《团队建设与管理实务》教案潘建林第1--6章团队概述---团队培训.docx

第一篇团队基础篇第一章团队概述第一节团队的含义及作用引入：运用新版西游记的影视作品导出本节的主要案例-西游记取经团队的介绍。在认真分析案例之前，有一个讨论。具体问题如下：五问：QI:你最喜欢谁的角色性格？为什么？Al:Q2:你最不喜欢谁的角色性格？为什么？A2:Q3:你认为西游记团队中最不重要的人是谁？为什么？A3:Q4:你认为西游记团队中最重要的人是谁？为什么？A4:Q5:本案例对你有何团队建设管理启示？A5:老师：请同学们按要求填入到实训表中，并抽取部分同学回答。现在我们再来看看这个剧本中四个人物的各自特点：唐僧：一贯坚持“因为值得做，所以要做好”，是典型的完美型性格。这种性格类型的人比其他性格类型的人想得更多，往往着眼于长远的目标，所以总是能够从一个更高的层面看待问题。但是过分地追求完美，就转化为一种完美主义，对别人的工作永远不满意，还会因过分谨慎而变得优柔寡断。孙悟空：是力量型性格的杰出代表，他永远在超越自己的极限，总是能够不屈不挠地实现目标，能够取得令人叫好的工作绩效。但是这种类型的人只关心工作的结果，对过程和人的情感却不大关心。喜欢控制一切，不善于合作。猪八戒：率直而又风趣，是活泼型性格的象征。他们情感外露，热情奔放，懂得如何从工作中寻找乐趣，处处受欢迎。但是，过分地对乐趣的追求使他们显得随意，耐心不足，不切实际，常常陷入信任的危机。沙和尚：当唐僧在想、孙悟空在做、猪八戒在说的时候，沙和尚比任何人都低调，他在看，当团队动荡不安时，他稳如磐石。和平型性格的人是整个团队组织的稳定器。他们非常在意人际关系的和谐和团队生活的稳定，容易相处，冷静耐心。但是，过分地强调和谐，事实上就可能造成过分的妥协，逃避冲突，不愿意主动承担责任。T:通过刚才的各个角色介绍,现在我还要问大家一个问题：哪个人物角色可以忽略呢？5: T:那我们继续来分析这个四个人组成的团队:唐僧与孙悟空是性格完全互补的,在一路上两者的矛盾最多,但唐僧的作用在于引导团队走向目标;孙悟空则在于问题解决;猪八戒则在于能在唐僧与孙悟空之间进行协调,没有猪八戒,则少了很多欢乐;沙和尚是团队基本运行的基础,给予团队最基础的服务.所以这几个人都不能忽略.因为只有在他们共同努力下，才能实现西天取经的目的。这就是一个团队。接下来让我们来学习什么是团队。首先让我们先来看一段微课（播放微课）一、团队的含义一个组织在特定的可操作范围内,为实现特定目标而建立的相互合作、一致努力的由若干成员组成的共同体。它具有如下内涵：1 .团队的目标导向性团队的构建、产生及发展，有着鲜明的目标导向性；团队的运行、成员组建、分工协作等，都是基于目标导向而开展。在团队建设实践中，这个目标可以是团队目标，也可以是团队成员目标。2 .团队的分工协作性团队之所以能发挥+的效果，其内在原因在于团队成员在目标导向下的相互合作、一致努力。只有如此，才能实现团队成员的资源整合，提高团队运行效果。3 .团队的多成员性团队必须有2个或2个以上的成员组成，一个人不能构成团队。在实践中，团队的多成员性往往带来团队的多特质性，如性别、年龄、职位、经历、气质、性格等方面的差异性。4 .团队的共同体性团队的多成员性、多特质性要在团队目标导向驱动下，形成协同力，即朝着共同目标,相互协作，形成唇齿相依的连带关系。这就是团队的共同体性。二、团队的作用5 .最优化的人员组合（I）团队能够实现成员的技能互补。基于目标导向下，团队会甄选技能互补的人员作为团队成员，从而尽可能优化团队的技能结构，实现优势互补，缺一不可。（2）团队能够实现成员的组合优化。团队会在测评现有成员结构基础上，进行团队内部的优化组合，形成团队内的工作小组，实现人员组合最优化。6 .最大化的资源整合（1）团队有助于开拓新的资源。任何组织现存的各种资源都往往存在着不平衡，其部分冗余不可避免。实行团队制，可以在组织原有的工作不受影响的情况下开拓许多新的工作领域、完成更多的工作任务。（2）团队有助于更有效组合资源以应变环境变化。在复杂多变的环境中，团队工作的模式比传统的部门结构更灵活、反应更迅速，它能快速地组合、重组、解散，这也可以大大提高组织资源的利用率。7 .最优化的成员凝聚力及动力（1）团队能最大化激发成员凝聚力。每个团队都有特定的团队任务和事业目标，团队鼓励每个参与者把个人目标融入、升华为团队的目标并做出承诺，这就使企业文化建设中的核心问题一共同价值观体系的建立，变成可操作性极强的管理问题。同时，团队的工作形式要求其参加者只有默契的配合才能很好地完成工作，促使他们在工作中有更多的沟通和理解,共同应付工作的压力。（2）团队能最大化激发成员的工作动力。实行团队体制，能够达到促进组织成员对工作高度参与和自主决策的激励功效，这就使得团队成员们能够产生巨大的工作动力。团队中的民主气氛和成员对团队，以至对整个组织的归属感，使团队成员能够提高工作参与度，通过工作参与满足自身的成就感等心理需求。8 .最大化的组织效能（1）团队能够不断完善组织结构。团队组织有利于改善组织的沟通状况，使团队成员们加强交流，这有利于弥补组织的一些结构缺陷。而且，团队及其成员有对整体组织的共同承诺,鼓励个体把个人目标升华为团队和组织的目标，共同为组织的目标而努力，强化整体组织的结构和战斗力。（2）团队能够塑造有价值的企业文化氛围。当在一个非团队组织中，员工往往只关心个人的工作目标，此时他们就会与其他同事的工作目标发生摩擦，这种摩擦不仅造成损失，还造成员工的不愉快。而“不愉快”也造成损失，这种损失比摩擦造成的损失要大得多。而在团队中，团队能够满足人的归属需要和成员之间的亲和需要，此时他们会为了整个团队的共同目标而奋斗，也会为了实现团队目标而主动地谋求合作，合作不仅会减少冲突，而且会塑造有着强大生命力、生产力的企业文化氛围。老师：那么团队又有哪些基本特点？三、团队的基本特点1.自主性相较于其他组织形态，团队成员具有更强的自我管理能力，能积极、主动地参与团队各项任务。对于职权范围内的事情做到自我管理，在职权范围外的事情也能从团队整体发展角度积极补位，从而推动团队的可持续发展。在实践中，这种自主性往往体现于成员对于职责之外事项的自主程度。课堂案例：曾经有位培训师要到一家公司找经理以提供管理咨询服务,到公司，他就坐在门口大厅位置。结果总经理电话来了，问在哪里，我在公司等你。该培训师说就在你们公司楼下，半个钟头之前就到了。总经理就问怎么不上来。培训师说你应该问你的员工，怎么半个小时也没有人问我。在现实生活中，我们企业可以借助神秘顾客这种管理方法，考察、评估员工的工作自主性。神秘顾客是以真实顾客身份，与团队成员互动，获取团队成员的真实行为，以此观察团队成员的自主性。（同学们填写实训表）2 .思考性思考性是团队可持续发展的动力，无论是团队领导者，还是普通团队成员，都应该积极主动思考团队所面临的问题，寻求破解方案。在这个过程中，团队不能忽略普通成员（一线员工）的重要性，要运用制度激励等方式推动一线员工主动思考。只有如此，团队及时发现问题，解决问题，才能发挥+的组合效果，才能实现团队更好、更健康发展。课堂案例：餐盘在哪里？左图是本书作者拍摄于一家酒店早餐厅,当时一个旅客正在取餐盘。请认真观察图片，能否发现有什么不妥之处？除此之外,拍摄者在现场还发现了一个问题。当时，吃完早餐，他坐在餐厅观察了5分钟，期间有20多个顾客陆陆续续来吃早餐，其中有13个顾客都向现场的一名服务员询问了“餐盘在哪里？”这名服务员基本上没办法开展其它工作。后来，拍摄者上前询问这位服务员“餐盘位置大家都找不到，而且取餐盘也不方便，你们就没想着如何改进？”服务员回答说“已经习惯了问题1:你在学校学习中会不会思考如何改进现有制度呢？问题2：学校是否有政策奖励员工多做思考、改进意见？问题3:学校的意见、方法和观点有多少是从一线师生那里提出的？世界上这里有一个标准，如果一个公司是团队的话，公司的意见、方法和点子，70%是一线员工提出的，30%是管理层提出的。大家想想，公司每次开会和讨论问题时，有多少建议和方法、点子是一线员工提上来的，占70%吗？（同学们填写实训表）3 .协作性课堂游戏：方寸之间游戏规则：1 .以小组为单位参加比赛：2 .所有小组成员要将自己的脚放置在一张铺开的报纸内，且维持10秒钟，若脚踩到报纸范围外的地面或者维持时间低于10秒的，则游戏失败；3 .如果通过第一轮，之后要将报纸对折，然后采用同样的方法进行游戏，如果通过第二轮，则要将报纸再次对折；4 .以此方法一直要将游戏进行到小组成员无法全部站在报纸上为止。相较于其他组织形态，协作性是团队的最核心特征。协作性一方面是指团队成员要有合理的分工，做到人尽其用；另一方面也是指团队成员要有良好的合作氛围，实现扬长避短。如果没有协作性，团队就无法实现多成员的优化组合，就不能实现团队的“共同体性”，就不能称之为真正的团队。团队第二节团队与群体的区别一、团队与群体的区别T:通过上面的学习，我们已经了解团队的概念，那么工作生活中的群体是不是跟团队同一个概念？5 :群体：为实现某些特定目标，有两个或两个以上相互作用又相互依赖的个体的组合。群体明确的管理者个人目标中等或偏低程度个体责任随机或不同个体成果的累积工作导向领导一<目标A协同<责任一技能x结果关系一领袖组织和个人目标结合较高程度共同责任互补共同价值创造工作和成员关系导向1 .领导差异通常，为了更好地达到组织的管理和运营目标，一般群体的领导权力更多地集中在少数的管理者身上，这些管理者因为职位而获取领导权力，他们的领导作用也因为其重要性而显得格外突出。但是对于团队而言，领导权力会呈现出领袖特色。领袖的领导行为往往有以下特点：一是充分的授权，即权力在团队成员间呈现合理的分配；二是领导权力更突显为非正式权力，影响力更大。2 .目标差异无论是群体还是团队,都可以定义为一个集体,而它们的组成单位则是构成集体的个体。作为集体中的个体，其个人目标往往与集体目标是不尽一致的。当然这也不可避免地会发生在群体和团队的成员身上。所不同的是，当这种情况发生时，群体成员会将个体目标放于集体目标之上，以个人目标为主，而团队成员则会将组织目标与个人目标相结合。3 .协同程度差异在一般的群体中，成员行动通常是由领导者统一安排的全部个体行为的简单组合，行为没有或很少能够产生协作，呈现中等或偏低的协作；但是，团队行动则是具有严密分工与合作的集体协作，每个成员的个体行动都是整个组织行动中的重要有机成分，成员间彼此呈现较高程度的协作。4 .责任差异在一般的群体中，成员会紧紧围绕各自目标开展工作，其责任也是仅限于所参与的个人工作，呈现鲜明的个体化特征；而在团队中，成员彼此分工合作，互相配合，责任难以精确化的分割，所以其责任往往是个体与团队共同化的承担，呈现连带责任。5 ,技能差异对于一般的群体而言，在其最初组建时所考虑的各方面的因素与组建团队所考虑的是不同的。通常，一般的群体中成员的技能组合是随机产生的，并且在其后的工作中也往往处于相对静止的状态；对于团队而言，在其组建时就已经充分利用了成员间的互补性，而在其后的磨合与运营过程中，成员的技能组合更是呈现多元且互为补充的状态。6 .结果差异对于一般意义上的群体，其集体工作的结果通常小于个体成绩的总和。在进行集体工作的过程中，往往有大量的个体成绩要在组织内部耗掉，所以集体成绩最多也不过是个体成绩的累积。但是，对于一个团队，其集体工作的结果是要大于全部个体成绩的总和的，存在大量的价值创造工作。7 .成员关系差异一般的群体，成员间的交流往往是非正式和不充分的，彼此之间不够了解也缺乏信任,沟通的渠道少而不畅：而团队成员间的沟通却是多样而充分的，并且越是高效的团队，其成员间的互相信任程度越高，因此也更鼓励他们发表不同的意见和建议。课堂练习T:下面五个类型，哪些是群体?哪些是团队？龙舟队旅行团足球队候机旅客4普通上课班级S:龙舟队、足球队二、群体向团队转化T:通过前面的学习，我们已经知道了团队与群体的差别，那么群体可以向团队转化吗？S:T:群体可以转化为团队。团队是群体发展到一定阶段的产物，群体可以经由一系列阶段走向团队。其演化示意图如图1-2-2:业绩影响A高效团队第一阶段，由群体发展到所谓的伪团队，也就是我们所说的假团队。第二阶段，由假团队发展到潜在的团队，这时已经具备了团队的雏形。第三阶段，由潜在的团队发展为一个真正的团队，它具备了团队的一些基本特征，也具有较好的团队绩效。第四阶段：由真正团队发展为高效团队，团队业绩达到最优化。三、团队的构成要素T:大家再回顾下我们之前讲的西天取经的故事，这个团队能建立包含了哪些要素？S:（一）目标（PUrPoSe）团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。课堂案例:小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草（也叫鸡公叶），这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验,把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。团队的目标必须跟组织的目标一致,此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。（二）人（PeOPle）人是构成团队最核心的力量。2个（包含2个）以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。（三）团队的定位（PIaCe）团队的定位包含两层意思：团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属？个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估？（四）权限（POWer）团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限关系的两个方面：（1）整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。（2）组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。（五）计划（Plan）计划的两层面含义：（1）目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。（2）提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。课堂实训：这不是我的客户某手机专卖店，当客服人员小王正在为一位客户更换摔坏的手机壳时，另一位客户进来，诉求自己昨天刚买的手机总是白屏，要换一部新的，小王礼貌地说：“请稍等，稍候为您处理。”客户点头应允。这时客服小黄走到近处，那位正等候的客户又向她说明了情况，希望能给予解决。但此时小黄心里想的是：刚才看到小王搭话了，应该是她接待的吧，我干嘛管她事啊？让她忙去吧。小黄这么想着，便对客户说：“对不起，您不是我接待的，您等会儿吧，刚才接待的同事会帮您处理的。”客户一听就火了：“我在你们这儿买的手机，又不是从某个人手里买的，你宁可闲着也让我等，这是什么工作态度！找你们头儿，我要退货！”第三节团队成员的角色请各位同学完成本节末尾的贝尔宾团队角色自测量表，并根据测量结果完成后续的实训环节。虽然有多个团队角色理论，但比较流行且常用的团队角色理论，当属贝尔宾的团队角色理论。贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾团队角色理论，即一支结构合理的团队应该由九种人组成，见下图：一、推进者(SH；Shaper)1 .角色描述：说干就干，办事效率高，自发性强，目的明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难时，总能找到解决办法；推进者大都性格外向且干劲十足，喜欢挑战别人和传统，好争端，而且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是一个具有竞争意识的角色。2 .典型特征：思维敏捷；开朗；主动探索。3 .团队作用：寻找和发现团队讨论中可能的方案；使团队内的任务和目标成形；推动团队达成一致意见，并朝向决策行动。4 .优点：随时愿意挑战传统，厌恶低效率，反对自满和欺骗行为。5 .缺点：有挑衅嫌疑，做事缺乏耐心。二、实干者(IMP；Implementer)1 .角色描述：实干者非常现实，传统甚至有点保守，他们崇尚努力，计划性强；喜欢用系统的方法解决问题；实干者有很好的自控力和纪律性；对团队忠诚度高，为团队整体利益着想而较少考虑个人利益；工作勤奋；有组织能力及实践经验。2 .典型特征：有责任感；高效率；守纪律；但比较保守，顺从。3 .团队作用：把谈话与建议转换为实际步骤；考虑什么是行得通的，什么是行不通的;整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合。4 .优点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动：工作努力、自律。5 .缺点：缺乏灵活性、可能会阻碍变革。三、完美主义者（CF;ConipleterFinisher）1 .角色描述：具有持之以恒的毅力：做事注重细节，力求完美，理想主义者；他们不大可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随便便的人；容易焦虑，不洒脱。2 .典型特征：埋头苦干；守秩序；尽职尽责；有紧迫感，易焦虑。3 .团队作用：强调任务的目标要求和活动日程表；在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容：刺激其他人参加活动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉。4 .优点：坚持不懈，精益求精。5 .缺点：容易为小事而焦虑，不愿放手，甚至吹毛求疵。四、协调者（CO；Coordinator）1 .角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力；他们代表成熟、自信和信任，办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有一种个性的感召力；在团队中能很快发现各成员的优势，并在实现目标的过程中能妥善运用。2 .典型特征：冷静：自信；有控制局面的能力。3 .团队作用：明确团队的目标和方向；选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序；帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限；总结团队感受和成就，综合团队建议。4 .优点：目标性强，待人公平。5 .缺点：个人业务能力可能不会太强，比较容易将团队的努力归为已有。五、凝聚者（YW；TeamWorker）1 .角色描述：善于与人打交道，善解人意，关心他人；处事灵活，有适应周围环境和人的能力，很容易将自己融入到团队;凝聚者对任何人都没有威胁,是团队中比较受欢迎的人。2 .典型特征：擅长人际交往，合作性强，性情温和，敏感。3 .团队作用：给予他人支持，并帮助别人；打破讨论中的沉默；采取行动扭转或克服团队中的分歧。4 .优点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队合作。5 .缺点：在危机时刻可能优柔寡断，不太愿意承担压力。六、外交家Rl(ResourceInvestigator)1 .角色描述：外交家是热情的、行动力强的、外向的人；无论公司内外，他们都善于和人打交道；他们与生俱来是谈判的高手，并且善于挖掘新的机遇、发展人际关系；性格开朗外向，所以无论到哪里都会受到热烈欢迎；外交家为人随和，好奇心强，乐于在任何新事物中寻找潜在的可能性。2 .典型特征：性格外向；热情；好奇：联系广泛；消息灵通。3 .团队作用：提出建议，并引入外部信息；接触持有其他观点的个体或群体；参加磋商性质的活动。4 .优点：有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战。5 .缺点：事过境迁，兴趣马上转移。七、智多星(PL；Planter)1 .角色描述：智多星创造力强，充当创新者和发明者的角色；他们为团队的发展和完善出谋划策；通常他们更倾向于与其他团队成员保持距离，运用自己的想象力独立完成任务，标新立异；他们对于外界的批判和赞扬反应强烈，持保守态度；他们的想法总是很激进，并且可能会忽略实施的可能性；他们是独立的、聪明的、充满原创思想的，但是他们可能不善于与那些气场不同的人交流。2 .典型特征：有个性：思想深刻：不拘一格。3 .团队作用：提供建议；提出批评并有助于引出相反意见；对已经形成的行动方案提出新的看法。4 .优点：才华横溢；富有想象力：智慧；知识面广。5 .缺点：高高在上；不重细节；不拘礼仪。八、监督者(ME；MonitorEvaluator)1 .角色描述：监督者严肃、谨慎、理智、冷血质；不会过分热情，也不易情绪化；他们与群体保持一定的距离，在团队中不太受欢迎；监督者有很强的批判能力，善于综合思考谨慎决策。2 .典型特征：冷静、不易激动；清醒；谨慎、精确判断。3 .团队作用：分析问题和情景：对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题；对他人的判断和作用做出评价。4 .优点：冷静；判别能力强；讲求实际。5 .缺点：缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被别人鼓动和激发。第二章团队发展历程及类型第一节团队发展历程布鲁斯塔克曼的团队发展阶段(StageSofTeamDevelopment)模型可以被用来辨识团队构建与发展的关键性因素，并对团队的历史发展给以解释。团队发展的五个阶段是：组建期(Forming)、激荡期(Stonning)、规范期(Norming)、高产期(Performing)和休整期(AdjOUming)(见图1-2-1)。在这个过程中，团队绩效会随着团队发展而不断得到提高；团队精神则会在团队激荡期达到最低点，随后逐渐上升(见图2-1-1)。一、团队形成期1 .行为特征团队形成期作为团队发展历程的第一阶段，团队成员往往呈现以下行为特征：其一，被选入团队的成员的情绪往往比较浓烈，表现为既兴奋又紧张；其二，团队成员对团队负责人有着较高的依赖，对于团队的未来发展有着较高的期望，有着美好的愿景设计；其三，团队成员对团队规则、自我定位比较模糊，不清楚自己该做什么，不该做什么；其四，成员有着较为强烈的焦虑、困惑和不安全感。2 .工作重点在团队的成立或者创建阶段要完成团队方案的勾画和其他准备工作，一般要花费几个月的时间。这一阶段首先要考虑的问题是团队的定位。这包括：其一，创建者必须根据团队的任务、目标来思考创建一个什么样的团队，即团队的类型与功能；其二，本团队应该控制在多少人的规模；其三，本团队应该包含哪些必需的技术人才、管理人才等，各自的角色是什么。对这些问题，创建者必须拿出一个明确的规划来。如果目标不明确，在选择团队成员的时候就会出现成员配合不当的问题。当团队得到正式认可并召开第一次会议后，这一阶段的工作即告完成。这一阶段结束时，团队的每个成员都应该清楚本团队能够达到的组织愿景。3 .领导风格团队在成立阶段，必须得到上层领导的支持。在团队负责人拿出具体规划的时候，很可能要在整个组织内部挑选成员，这就涉及组织内部的协调和沟通问题，尤其是和人力资源部门的配合问题，任何一点小的失误，都会影响创建的热情和改变创建的初衷。因此，要明确本团队直接向谁负责，谁是团队的最终裁定者，并争取得到他的有力支持。在该阶段，比较适宜的团队领导风格是指挥或“告知式”的领导风格。团队领导人必须花很多时间和精力带动自己的团队，因此其责任重大。首先，创建人必须明确团队的目标，分配每天的任务,进行生产流程的监控以及假期安排,还要更多地介入公司的预算方案等。其次，要把具体的目标和任务告知每个团队成员，促进团队成员之间的信任与合作，让成员共同构建团队目标。最后，还要身先士卒、鼓舞团队成员的士气，培养他们的团队精神。在这一阶段，团队领导人会很艰难，很多事情要亲力亲为，身先士卒。只有如此，才能为后续的团队发展奠定基础。二、团队震荡期1.行为特征随着时间的推移，一系列的问题在这一阶段开始暴露出来，人们从一开始的彬彬有礼，互相比较尊重，慢慢地发现了每个人身上所隐藏的缺点。慢慢会看到团队当中一些不尽如人意的地方，比如团队的领导朝令夕改，比如团队成员的培训进度落后，刚开始承诺有很多很好的培训机会，为什么一遇到问题的时候就耽误了？团队对于团队的目标也可能会产生怀疑，当初领导者很有信心地要达成某个目标，但经过一段时间的检验，发现是富不可攀，达不到的。而人际关系方面，冲突开始加剧，人际关系变得紧张，互相猜疑、对峙、不满。成员开始把这些问题归结到领导者身上，对领导权产生不满，尤其在问题出现的时候，个别有野心的成员，甚至会想到挑战领导者，这个阶段人们更多的把自己的注意力和焦点放在人际关系上，无暇顾及工作目标，生产力在这个时候遭到持续性的打击。总结起来，该阶段团队成员的行为特点主要有以下五方面：其一，成员们的期望与现实产生脱节，隐藏的问题逐渐暴露出来；其二，成员有挫折感和焦虑感,对目标能否完成失去信心；其三，团队中人际关系紧张，冲突加剧；其四，对领导权不满，尤其是当出现问题时，个别成员甚至会挑战领导者；其五，组织的生产力持续遭受打击。4 .工作重点团队的管理者应关注以下工作重点，以帮助成员顺利度过震荡阶段。首先是安抚人心，这是最重要的措施。管理者要认识并能够处理冲突，不能以权压人。管理者还应当鼓励团队成员对有争议的问题发表自己的看法，积极进行有效的沟通。其次，建立更为合理的工作规范，管理者要以身作则。最后，调整领导角色，适度对团队成员授权，鼓励团队成员参与决策。5 .领导风格团队蔻荡阶段，团队领导者可以采用参与型的领导风格。参与型领导是民主型领导的一种特殊形式，其主要特点是大多数决策是在与下属协商一致的基础上达成的，把人际关系的协调放到首位。参与型的领导者通过积极参与团队各项活动，乐于听取员工的意见，在做出决定以前同有关人员商议，尽量用说服的方法，使别人接受自己的主张。这样的领导风格有利于决策的贯彻执行，有利于缓解团队成员间的紧张关系，帮助团队顺利渡过激荡期。三、团队规范期6 .行为特征稳定期的人际关系开始解冻，由敌对情绪转向相互合作，人们开始互相沟通，寻求解决问题的办法，团队这时候也形成了自己的合作方式，形成了新的规则，人们的注意力开始转向任务和目标。通过第二个阶段的磨合，进入稳定期，人们的工作技能开始慢慢的提升，新的技术慢慢被掌握。工作规范和流程也已经建立，这种规范和流程代表的是团队的特色。7 .工作重点经过第二阶段的震荡期，团队成员间的人际关系变得缓和，成员更加关注团队绩效。作为团队负责人，此时的工作重点在于建立科学、规范、有效的团队规范。团队规范包括团队成员的交往规范、团队业务规范两方面。团队成员的交往规范注重于团队不同角色成员间的积极互动；团队业务规范则关注于团队业务操作的规范性、科学性及有效性。8 .领导风格团队规范阶段，团队领导者可以采用教练式的领导风格。教练型领导鼓励成员建立发展目标，并帮助他们制定实现目标的计划。他们在雇员应扮演的角色及实现目标的方法方面与雇员达成一致，并给予大量的指导和反馈。他们擅长指派工作任务，能给雇员安排有挑战性的任务，即使这项任务不能很快完成。如果失败能对今后有利并能促进长期的学习，领导也愿意承受短期的失败。教练式的领导既给予成员以业务指导，又将给予成员以一定的弹性学习空间，从而尽可能发挥成员的工作积极性，推进团队的进一步发展。四、团队高产期9 .行为特征经过三个阶段的发展，团队得到了快速发展。在这个高产阶段，团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题；用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源；团队成员自由而建设性地分享观点与信息；团队成员分享领导权；成员有一种完成任务的使命感和荣誉感。10 工作重点在这个阶段，团队的工作重点应当放在团队绩效的提升。其中，团队业务开展的流程、技术变革又是重中之重。团队成员应当不断提高自己的业务技能，并通过团队合作提高团队整体绩效；团队可以设置科学、合理的变革流程及激励制度,推进团队成员及团队不断革新，不断提升团队业绩。11 .领导风格团队高产阶段，团队领导者可以采用委任式的领导风格。委任式领导风格，即委托任命式领导风格，是指团队领导者将团队业务进行模块化分解，并对团队成员予以充分授权，让团队成员以高度自主性参与团队建设，团队领导者负责解决疑难杂症等非常规事务。在这种领导风格下，团队成员拥有相当的自主权和较高的业务决策权，这是对团队成员职业道德、职业技能、素质的综合考验；团队领导者在这个阶段相对比较轻松，其主要职责在于团队整体方向把控，团队利润分享机制的建立，团队奖惩机制的构建及执行。五、团队休整期1.行为特征团队休整期一般包括两种情况，一种是团队解散，另一种是团队转型变革。处于团队解散阶段的成员往往表现出沮丧、伤心，对于团队有着依依不舍的情绪。处于团队转型变革阶段的成员往往表现出不安，甚至是恐惧。不安主要来源于未来不确定性。12 工作重点在这个阶段，团队的工作重点应当放在平稳过渡。对于团队解散型的休整期，工作重点在于平稳解散，协调好团队成员的未来出路，解决好团队成员的遗留问题，帮助团队成员度过休整期的艰难岁月。对于团队转型变革的休整期，工作重点在于平稳变革，要注重变革手段的合理选择，处理好变革的后续问题，帮助团队转型。13 .领导风格团队高产阶段，团队领导者可以采用安慰型的领导风格。安慰型的领导风格，是指团队领导者以人际关系为导向，关注团队成员的个体心理、团队成员间的人际互动关系以及团队的群体心理。在这种领导风格下，团队领导的工作风格应该突出亲和、善意特征，让团队成员感受到团队的温暖，从而让成员个体及团队平稳度过休整期。结合上述理论，请同学们完成课堂实训，填写好实训表。课堂实训：“RWB”团队企业A是一家成立于2014年的从事软件开发为主的新生代企业。经过几年的发展，企业全年就实现主营业务收入6亿元，净利泗7000万元，发展非常迅猛。企业骄人的业绩也引来了媒体和社会的关注，纷纷前来探究成功的秘诀。该企业创始人在接受媒体记者采访时说，企业的成功源自于企业所倡导的“以团队人才为本”的理念，企业根据业务特点及团队建设要求，提出了“红、白、蓝"的'RWB”三类团队人才方案，构建了多色彩的团队合作格局。“RWB”三类团队人才分别是懂技术、懂管理的“蓝领人才”，懂系统分析和设计的“白领人才”，懂编程的“红领人才”，三者缺一不可，共同推进着每一个软件开发项目的实施。而为了能进一步发挥企业“RWB”三类团队人才的重要作用，企业还加大了对这三类团队人才的培养，通过请进来、走出去的培训方法，不断提升团队人才的业务技能，持续优化团队合作能力。正是在这样的理念指引下，虽然三类团队人才有着差异化的业务技能，有着鲜明的个性特征，但大家都能围绕着共同的目标，相互通力合作，高效地完成各项目标，充分彰显着“我们是一个团队”的理念与行为。当然，企业的业务开展并不可能一帆风顺，“RWB”团队也会遇到各种问题。面对困难,“RWB”团队会通过沙龙、论坛等形式，探讨解决方案，逐步完善业务流程及制度建设，形成了项目管理、项目设计、项目执行的自主运行模式，团队运行效益持续提升。基于“RWB”团队的运行特点，企业高层也进一步加大了授权，将绝大多数的业务决策权力都交给“RWB”团队。团队的高效益带来了企业的高收益，企业的高收益又让“RWB”团队有了更多的利润分享，从而形成了持续快速发展的良性循环，这就是企业成功的秘诀，这就是团队的强大力量。第二节团队发展类型一、常见团队类型(一)问题解决型团队老师：请同学们跟我一起走到室外，完成越过警戒线的游戏。越过警戒线所有学员需要在彼此协助下潮越一道警戒线，所有伙伴只能从警戒线以上通过，身体的任何一部分都不可以超越警戒线以下的垂直横切面，警戒线的起始高度是1.5米，如果在挑战过程中发生触碰警戒线行为，每发生一次警戒线将提高0.5米，最高不超过1.7米。在翻越的过程中不可以跳跃、抛接，出现触碰警戒线或者违反其他规则，所有学员返回原地继续重新挑战。在游戏过程中，B团队只能按照A团队所推荐的方案执行；如果B团队执行方案失败，则B团队需等A团队重新推荐方案后方可执行。问题解决型团队(Problem-SolvingTeam),是指组织成员就如何改进工作程序、方法等问题交换看法，对如何提高生产效率和产品质量等问题提出建议。问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出些建议，但是问题解决型团队不能对自己形成的意见或建议单方面采取行动的决策权。问题解决型团队的工作特点如图2-2-1所示:512名成员组成每周固定时间集合围绕效益、质量等展开讨论改进工作流程、技艺提出建议、配合执行图221问题解决型团队运行模式在实践中，“质量圈”(图2-2-2)就是种典型的问题解决型团队形式。质量圈分成六个单元：首先，团队可以通过头脑风暴等方式找到质量方面存在哪些问题；其次，团队要在共同探讨中在众多问题中选择一些必须马上解决的问题；第三，团队要对拟解决的问题进行评估，评估其存在的危害是什么？评估这个问题的等级是重量级的还是轻量级的?；第四，要对问题解决方案进行甄选、推荐，形成方案排序；第五，对推荐的各个方案要进行评估，包括方案执行成本评估、方案执行可行性、安排等各环节的评估；第六，团队要将推荐的方案交给执行部门执行，团队则予以配合执行。图222“质量圈”运行模式情景分析：请同学们观看视频，然后进行情景模拟，当所有人都掉到海里，没有通讯工具，只有一个人穿着救生衣、一个人有充气海豚（作为浮力的工具）、一把刀，其余的是每个人都只穿着游泳裤或沙滩裤。如果你们在现场，你们会想出几种办法求生呢？请团队思考、讨论写出来。（二）自我管理型团队自我管理型团队，也称自我指导团队，一般由5到15名员工组成，这些员工拥有不同的技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接管管理的任务，比如工作和假期安排、订购原材料、雇佣新成员等。到目前为止，数以百计的美国和加拿大公司都曾经设立过自我管理型团队。1 .自我管理型团队的产生与发展自我管理型团队模式最早起源于20世纪50年代的英国和瑞典，比如沃尔沃现在的管理模式非常先进，其位于武德瓦拉的生产基地，完全由自我管理型团队进行整辆轿车的装配。在美国，金佰利、宝洁等少数几家具前瞻意识的公司在20世纪60年代初开始采用自我