构建我国零售业商业生态系统.docx

构建我国零售业商业生态系统一、本文概述随着全球化和数字化浪潮的推进，我国的零售业正在经历前所未有的变革。在日益激烈的市场竞争中，零售企业不仅要应对消费者需求的快速变化，还要在供应链、技术创新、运营效率等多方面寻求突破。为了适应这些变革，构建一个高效、稳定且富有创新精神的零售业商业生态系统显得尤为重要。本文旨在探讨如何构建我国零售业商业生态系统，以适应数字化、智能化的发展趋势，提升零售业的整体竞争力和可持续发展能力。我们将从生态系统的定义出发，分析当前我国零售业生态系统的现状和挑战，进而提出构建商业生态系统的策略和建议。通过深入研究和实践经验的总结，本文期望为零售企业及相关利益方提供有益的参考和启示，共同推动我国零售业商业生态系统的健康发展，为消费者创造更加便捷、个性化的购物体验，为行业创造更大的价值。二、零售业商业生态系统的理论基础零售业商业生态系统构建的理论基础主要源于生态学和经济学两个领域。生态学为商业生态系统的构建提供了生态系统理论，而经在生态学中，生态系统是一个复杂的网络,其中各个组成部分（物种）通过相互作用和依赖关系共同维持系统的平衡和稳定。类似地，商业生态系统也是一个由多个组织和个人（商业物种）组成的复杂网络，这些商业物种通过交换资源、信息和能量来维持系统的运行。在零售业中，商业生态系统包括零售商、供应商、消费者、竞争对手、政府机构等多个利益相关者，他们之间的互动和依赖关系构成了零售业的商业生态系统。经济学理论则主要关注商业生态系统的稳定性和效率。在完全竞争市场中，商业生态系统的稳定性主要依赖于市场机制的自动调节作用。然而，在现实中，市场往往存在不完全竞争和信息不对称等问题,这就需要政府机构和商业组织通过政策制定和合作机制来维护商业生态系统的稳定。商业生态系统的效率也取决于各个商业物种之间的协同作用和资源利用效率。通过优化资源配置、提高信息透明度、加强合作等方式，可以提高商业生态系统的整体效率。零售业商业生态系统的构建需要综合考虑生态学和经济学的理论基础，通过优化商业物种之间的相互作用和依赖关系，实现商业生态系统的稳定和高效运行。在分析我国零售业商业生态系统的构建时，借鉴国际零售业的成功案例无疑具有重要的参考价值。以下将针对几个典型的国际零售业商业生态系统进行案例分析，以期为我国零售业的发展提供启示。亚马逊作为全球领先的电子商务巨头，其构建的商业生态系统堪称典范。亚马逊以强大的技术为支撑，通过大数据分析精准把握消费者需求，实现了从在线书店到综合性电商平台的华丽转身。其生态系统不仅涵盖了在线零售、云计算、物流等多个领域，还通过开放APl和合作伙伴计划，吸引第三方开发者和品牌商共同打造丰富的应用生态。亚马逊还通过Prime会员制度，增强了用户粘性，实现了商业模式的持续创新。沃尔玛作为全球最大的实体零售商之一，其商业生态系统同样值得关注。沃尔玛通过强大的供应链管理和物流配送能力，实现了线上线下渠道的深度融合。在实体店面方面，沃尔玛不断优化购物体验，提升服务质量；在电商领域，沃尔玛则通过与第三方电商平台合作，扩大在线销售渠道。沃尔玛还通过投资金融科技和物流技术，不断提升供应链的效率和灵活性。家乐福作为欧洲领先的零售商之一，其在国际市场上的成功经验同样值得借鉴。家乐福注重本地化策略，根据不同国家和地区的消费者需求和文化习惯，调整商品结构和营销策略。同时.，家乐福还通过多元化发展，涉足不同零售领域，如便利店、超市、大卖场等，以满足不同消费者的需求。家乐福还通过与供应商建立紧密的合作关系，实现采购成本的优化和供应链的稳定。通过对以上国际零售业商业生态系统的案例分析，我们可以发现成功的零售生态系统通常具备以下特点：一是强大的技术支持和数据分析能力，以精准把握消费者需求和市场变化；二是多元化的零售业态和渠道布局，以满足不同消费者的需求；三是与供应商、第三方开发者和合作伙伴的紧密合作关系，共同打造丰富的应用生态；四是注重用户体验和服务质量，不断优化购物流程和服务质量。对于我国零售业而言，要构建成功的商业生态系统，需要借鉴国际零售业的成功经验，同时结合自身的市场环境和消费者需求进行创新和优化。例如，可以加强技术支持和数据分析能力，提升供应链的效率和灵活性；可以探索多元化的零售业态和渠道布局，满足不同消费者的需求；可以与供应商、第三方开发者和合作伙伴建立紧密的合作关系，共同打造丰富的应用生态；可以注重用户体验和服务质量，不断优化购物流程和服务质量。通过这些努力，我国零售业商业生态系统将迎来更加广阔的发展空间和更加美好的未来。四、我国零售业商业生态系统的构建策略面对日益复杂多变的商业环境，我国零售业商业生态系统的构建显得尤为重要。以下是我国零售业在构建商业生态系统时应采取的策略：强化核心竞争力：零售企业应明确自身的核心竞争力，如供应链管理、品牌塑造、顾客服务等，并通过不断创新和提升，确保在生态系统中占据核心地位。多元化合作伙伴关系：建立广泛的合作伙伴关系，包括供应商、物流服务商、金融机构、技术提供商等，形成互利共赢的商业生态网络。通过合作，共同应对市场挑战，实现资源共享和优势互补。数字化转型：利用大数据、人工智能、物联网等先进技术，推动零售业的数字化转型。通过数据分析，精准洞察消费者需求，优化商品组合和库存管理；通过智能化改造，提升顾客购物体验；通过物联网技术，实现线上线下融合，打造全渠道零售体系。可持续发展战略：在构建商业生态系统的过程中，应注重可持续发展，关注环境保护、社会责任和公司治理等方面。通过绿色采购、节能减排、循环利用等措施，降低经营成本，提高资源利用效率，同时树立良好的企业形象。灵活应对市场变化：面对快速变化的市场环境，零售企业应保持敏锐的市场洞察能力，及时调整商业策略，优化生态系统结构。通过不断创新和变革，确保在激烈的市场竞争中保持领先地位。构建我国零售业商业生态系统需要综合考虑多方面因素，包括企业自身的核心竞争力、合作伙伴关系、数字化转型、可持续发展战略以及灵活应对市场变化的能力等。只有不断优化和完善生态系统结构,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。五、我国零售业商业生态系统的发展趋势与挑战数字化转型：随着大数据、云计算、人工智能等技术的深入应用，我国零售业商业生态系统正加速向数字化转型。线上线下的融合，以及无人零售、智能货架等新型业态的出现，将进一步改变消费者的购物体验。供应链优化：随着物联网、区块链等技术的应用，供应链的透明度和效率将得到进一步提升。零售商和供应商之间的协同合作将更加紧密，以满足消费者日益多样化的需求。消费者主权崛起：在信息透明、选择多样的商业环境中，消费者的主权意识将进一步增强。零售业需要更加注重消费者的个性化需求,提供定制化、精准化的产品和服务。绿色可持续发展：面对日益严重的环境问题，绿色、可持续的发展将成为零售业的重要趋势。从包装、运输到销售等各个环节，都需要注重环保和可持续发展。技术更新换代的压力：随着技术的快速发展，零售业需要不断跟进新的技术和趋势，以保持竞争力。然而，技术的更新换代需要大量的资金投入和人才培养，这对许多零售商来说是一个巨大的挑战。供应链的不稳定性：全球经济的波动、贸易保护主义的抬头等因素都可能对供应链的稳定性造成影响。零售商需要建立更加灵活和稳定的供应链体系，以应对这些不确定性。消费者需求的快速变化：在信息爆炸的时代，消费者的需求变化速度非常快。零售商需要密切关注市场动态，及时调整产品和服务策略，以满足消费者的需求。绿色转型的成本和难度：实现绿色、可持续的发展需要投入大量的资金和精力。同时，绿色转型也需要改变现有的商业模式和运营方式，这对许多零售商来说是一个巨大的挑战。我国零售业商业生态系统面临着既有的发展机遇，也面临着严峻的挑战。只有不断创新、紧跟时代步伐，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。六、政策建议与未来展望加强顶层设计，优化商业生态布局：政府应制定长远的发展规划，明确零售业商业生态系统的定位与目标，引导各类市场主体合理布局,形成错位竞争与协同发展的良好态势。推动数字化转型，提升智能化水平：鼓励零售企业利用大数据、人工智能等先进技术，实现线上线下融合，提升消费体验，同时加强数据安全保障，确保消费者权益。强化供应链整合，提升流通效率：优化供应链管理，强化物流体系建设，降低流通成本，提升供应链的响应速度与灵活性。培育多元市场主体，激发市场活力：支持中小零售企业健康发展,鼓励创新业态与模式的涌现，形成大小企业共生共荣的商业生态。加强国际合作，构建开放型商业生态：积极参与国际竞争与合作,引进国外先进经验与技术，同时推动本土零售企业“走出去”，参与全球零售市场的竞争与合作。数字化转型将更加深入：随着技术的不断进步，数字化转型将成为零售业的标配，智能化、无人化、个性化服务将成为常态。供应链将更加高效灵活：借助物联网、区块链等先进技术，供应链将实现更加高效的信息传递与协同作业，快速响应市场需求。线上线下将进一步融合：实体零售与线上零售将打破界限，实现深度融合，为消费者提供无缝衔接的购物体验。绿色可持续发展将成为重要方向：零售业将更加注重环保与可持续发展，推动绿色供应链建设，减少资源浪费与环境污染。国际合作将更加紧密：在全球化的背景下，我国零售业将积极融入全球零售市场，与世界各国共同构建开放、包容、共赢的商业生态系统。七、结论经过深入分析和探讨，我们可以清晰地看到，构建我国零售业商业生态系统是一项必要且紧迫的任务。在全球化和互联网技术的推动下，零售业正经历着前所未有的变革，而我国作为世界上最大的零售市场，必须抓住这一历史性的机遇，积极构建适应新时代发展的商业生态系统。构建我国零售业商业生态系统，不仅能够提升零售业的整体竞争力和创新能力，还能有效应对市场变化和消费者需求的多样化。通过整合线上线下资源，优化供应链管理，提升消费者体验，我们可以打造出一个更加高效、便捷、智能的零售环境。同时，构建商业生态系统还有助于促进产业协同和跨界合作，推动零售业的转型升级。在这一过程中，政府、企业、消费者等各方应共同努力，形成合力，共同推动我国零售业商业生态系统的健康发展。展望未来，我国零售业商业生态系统将呈现出更加多元化、开放化和智能化的特点。随着、大数据、物联网等技术的广泛应用，零售业将实现更加精准的市场定位和个性化服务，为消费者带来更加美好的购物体验。构建我国零售业商业生态系统是一项长期而艰巨的任务，需要政府、企业和社会各方的共同努力。只有不断创新、积极应对挑战，我们才能在全球零售市场中立于不败之地，实现我国零售业的持续健康发展。参考资料：本文旨在探讨商业生态系统构建、治理与创新的重要性，并以泸州老窖商业生态系统战略为例进行分析。通过深入了解该企业的战略实施，为其他企业提供借鉴，以期推动整个行业的可持续发展。随着经济的快速发展，商业生态系统逐渐成为企业持续竞争的关键因素。商业生态系统包括企业自身及其合作伙伴、供应商、顾客等利益相关者，通过协同合作实现资源共享和价值共创。对于白酒行业而言，泸州老窖商业生态系统战略的实施为其提供了独特的竞争优势。在商业生态系统构建方面，泸州老窖以顾客需求为导向，积极拓展上下游产业链。通过与供应商建立长期合作关系，确保了原材料的质量和稳定供应。同时.，企业注重技术创新，推动生产环节的绿色环保，为消费者提供健康、高品质的产品。在商业生态系统治理方面，泸州老窖强调利益相关者的协同参与。通过建立公平、公正的治理机制，保证各方的合法权益。企业还社会责任，积极参与公益事业，回馈社会。这种治理模式为泸州老窖赢得了广泛的社会认可和品牌美誉度O在商业生态系统创新方面，泸州老窖不断探索新的业务模式和增长点。在保持传统产品优势的同时，积极开发新品，拓展市场份额。企业还利用大数据、人工智能等新兴技术，提升顾客体验，为消费者提供个性化、智能化的服务。这些创新举措为泸州老窖带来了持续的竞争优势。泸州老窖商业生态系统战略的成功实施为企业带来了显著的竞争优势。通过构建完善的商业生态系统，泸州老窖实现了资源整合、价值共创和可持续发展。对于其他白酒企业而言，可以借鉴泸州老窖的经验，结合自身实际情况，制定合适的商业生态系统战略以提升竞争力并推动整个行业的蓬勃发展。未来研究方向上，建议学者们进一步商业生态系统战略的实施过程及其对企业经营绩效的影响。通过深入挖掘泸州老窖商业生态系统战略的成功经验，为更多企业提供可操作的建议。随着科技的不断进步，如何运用新兴技术推动商业生态系统创新以及如何应对潜在的挑战值得和研究。随着科技的飞速发展，智能硬件和技术正在改变我们的生活和工作方式。在这个过程中，智笔生态系统作为一种创新的解决方案，正在受到越来越多的关注。本文将探讨构建智笔生态系统的意义、关键因素以及未来发展趋势。智笔生态系统是一种结合了智能硬件和人工智能技术的新型解决方案，旨在提高生产力和工作效率。通过构建智笔生态系统，企业和个人可以获得以下好处：提高生产力：智笔生态系统能够实时捕捉和识别手写笔记、绘图和注释等信息，并将其转化为数字格式,方便用户在各种设备上查看、编辑和共享。这大大提高了生产力和工作效率。增强团队协作：智笔生态系统支持多人同时在线编辑和评论，方便团队成员之间进行实时沟通和协作，从而增强团队协作能力。保护隐私安全：智笔生态系统具备高级加密技术，能够保护用户数据的安全性和隐私性，让用户无需担心信息泄露和安全问题。硬件性能：智能笔的硬件性能是构建智笔生态系统的基石。硬件需要具备高精度、低延迟、长续航等特点，以满足用户在各种场景下的使用需求。人工智能技术：人工智能技术是实现智笔生态系统核心功能的关键。包括手写识别、图像处理、自然语言处理等技术，需要不断优化和升级，以提高识别准确率和用户体验。数据安全：数据安全是构建智笔生态系统的关键因素之一。需要采取高级加密技术和安全防护措施，确保用户数据的安全性和隐私性。生态系统合作：构建智笔生态系统需要与多个合作伙伴建立合作关系，包括硬件制造商、软件开发商、内容提供商等。通过合作，可以实现资源共享和技术创新，共同推动智笔生态系统的发展。用户体验：用户体验是决定智笔生态系统成功与否的重要因素。需要不断优化产品设计、功能开发和服务体验，以提高用户满意度和忠诚度。随着人工智能技术和智能硬件的不断进步，智笔生态系统将会迎来更多的发展机遇和挑战。未来，我们可以预见到以下几个发展趋势:跨界融合：智笔生态系统将与其它智能硬件和软件进行融合，形成更加完善的解决方案。例如，将智能笔与平板电脑、智能手机等设备进行无缝连接，实现更加便捷的数据共享和传输。人工智能升级：随着人工智能技术的不断发展，智笔生态系统将会具备更加智能化的功能和服务。例如，通过自然语言处理技术，实现更加精准的语音识别和文字转换。个性化定制：未来的智笔生态系统将会更加注重个性化定制，根据用户的喜好和需求，提供更加贴心和便捷的服务。例如，为用户提供定制化的笔记模板、字体和颜色等。行业应用拓展：智笔生态系统将会在更多行业得到应用和拓展。例如，在教育领域，智能笔可以帮助学生轻松记录课堂笔记、绘制图表等；在医疗领域，智能笔可以方便医生进行病历记录和绘图等操作。构建智笔生态系统是一项具有挑战性和前景的任务。通过不断优化硬件性能、技术、数据安全和用户体验等方面的因素，我们可以期待智笔生态系统在未来为我们带来更多的惊喜和创新应用场景。商业生态系统（BUSineSSECOSySten1）：以相互作用的组织和个体为基础的经济群落，随着时间的推移，他们共同发展自身能力和作用，并倾向于按一个或多个中心企业指引的方向发展自己。简单说，商业生态系统包括企业自身及其顾客、市场媒介（包括代理商、提供商业渠道以及销售互补产品和服务的人）、供应商，这些可以看成商业生态系统的初级物种。一个商业生态系统还包括这些初级物种的所有者和控制者，以及在特定情况下相关的物种（包括政府机构和管理机构，以及代表消费者和供应商的协会和标准）。生态系统的概念是由英国生态学家坦斯利（A.G.Tansley,18711955）在1935年提出来的，指在一定的空间和时间范围内，在各种生物之间以及生物群落与其无机环境之间，通过能量流动和物质循环而相互作用的一个统一整体。随着对生态系统及社会组织结构认识的不断深入，人们发现，人类社会的组织、运转和生物学意义上的生态系统极为类似，并将“生态系统”这一概念大量引入到社会科学领域。1993年，美国著名经济学家穆尔（MOe）re）在哈佛商业评论上首次提出了“商业生态系统”概念。所谓商业生态系统，是指以组织和个人（商业世界中的有机体）的相互作用为基础的经济联合体。是供应商、生产商、销售商、市场中介、投资商、政府、消费者等以生产商品和提供服务为中心组成的群体。它们在一个商业生态系统中担当着不同的功能，各司其职，但又形成互赖、互依、共生的生态系统。在这一商业生态系统中，虽有不同的利益驱动，但身在其中的组织和个人互利共存，资源共享，注重社会、经济、环境综合效益，共同维持系统的延续和发展。与自然生态系统中的物种一样，商业生态系统中的每一个环节都是整个商业生态系统的一部分，每一家企业最终都要与整个商业生态系统共命运。一损俱损，一荣俱荣，商业生态系统中任何一个环节遭到破坏、任何一家企业的利益被损害，都会影响到整个商业生态系统的平衡和稳定，并最终损害系统中的每一个参与者。商业生态系统作为一种新型的企业网络，能充分体现企业间资源的相互协调和聚集，其产生的背景主要有：施振荣在回顾社会与产业的演进后指出，组织随着产业趋势改变,由工业时代传统的层级式垂直整合，演进到信息时代扁平式的授权分工整合阶段，再到今日知识时代，出现了网络式的超分工管理模式。他指出，在一般制造厂内，垂直分工与水平整合才符合现代经济效益，但在知识经济时代，除了垂直分工之外，即使是水平也可能先分工再整合，这就是超分工整合。超分工整合的结果是许多公司的命运被绑在了一起，为了发展，它们组成一个相互依赖的网络，共享相关的产品、服务和技术等。消费者需求驱动经济的发展加速商业生态系统的形成超分工整合的发展导致单个企业无法独立为消费者提供全套产品，所以为了满足消费者的需求，企业必须与相关的企业更加紧密的合作。也就是说,消费者的需求推动了企业间的联合，并最终走向一个更高水平上的合作，即商业生态系统。比如，为了向消费者提供无缝的服务，已经集成了很多企业在它的网上书店上，比如YahoO!提供引擎，Visa、MasterCardAInEX和其它信用卡机构提供支付服务，IngrarnI提供仓储和物流服务等等。对于某个企业来讲，领导或参与某个商业生态系统，将使它所拥有的资源超出它所在的公司和组织的边界之外。因此，聪明的企业懂得如何引导这股力量，集合这些自由资源为他们的前景服务。比如欧洲空中客车公司为了和美国波音及麦道公司竞争，根据后勤工作的复杂性创立了自己独特的区位生产组织，A300和310宽体客机在法国总装，德国负责生产机身，英国负责生产机翼，而西班牙负责生产尾翼。商业生态系统打破了传统的行业界线，使不同“行业”的企业走到了一起，从而增加各自的市场机会比如美国电报电话公司为了给商业顾客创建电子商业的解决方法，把不同行业的企业比如计算机服务、系统一体化服务、电话服务、储蓄所、信用和交易服务等联系了起来。通过先进的电子商务技术和网络平台，可以灵活地建立起各种组织间的、高效的电子化连接，将伙伴企业各个业务环节孤岛连接在一起，从而大大改善商务伙伴间的通讯方式。未来发展的不可控变量实在太多，各种因素交互影响而“突现”混沌现象和随机性太多，用原来的方法是无法把握的。为此，必须发展非线性科学、复杂性科学，才能解决复杂系统和复杂性的问题，而商业生态系统理论正是基于这样一种思想而产生的。传统的产业正在死亡。产业作为描述商业活动的一个概念已不再有效，替代产业的最佳说法也许是“商业生态系统”。一个商业生态系统横跨好几个产业。以微软为例，它置身于四个大产业：个人计算机、消费电子业、信息服务业和通信业。像比尔盖茨这样的企业领袖正在与传统的商业方式决裂，创造崭新的商业生态系统。生态系统的概念来自于生物学。与生物生态系统类似，商业生态系统的特征是，具有大量的松散联结的参与者，每个参与者都依靠其他的参与者，以取得各自的生存能力和效果。生态系统中的各参与者彼此命运攸关：如果生态系统健康，那么所有参与者都能够繁衍生息;如果它不健康，所有参与者都会深受其害。最先观察到这一现象的是詹姆斯穆尔，他率先将生物生态系统观应用于商业领域。他在1996年出版竞争的衰亡，指出了商业生态系统日益增强的重要性带来的一个重大变化：熟知的竞争正在死亡。不是没有竞争了，竞争比以往任何时候都更加激烈，但需要重新认识竞争。传统上，从产品和市场这两点出发看待竞争，你的产品或服务优于你的对手，你就胜利了，这将仍然是重要的，但如此视角忽略了企业的生存环境：企业需要在这个环境中与其他企业共同发展，既有竞争，又有合作，这包括建立对未来的共识,组织同盟，谈判交易，以及处理复杂的关系。怎样理解这个新的商业世界？回到生物学的隐喻上。在隔绝状态下发展起来的真正的生态系统，如夏威夷岛上的动植物，极易受到环境灾难的影响，甚至可能会大面积消亡。这与传统产业极其相似：它在关税、法规及利益集团的保护伞下活得似乎还不错，一旦保护伞倒下就会面临灭顶之灾。与此相反，那些被一波波定居者侵袭的生态系统能发展出一种灵活的特性以抵抗灾难。跨产业的商业生态系统如微软，常常表现出同样的特性。用这种观点来看商业世界，会发现企业之间的竞争变成了商业生态系统之间的竞争。在共赢：商业生态系统对企业战略、创新和可持续性的影响一书中，两位作者马尔科扬西蒂和罗伊莱维恩写道：“战略正日益成为一门管理自身并不拥有的资产的艺术。”他们所分析的优秀企业，无论是沃尔玛还是微软，都不将注意力主要放在内部能力上（而它们的竞争对手中有许多却是这样做的，如凯马特和苹果电脑），而是关注它们所参与的商业网络的整体特性。而且，它们将商业网络视为一种有机的生态系统，而不仅仅是传统的供应链伙伴的联合体。这些企业扮演了生态系统的网络核心角色。共赢一书的研究重点，正是这种“核心企业”战略。传统的管理理论仅仅将注意力集中在企业内部的运营上，没有对如何管理大规模的企业网络提供多少见解。但共赢以生态系统的隐喻所提供的视角考察多个行业，结果发现，几乎所有健康的生态系统都可以通过某类核心企业所发挥的特定功能来反映；生态系统中其他成员的效率、创新性和生命力，也与这类核心企业的行为有着根本性的关联。优秀的网络核心企业不但能使庞大而分散的商业网络与顾客联结的难题化繁为简，而且通过为其他企业提供可资利用的“平台”，还能促进整个生态系统改进生产率、增强稳定性，并有效地激发创新。处于商业生态系统中心的企业可以采取三种不同的战略：核心型,即充当商业生态系统调控者的角色，通过影响这个系统的特定行为而维持生态系统的健康；支配主宰型，通过纵向或横向一体化来管理和控制某一生态系统；缝隙型，着眼于专业化和差异化，将自己独特的能力集中在某些业务上，利用其他企业提供的关键资源来开展经营活动。现在已经从纵向一体化、内部能力、内部研发、内部项目以及内部基础设施的世界中走了出来。新的世界强调相互依赖、分散化的创新、技术整合、义务协作以及对需求作出反应的能力。它引入了大量复杂的相依关系，这种相互依赖日渐左右着企业的绩效。商业生态系统作为一种新型的企业网络，不仅具有企业网络的一般特征，同时它还具有以下几个重要特征：所谓生态位，是一个生物单位对资源的利用和对环境适应性的总和。当两个生物利用同一资源或共同占有某环境变量时，就会出现生态位重叠，由此，竞争就出现了，其结果是这两个生物不能占领相同的生态位，即产生生态位分离。商业世界也一样，企业对资源的需求越相似，产品和市场基础越相近，它们之间生态位的重叠程度就越大，竞争就越激烈。因此，企业必须发展与其他企业不尽相同的生存能力和技巧，找到最能发挥自己作用的位置，实现企业生态位的分离。成功的企业将是那些能够找到属于自己生态位的企业。企业生态位的分离不仅减少了竞争。更重要的是为企业间功能耦合形成超循环提供了条件。多样性概念来源于生态学，生态系统中的各类生物在环境中各自扮演着重要的角色，通过物种与物种之间、生物与环境之间的摄食依存关系，自然界形成了多条完整的食物链并构成了复杂的食物网，进行着生态圈内物质流动与能量传输的良性循环，食物链的断裂将极大影响系统功能的发挥。和自然生态系统一样，多样性对于商业生态系统也是非常重要的。首先。多样性对于企业应对不确定性环境扮演着缓冲的作用；多样性有利于商业生态系统价值的创造；多样性是商业生态系统实现自组织的先决条件。自然生态系统中，可以根据各个种的作用划分为：优势种、亚优势种、伴生种和偶见种。其中，优势种对整个群落具有控制性影响，因为如果把群落中的优势种去除，必然导致群落性质和环境的变化。同样的道理，在商业生态系统中，关键企业对于系统抵抗外界的干扰起着非常重要的作用，因为它所支持的多样性在遇到外界干扰时充当了缓冲器的作用，从而保护了系统的结构、生产力和多样性。商业生态系统认为系统的运作或动力不是来自系统外部或系统的最上层，而是来自系统内部各个要素或各个子系统之间的相互作用自主的、自发的通过子系统相互作用而产生系统规则，这是协同学最根本的思想和方法。这种思想告诉我们，复杂性模式的出现实际上是通过底层（或低层次）子系统的竞争和协同作用而产生的，而不是外部指令。系统内部各个子系统通过竞争而协同，从而使竞争中的一种或几种趋势优势化，并因此支配整个系统从无序走向有序。商业生态系统是一个复杂适应系统，在一定的规则下，不同种类的、自我管理的个体的低层次相互作用推动着系统向高层次有序进化。商业生态系统，尤其是虚拟商业生态系统具有模糊的边界，呈现网络状结构商业生态系统具有模糊的边界，主要体现在两个方面，首先是每一个商业生态系统内部包含着众多的小商业生态系统，同时它本身又是更大的一个商业生态系统的一部分，也就是说，其边界可根据实际需要而定；其次是某一企业可同时存在于多个商业生态系统生存，犹如青蛙既属于湖泊生态系统，又属于草地生态系统一样，飞利浦不仅和美国电话电报公司合作取得先进的光电技术，也同德国西门子公司合作，设计统一的电话系统。商业环境不断的在改变。对于商业生态系统来说，只要条件满足,自组织就不会停息。也就是说。也就是说随环境不断进化。按照上述定义，商业生态系统由生产者单元集合、消费者单元集合、分解者单元集合和市场单元集合组成。组成商业生态系统的最小单位至少有一个生产者单元(企业)，一个消费者单元，一个分解者单元和一个产品市场单元，一个要素市场单元，一个废品市场单元。在商业生态系统中的生产者(ProdUCerS),即企业，是产品和服务生产的经济单元，其功能是将生产要素资源变换成产品，其基本特点是改变物质形态，提高物质对人类的有用性(Utility),创造物质的附力D值(valueadded)o根据企业投入要素和产出品的性质，可将企业分为基础企业、中间企业和最终企业。基础企业是以自然资源为主要物质类投人要素，如冶金类企业、石油类企业、煤炭类企业，电力类企业、农林类企业等；中间企业是以企业产品为主要物质类投入要素，产出品图简单的商业生态系统又是其他企业的投入要素，如机电类企业、纺织类企业、重工业类企业等；最终企业是以可供人们消费的商品为产出品的企业,如服装企业、食品企业、家电企业、交通运输类企业等；初级企业是以自然资源为主要物质投入要素，以最终产品为主要产出品，如农场、牧场、渔业企业等。这些类型的企业用符号代表如下图所示。在商业生态系统中的消费者(CUStOnIerS),是产品和服务使用和消费的经济单元，其功能是将企业的产品“变换”成劳动力、知识等生产要素和发展能力，其基本特点是改变物质和精神服务的形态，产生知识、技术和人类延续和进化的能力。消费者可分为家庭(或个人)消费者和政府(或部门)消费者。家庭消费者使用产品或服务以延续生命并提供生产要素和知识创造能力。政府消费者使用产品或服务提供组织、管理等服务。这两类消费者用符号代表如下图所示。在商业生态系统中的还原者，也两作分解者(decomposers),是收理企业和消费者产生的废品物资的经济单元，其功能是将废品物资收进和处理，并归还大自然，其基本特点是维护人类生存环境的“绿色”，保持自然生态系统的平衡，促进人类可持续发展。分解者可分为纯分解者，专门从事废品收购与处理的企业；生产带分解者，即生产性企业辅代分解劝能；消费带分解者，即消费者辅代分解功能。分解者用符号代表如下图所示。在商业生态系统中的市场(markets)是企业之间，企业与消费者之间，企业与分解者之间进行物质交换的场所，其功能是在各经济单元之间进行物资、能源、资本、劳动、知识、技术、信息等商品与生产要素的等价交换，其特点是促进社会财富流动和优化配置，维持商业生态系统的价值平衡。市场可分为商品市场、要素市场、废品市场和金融市场，其代表符号如下图所示。具有多种生命形态的生态系统是最坚强的生态系统。同样地，多样化的公司是最有创造力的公司。这种多样化不仅表现在公司业务内容与业务模式上，而且表现在用人政策上。在生态系统中，生命靠复制来繁衍，每一代生产下一代，以确保物种生存。产品寿命有限，不论今天多么成功，终将被下一代产品取代，因此需要不断地推出新产品。共生是指两种或多种生物互相合作，以提高生存能力。传统企业视商业为零和竞争，从不考虑互利或共生关系，主张“绝对别把钱留在桌面上”。新型企业总是寻求双赢的共生关系，既在合作中竞争，又在竞争中合作。由此产生了一个新词汇：竞合。例如，苹果公司与微软公司的关系就是一种竞合关系。在IBM营造的生态系统中，销售商、软件开发商和系统集成商等合作伙伴所拿到的订单越多、IBM通过它们销售出去的硬件、中间件和服务也就越多。如今，商业竞争已经从单个企业之间的竞争转变为供应链之争。事实上，这个转变还在继续一一企业的成败越来越依赖于它们所在的商业生态系统，企业之间的竞争演变为生态系统之争。IT行业是一个尤其注重依赖关系与合作关系的产业，在这个行业中，积极倡导“协作”和“创新”的IBM早已认识到生态系统战略的重要性。那么，它是如何创新的?它又是如何实践生态系统战略的?中国企业应用IT的层次和方式的差别，就像高楼、平房和窝棚之间的差别那样明显。IT供应商也是良莠不齐：有的凭真本事取胜,有的依靠“关系”争取业务，也有的依靠转卖硬件和软件赚钱。用户采购时往往带有很强的投机取巧倾向。比如，在前期明确需求和确定技术方案的时候，希望得到技术咨询；而一旦真正进入招标阶段，又只看价格，令那些前期提供过咨询的厂商出局，因为它们的报价通常比较高。另一方面,IBM提供的大多是平台型产品（主要是硬件和中间件）,不能为企业直接使用。如果把企业需要的IT系统比做汽车，那么硬件大致相当于汽车的车轮，中间件相当于动力和传动系统，应用软件是方向盘、离合器、油门和刹车一一驾驶员能直接操作的只是最后这4样。离开了应用软件，硬件和中间件就没有了用武之地。换句话说,IBM的产品只是一个平台和基础，必须结合各种应用软件才能为企业用户提供价值。IBM为什么要倡导协作？因为“任何一家单独的厂商，都没有办法在所有用户、所有领域、所有销售环节，全都扮演一个角色”oIBM大中华区策略与地区合作伙伴部（DusinessPartnerInfluencerEcosystem,BPIE）总经理蔡世民这样解释。“每当有一个销售机会出现，就会有很多商家，抢着向用户表白自己的东西是最好的，令用户感到非常混乱。所以，我们就觉得这个生态环境，应该重新整合一下，从用户的需求出发，让他们知道有哪一些合作伙伴，或者在哪个生态圈里有合适的资源，能够解决自己的一系列问题，而不是费力地挨个找这些厂商买产品。”“换句话说。中国IT行业总体上还比较混乱，需要有更多的IT供应商配合起来一同为用户提供整体解决方案，才能让用户得到更大价值。”正是鉴于行业状况和IT广度，品线结构的特点，IBM认为必须建立一个协作有序的生态环境，这既是目前实现差异化竞争的需要，也为日后在日益规范的市场中获取竞争优势打下基础。在生态系统中，“骨干企业”的作用非常重要，这个起支持作用的企业，对整个系统的建设和发展负有重大责任一一不仅要推动整个创新生态系统的形成，还要维持它的动态平衡，并不断增强它的生命力。取得合作伙伴的信任作为行业内的领先企业，而且提供的是平台型产品，IBM成为生态系统中的骨干企业是顺理成章的。但系统中的其他成员可能会猜度，这会不会是“与虎谋皮”，把自己的业务和优势完伞曝露在IBM的眼皮底下？因此，为了取得合作伙伴的信任，就必须给它们留出足够的价值空间。正如IBM大中华区市场部总监温智流所言：“为了能够把合作建立在互相信任的基础，我们选择放弃一些业务。”1999年，IBM决定放弃应用软件，专注于发展中间件。中间件目前在软件业务中还只是一个很小的类别。在中国的软件市场上，中间件的份额只占了不到10%,而应用软件的份额则超过了60%o但正是由于避免与众多的应用开发商争利，IBM才赢得了这个群体的信任，并借助他们的力量来实现自己的战略。IBM要想卖出更多的硬件和中间件,就离不开数量众多的经销商、咨询商、软件开发商和系统集成商，因为这些企业不仅对硬件和中间件的选型有很大的影响力，而且拥有非常良好的客户关系。为了尽可能多地吸纳合作伙伴，IBM提供免费的资源和技术支持。例如，你只需在IBM网站上填写一些简单的注册信息，就可以成为它的合作伙伴，免费享用网站上的许多资源，其中包括技术、销售、营销以及行业发展趋势等信息和课件。如果你有能力带动IBM产品的销售，或者至少拥有这种潜力，那么你就能得到越来越多的免费支持。例如，作为软件开发商，你至少要有一个解决方案使用IBM中间件或硬件，才能享受IBM创新中心的技术支持。2004年初，IBM启动了主要针对软件开发商和集成商的“碧海计划”，在75个城市大力发展合作伙伴。2006年，IBM又发起瞄准经销商的“蓝天计划”，希望通过这些企业把IBM产品覆盖到三级(地级市)和三级以下的城市，在推出该计划之前，IT厂商的目光大多停留在一二级城市。到2006年6月底，加入这两个计划的企业已达2000余家。要提高协作的成效，就必须建立能够被各方接受的统一理念。这个理念还必须具有强大的生命力和前瞻性，否则就很难保证这个生态系统的长期存续，更不用说获得什么优势。IBM近年来非常注重在理念上取得领先。2002年10月，IBM提出“随需应变"(On-Demand)的概念，IBM中国公司在2003年将其确立为公司战略的核心。此后，IBM还不顾业内的质疑，大张旗鼓地支持和采用开放标准，并在2005年1月宣布开放500项软件专利。最近，它又大力倡导代表IT发展方向的“面向服务的体系结构”S0A。事实上，这三种理念是一脉相承的：随需应变要求IT“快速响应”和“灵活可变”，而实现IT的灵活性和响应能力正好是SOA的重要目标之一；随需应变看重企业内外流程的紧密结合，SOA强调的是应用程序的组件化和快速调整，而开放标准就是实现这些目标的最有效手段。只要认同这些理念，和IBM建立合作关系就有了牢固基础。温智流反复强调这一点。骨干企业必须推动整个生态系统内的价值创造活动，其中既包括合作伙伴与自己的合作，也包括合作伙伴之间的合作。IBM通过多个机构或项目为合作伙伴提供帮助。例如，在网上提供免费的“KnowYourIBM”课程,帮助经销商了解IBM产品和服务的特点，并