【《A企业员工招聘管理体系建设探究（论文）》12000字】.docx

A企业员工招聘管理体系建设研究引言I1招聘管理的相关理论I1.l招聘与招聘管理I1.1 招聘的概念I1.1.2招聘管理的概念与内容I1.2 招聘管理的基础理论II1.2.1 人职匹配理论II1.2.2 心理契约理论II1.3 企业招聘管理体系建设的重要意义III2 A公司招聘管理体系现状IV2.1 A公司基本概况IV2.2 A公司的招聘管理体系IV2.2.1 职位工作分析V2.2.2 招聘需求计划V223招聘渠道的应用V2.2.3 录用选拔流程VI2.2.5 招聘结果评估VIl3 A公司招聘管理体系中的问题分析VII3.2 人力资源规划缺失VII3.3 缺乏有效的工作分析VIII3.4 招聘计划实施不完善VIII3.5 过度依赖传统网络招聘IX3.6 缺乏人与岗位匹配性评估IX3.7 招聘评估没有得到有效应用X4 A公司招聘体系优化方案X4.2 制定战略性人力资源规划X4.3 完善岗位职责分析X4.4 完善招聘需求分析和招聘流程XI4.5 维护旧渠道，开发新兴招聘渠道Xl4.6 完善测评体系XII4.7 完善招聘评价体系XII5 A公司招聘体系优化方案的保障措施XIII5.2 强化招聘理念XIII5.3 完善人力资源相关制度XIII5.4 增加招聘人员编制及面试官培训XIV结论XV引言随着科技的不断进步，互联网企业发展迅猛，面临技术快速更新迭代，企业对人才的需求更加旺盛，要想在同行业中立足，就必须与之竞争，在当代企业的竞争中，归根结底是人才的竞争，伴随着竞争强度越来越激烈，企业如何吸引优秀的人才变得愈加重要，而如何匹配到合适并且优秀的人才，已经成为企业最看重的问题之一。相对于互联网行业而言，传统的招聘方法已经略显劣势，要想从根本上解决这个问题,就必须对招聘管理体系进行优化。完善的招聘体系有助于在控制招聘成本的情况下帮助企业快速吸引并录用到高素质的人才，同时还能有助于员工队伍的多样化，提高员工对企业的忠诚度，增强企业的竞争力。1招聘管理的相关理论招聘管理是对企业为了达到组织发展的需求而对人力资源进行规划、分析、招聘、选拔、录用、评估，并且对这几项活动进行科学化的管理，确保能够吸引优质工作人员来满足组织的发展。1.1 招聘与招聘管理1.1.1 招聘的概念招聘是指企业通过招聘信息的发布，将人员吸引到公司与岗位进行匹配的过程。招聘信息作为招聘的核心要素，例如企业对外发放的应聘广告等。多数情况下，应聘人员需要对空缺岗位感兴趣，并符合岗位要求，一旦应聘者和企业达成合作或者签订书面协议，就标志着应聘过程的结束1.1.2 招聘管理的概念与内容招聘管理是为企业组织开展招聘活动，规范招聘流程，使用招聘标准和各种招聘方法等的结合，它是人力资源管理的一部分，且良好完善的招聘管理将极大程度的提高招聘的工作效率和质量。它包括人力资源规划、工作分析、招聘计划、招聘渠道及方法选择、选拔录用体系，以及招聘效果评估等一系列管理活动。人力资源规划是指在未来某一段时间内企业发展战略和企业经营指导下，企业对未来人力资源供需数量和质量进行综合分析和指导预测的过程。工作分析它涉及对于某个职位设置的目的、责任、权力、属性、工作环境和对于特定职位的要求，以及系统地分析员工的岗位职责与岗位要求，最后制定该职位的职务说明、工作规范的过程。招聘计划是对人员需求的数量、人员到岗的时间、渠道的选择、面试官的确定、测评方法、将要花费的招聘费用等内容的计划。招聘渠道是指通过招聘信息的传递或交换从而获取人才的方式或途径，实际操作时，将根据不同岗位招聘信息选择不同的招聘渠道。一般常见的招聘渠道有内部招聘和外部招聘。内部招聘包括内部竞争、内部推荐、内部工作调动。外部招聘包括招聘广告、网络招聘、校园招聘、猎头公司、现场招聘、劳务机构。选拔录用也叫人才甄选，在甄选过程中将会通过一系列科学的方法对候选人的综合素质进行测评，然后根据测试评估结果，从而可以对他们将来的绩效进行预测，为组织招聘管理决策提供依据。招聘结果评价主要是对招聘方法、招聘费用及招聘结果的进行整体综合评价。图1招聘管理体系1.2 招聘管理的基础理论1.2.1 人职匹配理论人职匹配是主要是指对企业员工的性格爱好、职业追求、工作态度、素质能力与其将要从事的工作岗位的匹配程度。在招聘之前，招聘公司需要根据自身发展的实际需求、全面系统地推行“人职匹配”理念，在保证公司实现发展目标的同时注重公司员工自身的职业发展需求，这对企业发展和员工自身能力的提升具有非常重要的意义。人和职业匹配理论是指人的能力和岗位要求的能力相匹配。该理论的核心要素总结概括的意思是，最优秀的不是最相匹配的，但是最相匹配的一定是最优秀的，即职得其才,才得其职,人职匹配,效果最优。人职匹配理论的基本思想是每个人都有普遍的差异，这种差异是不可避免必须存在的，个体差异可以被视为个体特征，而工作差异是由工作环境和工作性质决定的，对求职者的能力、知识、技能、性格、心理等有不同的要求。1.2.2 心理契约理论心理契约理论是由施恩提出的，她是美国的心理学家，她提出的理论中认为心理契约实际上是工作人员对公司期望的动态过程。在公司发展过程中，公司的一些行为会影响员工的心理,包括工作环境质量、员工的工资水平、是否有公平的上升机会等。当公司的工资和工作环境不能满足员工的心理期望时，员工对公司的满意度就会大幅减少。如果员工对公司的服务不满意，就会选择通过不同的行为或者是语言等来表达，其中员工离职就是较为常见的情况，员工流失对企业来说是一种损失，如何让工作人员在自己岗位上工作并且对于公司的服务在心理上得到满足，对现代企业的发展具有深远的意义。1.3 企业招聘管理体系建设的重要意义企业会根据人力资源规划和工作分析的要求，对招聘管理体系建设过程进行优化,使企业能够识别和吸引最适合在公司工作的、并且对企业感兴趣的人才。完善招聘管理体系结构有以下4个方面的重要意义：第一，招聘管理是企业发展的基础。第二，招聘管理具有辅助作用，为企业制定战略决策。第三，企业招聘管理体系的建设，可以从人才的发现到人才培养，全面建立人才保障体系。第四，完善企业招聘管理体系建设可以增强企业的核心竞争力。2A公司招聘管理体系现状2.1 A公司基本概况A公司于2007年在北京成立，先后在广州，上海，青岛，武汉，成都等成立分公司，各个分公司人数控制在10到20人左右，作为国内领先的云平台服务商，先后荣获先进技术企业、中国通信协会副会长等多项奖项。公司依托云计算、大数据、人工智能等先进技术，推出云通信、云开发、云交互与云管理四大业务模块，为企业提供业务推广、客户获取、信息触达、客户管理、线上交易、会员服务、系统定制、创意服务、媒介传播等整套营销服务及运营管理系统，为了实现数字创新和产业现代化升级，提高外部营销及内部管理和支持企业的效率。A公司自2007年成立之初至今，发展迅速，目前公司已有员工500余人，管理层达30人，基层员工大概470人。在职员工硕士及以上学历20人左右，本科学历350人左右，大专学历100人左右，大专以下30人左右。A公司目前最高级别管理层有三人，CTO,CEO和CoO,共同组成董事会成员，旗下主要有研发中心，营销中心和职能售后三大模块，营销中心包括社交电商事业部,DlCT事业部，互动与内容事业部，市场部；职能中心主要包括采购部，财务部，人力资源部，法务部，董秘办这些部门；其中人力资源部共有7人，包括人力资源总监，薪酬专员，员工关系专员，培训专员还有3个HRBP,研发中心主要包括企业服务平台研发部，项目组，设计部，SCo支撑组，SEM推广组这些部门。图2A公司组织架构2.2 A公司的招聘管理体系A公司员工招聘管理体系包括以下几部分：职位工作分析,招聘需求计划，招聘渠道的应用，录用选拔流程，招聘结果的评估。2.2.1 职位工作分析A公司职位工作分析以及JD撰写主要由人力资源部门来进行，通过和用人部门沟通对于职位的要求以及凭借人力资源部门经验分析岗位职责，制定岗位说明书。该说明书的制定在每半年会由人力资源部门进行一次优化。随着公司发展速度增快，随时会有新的岗位出现，人力资源部门也会根据岗位要求撰写岗位职责。如果需要对已有岗位进行新增或者置换，只需在原有岗位职责的基础上进行优化即可。2.2.2 招聘需求计划招聘需求计划每个季度要进行一次提交，现公司人力资源部门主要是基于各用人部门提供的“需求计划表”，提出需求计划后，负责各部门的HRBP会根据岗位编制情况进行检查，由人力资源总监结合公司的实际人员配置情况和职位空缺情况，绘制总表，以此作为此季度的招聘计划。此后由负责各个部门的HRBP按照岗位说明书,自行选择合适的招聘渠道和方式进行招聘工作。对于需要增加在编职位的要求，人力资源总监会根据岗位的实际情况进行核实，与部门领导沟通，适当增加岗位或者设立新的岗位。2.2.3 招聘渠道的应用目前公司的招聘渠道有网络招聘，内部推荐，猎头公司合作和校园招聘。（1）网络招聘包括：智联，拉钩，boss直聘，使用现有招聘平台，可以提高招聘的效率，增加招聘量。这些平台可以招聘到合适且优秀的员工，难以招到中高端人才。（2）内部推荐招聘方式，A公司现有员工500余人，公司规定内部推荐奖金为200元，在招聘月报表中，内部推荐员工较少，通过内部推荐可以招到小部分基层优秀员工。（3）猎头公司合作，通过与猎头公司合作可以挖到中高端人才，大多数高管都是被动招聘的，由于招聘成本较高，并且相对公司来说中高端人才比较稳定，现公司对中级和高级职位的需求少，和猎头的合作不频繁。（4）校园招聘，A企业有意识地为某些岗位招聘人才，作为储备干部培养，比如管培生，为了更好地在未来市场竞争条件下培养和留住人才，A企业与各个高校合作，定期参加春招和秋招。表1近3年招聘数据招聘渠道2018年2019年2020年内部招聘82015现场招聘302522网络招聘5070120猎头151210数据来源：A公司内部调查数据2.2.4 录用选拔流程公司录用选拔一般包括：笔试，面试，谈薪，背调，录用五个环节。(1)笔试和面试测评A公司面试主要由人力资源部门和用人部门进行面试，也有人力资源总监进行综合面试。但A公司在招聘技术研发人员的时候会增加笔试环节，采取同一套试题的方法进行测试，而对于职能和市场等一般岗位则不需要有笔试环节，直接进入面试环节，大都进行2轮面试，但是对于中高层领导要进行4轮面试。笔试部分由前台负责，先填写应聘登记表，前台会核实应聘登记表对接到负责相应岗位的HRBP,第一轮面试主要由HRBP进行初面，每个bp对应3到5个部门，与候选人的沟通时间大概定在每个20分钟左右，初试主要考察候选人工作经历，沟通能力，职业规划，价值取向，专业知识等等，来确定候选人是否可以进行二面。第二轮面试主要由用人部门进行面试，用人部门负责人工作出差或者外出见客户会交由手下优秀员工进行面试，通过非结构化的直接面试，对应聘者的专业技能进行深入沟通和评估，手下员工面试后，如果感觉候选人合适，只需人力资源部门和候选人进行电话沟通方可入职。在面试过程中，用人部门会询问多个问题了解候选人的项目经历，根据对候选人面试的答复，评估候选人的技术能力是否符合公司项目，基本岗位或技术岗位可以通过二轮面试做出决定。但是经理或中高层管理人员要增加到第三轮甚至第四轮面试，如总裁或总监进行面试。(2)薪酬谈判一般的候选人或者技术岗位，负责相应部门的HRBP会根据面试评价表或者岗位等级评价表，和用人部门进行商议后，按照公司岗位薪资水平以及能力评定出一个综合薪资，并且和候选人进行薪酬谈判，薪资会有一个浮动的范围，对于中高层管理人员，一般由总裁级别进行薪酬谈判。(3)背景调查负责各部门的HRBP通过对应聘者之前从事工作单位以及之前领导或者同事了解核实应聘者个人信息工作经历、业绩情况是否属实，根据入职登记表上留下的联系方式，通过电话进行沟通，记录下来，做出最终评估。由于中高层领导比较稳定，公司没有与专业做背调的公司合作。一般研发人员和销售部门人员不进行背调，销售部门负责人会进行简单的背调，在沟通顺畅的情况下，背调的过程可省去，目前来讲，A公司没有专业的人员进行背调。（4）录用决策制定如果只有一位候选人可以通过面试，并且双方已经谈好薪资在合理薪资范围之内,则可直接发放offer,如果有多位合适的候选人应聘同一个岗位并且通过面试薪资在合适的范围之内，用人部门会根据自己的偏好和面试评价表进行综合评定，然后由用人部门决定录用哪个候选人。2.2.5 招聘结果评估在绩效考核方面，A公司人力资源部门负责人主要对之前招聘数据进行统计分析。比如公司招聘成本是否包括在预算内，每月每季度每年的招聘完成率，统计完之后A公司会为今年的招聘进行总结分析，来判断是否超出预算以及各个bp是否更好地完成了绩效，很少作为下一年的招聘结果预测。3A公司招聘管理体系中的问题分析通过对A公司招聘现状研究以及针对员工问卷结果调查显示，在招聘管理体系优化过程中，对公司目前的现状进行分析研究，以此来总结A公司招聘管理体系优化中存在的问题。3.1 人力资源规划缺失人力资源规划是对人才的供给和需求进行规划的过程。在发展战略和经营规划的指导下，需要采取措施对资源进行供给和需求的平衡。根据预测结果，以此来满足公司长期发展的人才需求，满足公司的需要。公司目前的战略目标在人才战略规划、长期资源规划和系统规划方面还不明确，没有站在长远的角度做好人力资源规划。招聘计划主要靠用人部门提交人员编制表，这样就会造成招聘实施过程中存在问题，往往导致招聘需求紧急。比如临时增加一个岗位，会大大增加工作量和招聘难度。因为招聘需求是临时的，我们没有提前准备，无法按质按量完成相应的招聘任务，着急招聘就会导致员工素质低，新员工素质低就会增加人才流失的可能性，降低劳动力的稳定性，管理难度增大。造成此现象主要有三个原因：（1）各部门提出的年度招聘计划侧重于预测现有员工的过往经历，缺乏系统的规划，对下一年的人员需求仅仅是客观预测，可能与实际不符，将来配置远远低于现实业务的发展。（2）来年职工人数的预测与实际需求不符，国家政策，行业发展的趋势，都会对未来的环境产生影响，如果缺乏战略思维，就会导致人才评价的标准和战略目标不一样（3）此外，人力资源部没有足够的人员对人力资源进行详细的分析。3.2 缺乏有效的工作分析岗位说明书是对工作的描述，也是对工作进行分析的产物和结果，是人力资源管理的基础，是工作职责、岗位条件、关键绩效指标、岗位权限等指导和管理文件，以书面形式而展示出来。制定岗位说明书，对工作的清晰描述可以明确员工的岗位职责,有效提高工作效率，成功实现目标。为了公司的可持续发展，公司的战略将根据外部环境和行业发展进行调整，以及岗位说明书必须保持不断更新。企业的招聘的人才匹配度和满意度低，原因是工作描述没有及时更新好，没有正确引导，岗位空缺时，人力资源部门撰写岗位说明书或者进行岗位说明书的优化，没有及时进行调整，用人部门没有参与岗位说明书的撰写，人力资源部门对业务的了解比较缺乏，和用人部门沟通不频繁，候选人匹配度不高，导致企业错失真正需要的人才，浪费资源和时间，招聘率低，用人部门满意度低。3.3 招聘计划实施不完善（1）面试流程不完善A公司有明确的招聘规定，描述了招聘的准备，实施，方法以及评估等。随着经济和组织的发展，企业规模不断扩大，子公司不断扩大，从北京总部一直到广州，成都,青岛等地设立分公司。旧的招聘管理方法无法适应组织,招聘就会出现新的问题，导致与组织发展无法适应，员工对组织以及招聘存在疑虑。而且人事部在进行初面的时候，虽然有否决权，但是在实践中很难做到。一方面，招聘人员很难从用人部门角度看待应聘者的技能。另一方面，公司人事部门仍然是一个职能部门，为了实现其绩效目标，面试的通过率会很高。大多数情况下，HRBP只在面试前简单浏览一下简历，不会根据简历进行有针对性的题目设置，临时性的面试使得事后很难获得详细的信息和准确的判断，会导致结果不准确以及影响候选人的面试体验。从调查问卷显示，员工招聘到入职之后用人部门和人事部门是否能很好地配合，有近22%的员工感觉很差，20%的员工感觉较差，近31%的员工认为一般，只有近7%的员工认为很好。面试的流程是不完善的，所以导致用人部门和人事部门在某一方面不能很好地融合，据通过第一轮面试的候选人总是会因为技能在第二轮面试的时候被刷下来，导致抱怨人事部门的招聘效率低下，而且候选人的素质差,会出现用人部门抱怨人事部门的情况。（2）面试评估指标不标准在笔试环节，由于采取同一套试题的方法，近40%的员工认为笔试题不能反映出个人水平，近47%的员工认为试题一般。在招聘过程中，由于没有标准的面试评估指标，大部分HRBP采用的是非结构化的面试，对候选人的评估没有一个标准化的考核方向，在评估过程中，面试官往往选择主动，经常会存在“第一反应”和“光环效应”等问题，而不是在根据职位的特点和要求，有可能根据自己的喜好打分。往往利用自己的过往经验来预测候选人的职业素养，导致近46%的员工认为面试官面试时的针对性一般。另外，用人部门面试时，由于部门负责人肩负着许多重要的工作任务和出差任务。一般来说，当他们很忙的时候，他们会安排别人去进行面试，由于无法以与部门领导相同的水平和观点与候选人进行沟通，他们不会根据候选人的实际情况提出问题，这将导致面试结果的不佳，匹配不到合适的员工。由于没有标准的面试评估指标，在面试过程中，面试官个人主观性会增强，不仅会导致科学性和公平性下降，还会降低整体招聘的有效性，无法判断谁最适合这个岗位，谁最适合我们公司，有时候面试官由于一些原因没有及时处理面试结果，会出现面试报告不及时、不完整的情况,导致在招聘过程中没有对候选人进行充分的评价，影响录用，在一定程度上缺乏了岗位胜任力模型，降低了招聘的有效性。3.4 过度依赖传统网络招聘在调查数据中显示，有近55%的管理人员认为公司的招聘渠道需要改进，近38%的管理人员认为公司的招聘渠道一般。在公司内部，近66%的管理人员总是出现紧急招聘的需求，由于A公司只有3名HRBP来满足公司的招聘，可以想象他们的能量被日常工作所消耗，没有时间回顾和思考工作，也没有其他人员有效地支持招聘渠道,对于开发新的渠道，已经是有心无力的状态。在公司现状中近三年的招聘数据中显示,可以看出，目前公司使用最多的是网络招聘和现场招聘，但是现场招聘在逐年下降，过度依赖网络招聘，如果没有更合适的渠道来选择不同级别和不同性质的候选人，会导致招聘周期更长，招聘信息反馈不及时，招聘时间短，人才跟不上，并且校招过来的留存率低。因此导致近41%的管理人员对需求岗位在正常招聘期限内的达成不满意,近43%的管理人员认为一般，只有少数满意。3.5 缺乏人与岗位匹配性评估考评是人才选拔的重要组成部分，是决定应聘者是否适合任职的一种手段。A公司主要通过笔试和面试来评估应聘者的专业技能和能力，从而选择相匹配的人才。反而缺乏了对价值观、个人以及兴趣等的认识，测试分析主要是更多地考虑了应聘者具有的专业技能和应聘者履行职责的能力，而不管工作目的、个性、风格、工作态度等。从而会导致入职之后与团队其他人员配合不默契，影响团队凝聚力、正常工作和团队发展。3.6 招聘评估没有得到有效应用招聘评估包括对招聘结果、招聘成本、招聘渠道、招聘方法和招聘流程的评估。A公司对招聘管理系统没有充分考虑，不够专业化，不够足够重视。此外，对招聘工作本身存在的不足没有提出有效措施来改进。因此，公司无法评估招聘、以及招聘结果和实践的有效性，招聘质量无法得到有效的提高。4A公司招聘体系优化方案4.1 制定战略性人力资源规划人力资源战略规划是对企业战略分析，从而可以系统地了解内部和外部环境对整个人力资源管理的影响，有效地预测人力资源的需求和开发。人力资源战略规划可以为其他人力资源管理模块提供指导作用，有效的指导可以帮助企业及时了解人才市场的未来趋势走向，为人才市场的扩招做好准备。综上所述，A公司应考虑如何制定战略性人力资源规划，以此加强对公司招聘过程的支持和保障。A公司计划成立一个人力资源规划小组，由一名人力资源副总监、人力资源HRBP和业务部门领导组成，合作制定具有战略性的人力资源规划。（1） .根据公司业务发展目标，HRBP与业务部门负责人讨论部门当前的人力资源结构和人力资源需求，结合公司各业务领域的发展，制定本部门的人才需求计划和人才储备计划；（2） .人力资源部门通过分析，将员工分为不同层次，讨论下一阶段招聘的关键岗位，并且让业务部门建立储备力量，确保员工具有后备补充。此外，不同的招聘渠道应该根据市场上的不同职位进行选择，避免浪费招聘时间和成本；（3） .通过对员工的观察和访谈，HRBP需要在每一个月及时与业务部门沟通,了解公司的现况，明确公司下一阶段的活动或项目方向，进而分析人力资源现状，科学预测一切可能发生的情况，做好充足的准备。在实际的招聘过程中，确定哪些岗位是可以延缓的，哪些岗位是急需的，随时调整招聘计划，随时与公司战略保持一致。4.2 完善岗位职责分析A公司岗位职责方分析上存在一些不足，岗位描述的制定在一定程度上依赖于人力资源部门，HRBP在撰写岗位JD时会对业务的理解存在偏差。因此，综上可以进行以下进行优化：在进行招聘管理体系优化之前，人力资源部应与部门负责人需进行分析工作和岗位职责的探讨，增强他们对于这个环节的思考以及重要性，要做好此项优化工作，需让其他部门负责人积极配合、协助人力资源部共同编制岗位说明书,包括对岗位描述、职责、工作条件和等级、任职资格、绩效考核指标等一系列说明，最终确定岗位说明书。根据岗位说明书，构建胜任力模型。在此同时，人力资源部要对公司的情况进行实时监控，定期调整公司结构和人员配置表，更新工作描述，确保岗位说明书与胜任力模型相匹配，才可以更好地支持和开展招聘工作。4.3 完善招聘需求分析和招聘流程完善招聘需求分析以及对招聘流程进行优化主要从以下三个方面着手：（1）企业环境分析企业的招聘管理可以从客观地评价和分析企业经营的外部环境开始，比如行业分析报告、人力资源发展趋势报告，外部环境和内部环境相结合的方式，并且根据公司的运营战略确定公司整体的人员需求情况。（2）分析部门需求，制定招聘计划时间表根据公司的人员配置计划，针对各个部门的用人需求状况，由各个部门负责人提交岗位需求表，人力资源总监来制定年度招聘计划，全面预测人力资源需求状况。同时业务部门需要对部门未来发展做出判断，对个人部门的工作计划做出预测，科学制定人力资源需求规划，然后根据需求制定年度招聘计划，季度招聘计划以及月度招聘计划，细化到每一个时期。（3）对面试流程进行优化人才选拔标准是人才招聘管理的核心问题，作为人力资源部门，我们需要清楚地明白，员工应该具备哪些价值观和技能，各个岗位需要具备哪些能力才可以满足岗位需求。比如可以增加有针对性的面试问题，在某种程度上，会成为各位HRBP进行精准招聘的基础，同时也会使用人部门和人力资源部门的工作融合更加容易。面对不同岗位的候选人，需要对其设置一些有针对性的问题来判断他们的工作能力情况。假如对于销售经理而言，需要设置对于业绩的自我考量，是否熟悉市场变化趋势，对销售风险的评估，对未来的预测走向，以及对刁钻客户的处理方法等等一些问题。像之前A公司招聘中只有对技能进行测评，现面试之前可以增加对候选人的兴趣测评，并且可以增设人才库。4.4 维护旧渠道，开发新兴招聘渠道针对当前过渡依赖传统网络招聘的问题，首先应该对公司的招聘渠道进行优化,并且考虑好招聘渠道的可实施性，特别是通过对各种不同招聘渠道进行比较和综合分析，根据公司不同岗位的招聘需求进行有效的选择,尽量保证在不增加成本的基础上,确保人才的素质，控制好招聘预算。目前来讲，A公司做招聘的只有3人，各位HRBP应对招聘渠道的优势劣势进行梳理并且适当选择。(1)完善内部推荐渠道。由于招聘人员不足，现有人才无法满足公司日益增长的需求，A公司应该充分利用内部招聘，不仅有效地分配了内部人才，同时也提高了员工的积极性。A公司将来发展有空缺职位时，应当盘点内部人才，如果内部没有合适的人才，就要鼓励员工推荐自己的亲朋好友，增加内推奖金，按照职位的不同，提升相应的奖金。(2)新兴网络招聘渠道探索随着互联网技术的发展，各种社交平台、软件和应用软件也迅速走红，我们要学会利用新兴起来的互联网平台，例如脉脉、抖音，快手等。建立属于自己公司账号,发布小视频，一方面可以帮助公司做宣传，增强公司的知名度；另一方面，使用新兴的招聘渠道，可以更快地建立起公司和求职者的联系，增强求职者的信任感，更大强度帮助公司招聘到更优秀的人才。4.5 完善测评体系招聘测评是选人用人的一个重要环节，公司使用一系列的测评方法来测试候选人的全面素质和综合能力，因此根据公司现有招聘状况，将增加价值观、职业兴趣和职业人格测试，以此了解候选人基本价值观、职业爱好和人格，提高就业的可靠性和效率，减少流失率。(1)价值观测试在笔试部分或者面试前增加价值观测试，测试候选人对生活和工作的态度以及个人价值观和公司价值观的一致性，决定是否会通过测试，然后进入初面环节。如果候选人的价值观和公司的价值观相匹配时，那么候选人对公司的忠诚，还有对工作热情都将持续上升，相信于这些候选人而言，会在公司工作很长一段时间，稳定性较强。(2)职业性格检查增加职业性格测试，通过职业性格测试，公司可以更好的了解应聘者的性格和才能，更好的实现人岗匹配，把人放在合适的岗位，才能发挥最大效益。(3)职业兴趣测试增加职业兴趣测试，以此来测试和了解求职者最感兴趣的工作，比较容易在某一行业取得成功，此测试对于候选人的兴趣和个人爱好，以及对未来的表现都将做出预测。鉴于不同岗位的员工所需的技能不同，对于不同岗位的人员需求进行了不同测试。对基层只需要进行价值观和职业兴趣测试，对中层要有较强的专业技能、组织和管理能力的测试。4.6 完善招聘评价体系事实上，招聘评估是一个长期并且动态的过程，在这个过程中，招聘人员需要对入职的员工进行长期跟进,才可以进行有效地评估。并且增加对企业招聘工作的结果,成本和过程的评估，此次评估有助于提高下一次招聘的效果。通过招聘评估，完善招聘体系，发现招聘中存在的问题并且加以改进，提高效率。可以通过以下三种方式进行改进：1 .对产生的直接费用和间接费用进行调查、核实,对招聘成本评估进行优化完善。2 .对招聘方法，渠道，实施进行评估优化完善。3 .对人员匹配度，录用人员质量，留存情况进行评估优化完善。5A公司招聘体系优化方案的保障措施5.1 强化招聘理念（1）增设招聘培训人才是企业实现可持续发展的基础，企业发展能否更快、更稳定，只有吸引更多优秀人才、有效培养人才才可以更好地实现。为了满足企业对于人才的需求，人才招聘是最关键的手段。有效的招聘对于企业的发展起到了非常积极的作用，不仅可以降低培训成本，还可以提高公司绩效。对于管理层人员来说，应接受相关的培训，通过开展培训让管理层认识到招聘对于对企业的发展和重要意义，并定期组织开展。（2）公司领导的重视和支持人力资源管理体系优化应立足于公司发展战略，立足于公司当前的环境和现状。招聘体系优化不仅仅是人力资源部的事情，更是各个相关部门的事情，所以，得到公司领导的支持是至关重要的，只有这样，才可以取得最大的优化。（3）公司各业务部门的支持与配合虽然招聘管理是人力资源管理的一个组成部分，但这不仅仅是一个人力资源部的问题。各个部门也在招聘中承担着重要作用。总之，成功的招聘离不开各部门之间的合作，优化招聘系统需要各部门积极参与，包括完善工作分析，编制岗位说明书，成本核算等方面，各个部门只有积极参与协作，才能满足企业发展的需要。5.2 完善人力资源相关制度优化人才管理体系，必须完善人力资源管理制度。比如培训，考核，晋升，薪酬福利，具体可以在以下几个方面进行优化：优化公司现有的培训体系，制定培训计划，使之对员工有更好地有针对性。优化公司工资和福利，通过竞争对手工资，行业工资，完善公司薪酬和福利制度，增强企业的市场竞争力，更有助于招聘工作展开。优化员工考核制度，员工绩效是最好的依据，完善的考核制度更有助于招聘结果评估。5.3 增加招聘人员编制及面试官培训HRBP在日常各项工作中会花费了大量的时间和精力，无法思考招聘的质量如何改进。首先我们需要解决招聘人员短缺的问题，增加招聘人员编制，招聘一位专职招聘人员，作为各个部门的支撑，协助各位BP进行招聘，只有这样才可以缓解当前招聘周期长、效率低、满意度低的问题。与此同时，公司将对面试官进行全新的培训，这不仅体现企业文化，还可以增强候选人面试的体验感，突出招聘者的专业性，同时在一定程度上也降低了公司的招聘成本，提高了招聘的效率。因此负责不同部门的HRBP需在一定时间内灵活掌握招聘技巧和方法，短时间内对应聘者的能力进行评估。此外，也需要让各部门领导学习人力资源相关知识，加强培训，加深对人力资源工作的了解，使之不仅是一个合格的上司，更是一个优秀的面试官。结论本文通过调研发现A公司招聘体系优化存在问题，并采用问卷调查法和深度访谈法分析A公司招聘管理体系存在的问题，总结出以下结论：A公司现有人力资源规划缺失、缺乏有效的工作分析、招聘计划实施不完善、过度依赖传统网络招聘、招聘评估没有得到有效应用等问题，然后针对存在的问题和原因提出对应的解决策略,比如制定战略性人力资源规划、完善岗位职责分析、完善招聘需求分析和招聘流程、维护旧渠道，开发新兴招聘渠道、完善测评体系、完善招聘评价体系制。通过实现这些针对性措施能子啊一定程度上缓解A公司招聘体系的问题。本论文以A公司近几年的招聘体系为基本参考，以部分员工为深度访谈调查对象，收集并整理分析数据，发现问题并且得出结论，对A公司招聘体系所存在的问题及原因提出针对性的有效建议和对策，并给中小互联网企业提供一定的参考借鉴。