缺陷、建立存贷考核机制、与上下游建立紧密合作以及完善供应链结构，提高供应链管理理念等问题提出解决方案。以上问题的解决有利于企业减少因为多余存储量而造成资金的浪费，帮助企业形成一个良好的库存管理环境，增加企业效益和提高市场竞争力。具体方案如下：4.1 基于供应链视角的对策4.1.1 建立业务导向的协同式供应链供应链协同作业的一个重要的关键点是有一个可以链接上下游信息交流沟通的信息站，企业可以在这条信息流上搜索收集市场需求信息和自身经营销售情况，对这些信息进行汇总分析，进一步制定下期生产计划。A公司原有的拉式供应链中商品信息由五大事业部和经销商发出，公司原有信息互通共享不通畅，导致接收市场需求信息迟缓，因此没有正确的预测客户端真正的需求。然而上文中提到的协同式供应链克服了这种缺点，使得企业在供应链上下游都可以进行信息的沟通和交流，信息得到了及时的共享，也就可以使上下游形成一个整体，共同进行生产决策。这样的紧密协同作业，有利于企业能够准确预测市场的真实需求和进行科学有效的决策。A公司作为整个供应链的中间环节，是整个链条的中心枢纽，因此其首先建立供应链协同的信息中心是最为合理的。A公司是处于竞争红海和对市场需求敏感的运动品牌零售业，建立业务导向型的供应链是十分重要的。其根据信息中心所接收的信息，了解了市场需求的变化和销售端的销售情况，在这条供应链上的每个主体都积极参与，共同使得成本最优且获得利益。A公司通过协同式供应链的终端和销售端的信息收集，对销售商品的数目类型、门店类型和位置等综合因素进行库存调拨、追加订单或者减少生产等经营决策，实现对市场需求进行快速反应且进行优化决策。在此协同式供应链模式下，以信息中心为指导，各个事业部不会再单独行使下达订单量的决策，而是根据供应链的信息中心所收集的各个部分的市场信息进行指导各个事业部进行科学的下单。由此，上游的生产不会再受到各个事业部独立下单的影响，而是可以进行科学的生产，提升企业绩效。4.1.2 加强上下游协调合作建立协调合作的上下游关系可以使得供应链生产商以及制造商都受益，这是建成业务导向型协同式供应链的重要前提，可以促进A公司长远的发展。若企业加强了与上游制造商或下游客户端的合作，当未来生产经营可能遇到困难时，此种方式可以增强企业的银行借款能力，有助于提高企业的融资能力。A公司在选择上游合作伙伴的时候要在快速补货能力、推新能力的指标基础上谨慎选择，设定一个选择标准，建立长期稳定合作的关系。若供应商不频繁更换，这种紧密稳定的关系可以使得生产商优先生产发货，这可以进一步提高A公司的产品质量和材料储存能力，使得公司生产经营得到良性运转。灵活应对市场的供应链体系，开展供应链优化提升的环境和空间。在选定了合作伙伴后，双方观念要统一，建立统一的生产规划工具，根据市场需求及时反应，进行分阶段生产，分阶段发货，这样可以有效的降低库存风险。A公司目前的拉式供应链结构，信息传递的道路不通畅，终端的经销商门店的信息系统未能招销售市场的信息及时传达给A公司,A公司无法第一时间获得宝贵数据，不能及时了解终端市场的销售情况，进而无法根据市场需求做进一步生产。所以A公司要多与实力雄厚且销售良好的经销商建立密切的合作关系，使得与经销商的信息传递道路畅通，揩所有门店的信息系统与A公司对接，助力建设业务导向型的协同式供应链。若经销商代理多个运动品牌，A公司也可以试着提高自己的品牌影响力，使得经销商提高对自己品牌代理的比例，提高经销商对A公司产品的投入度。4.2 基于企业内部运营对策4.2.1 建立库存管理考核机制A公司在危机后为了调动各个事业部的积极性，给予了各个事业部业绩考核指标，迎合了事业部之间的利益竞争，使得事皿部为了利益可以独自下单安排生产，这样一来，事业部之间的竞争有效的提高了企业的经营效率，这种运作确实帮助A公司摆脱了经营困境。但是这只适合短期经营，为了单纯摆脱当时的经营困境而实施的，只侧重于事业部的业绩提升而忽略了企业内部的库存管理应建立的考核机制，这导致了事业部间只是相继追逐业绩，而没有看自身经营是符合实际，造成了严重的库存积压。对于目前的企业来说,每个企业都有库存,建立库存管理考核机制必不可少。建立科学有效的库存管理机制可以使企业避免产品滞销，库存积压等情况，使库存管理为企业生产经营提供合理的输入和输出。对于轻资产运行的A公司来说,建立合理的库存管理考核机制，做到依据企业自身实际情况制定对企业的发展十分有利。当企业销售收入提高的时候，企业自身的销售成本也会相应的提高，存货的价值会上升，运用存货周转率指标可以同时兼顾业绩和库存管理的现状，以防出现只关注期末库存总额的表现，此适用于事业部结构下的存货管理考核机制。A公司中所有的产品定价统一，毛利率较恒定，销售成本和营业收入以及毛利率之间是正相关的关系。运用该考核指标，可以对企业的库存进行优化管理，同时也没有减弱各个事业部的生产积极性。考核指标中可以加入单位金额存贷储存成本、下游客户端满意度等辅助指标。根据这些指标，再结合企业自身的经营情况，形成一套符合企业实际的存货管理考核机制。4.2.2 调整销售方式，拓展电商销售渠道在现如今的科技的发展，网络虚拟化的销售道路已经打开，在之前以门店为传统经营方式极影无法为企业提供新的动力。目前，在经济全球化的背景下，电商这种虚拟化的门店的发展为市场提供了新鲜的血液,这一度改变了实体店带来的发展束缚，成为了一种新的趋势。与传统的以门店为销售方式对比，电商的线上销售的优势显示的非常明显，首先在成本方面，可以省去租赁门店的费用，同时物流行业的便利和迅速以及合理的退换货规则给线上销售增添了不少色彩，这种销售运营的模式已经发展的比较完善。其次A公司所售产品的消费群体大多为年轻群体，跟随时代的发展，其对电商运营销售比较钟爱。因此A公司开展电商运营迎合了消费群体的意愿,符合了市场发展趋势。电商销售不仅能可以省去开店成本和物流成本，而且线上销售数据可以及时反馈给公司，可以为公司提供客观及时的数据，以便对市场需求预测和进行下一步的科学决策。4.2.3 优化EOQ模型指导订货批量决策EOQ模型在基于一系列的前提假设下，计算出了企业成本最优化时候的订货批量，企业中整批且有间隔的订货批量符合此模型。在上文中提到A公司采用定期召开订货会的方式向上游供应商下单，若能将A公司的订货批量进行科学的决策，将会降低A公司的存货管理成本，提高企业的经济效益。传统的EoQ模型适合间隔整批进货，需要符合企业没有缺货的情况，当库存产品需求量（常数）降为零，目此刻可以立即将缺货补上（假设货物可以立即送到），当货补满的时候再继续重复这一环节。但此模型需要以下假设作为前提:库存出库的速度稳定；物料年需求量是固定且已知；采购价格不受订货量的变化影响，没有买价折扣；企业中的年存储费用不变；缺的货物可以马上补上。基于以上假设，能够得知若年存货需求量不变，每次订货的量越大，则一年中总订货次数越少，这样总的费用也就减少了。基于传统EOQ模型，对此进行优化。根据企业的实际订货情况，当订购的产品数量越多的时候就会拿到更多的买价折扣，传统模型未将这一因素考虑迸去。另一方面，当缺货的时候瞬间补货完成交付有些偏离实际，补货需要一个补货期。因此，优化EOQ模型需要增加两个考虑因素：买价折扣和补货期。在原有的模型上新增加参数，假设条件也在原模型上有所改变，这样再求出新模型下的最佳订货批量是科学合理的。由此，揩新模型带入A公司的数据可以得出最优经济订货批量，优化库存管理。5结论5.1 研究结论库存管理在当今服装行业起到十分重要的作用，但是目前很多企业面临着库存过多、库存周转率不高影响企业生产经营绩效等问题，所以加强库存管理，运用何种库存管理策略是当今中国服装行业有待解决的问题。本文通过对A公司库存管理问题研究和分析中，不难看出供应链管理对企业的库存减少和提高客户服务水平起着重要的作用。供应链管理是控制管理库存的基础，而库存管理甚至决定这企业经营的好坏，服装行业怎样对自身的库存管理优化是本文研究的重点。本文通过对A公司的研究，得出以下主要结论：1 .通过对A公司的供应链上下游合作不紧密、结构不完善，企业内部缺少存货考核机等问题的研究，认为A公司需要进行供应链整个链条的信息的整合优化，完善供应链结构，并与上下游企业建立长期稳定的合作关系，在企业内部