高级信息系统项目管理师论文范文全集.docx

高级信息系统项目管理师论文范文全集（软考高项论文全集）成本管理：第一篇摘要：2008年6月，本人参与了“省图书馆RFlD（无线射频识别技术）信息管理系统”的项目建设，担任项目经理一职。系统通过数字化标签读取技术，极大地提高了图书的流通和管理效率，降低了馆员的工作强度，全面提高了图书馆的服务质量和整体形象。该项目做为拟在全省范围内应用推广的数字图书馆建设重点工程之一，受到省市及有关领导的高度重视。做为建设方的项目经理，本人在项目的成本管理过程中，科学的运用软件项目成本管理的理论知识并结合我公司项目管理过程域的具体要求，在项目的计划阶段科学地进行成本估算，编制了可跟踪可度量的成本基准计划。在项目的整体实施过程中，按阶段对成本使用情况进行跟踪和记录，同时利用挣值分析法对成本数据进行了必要的分析，以发现项目的成本隐患和问题，及时做好成本的偏差控制。通过这些方法，有效地控制了项目成本，成功地完成了项目，受到用户方的高度评价。正文：一、项目概述随着中国的社会经济文化持续发展，人们对科学文化教育事业的投入愈来愈多，图书馆的建设管理也是其中之一。图书馆的职能涵盖图书的采购、编目、典藏、流通、检索等，目前都是依靠传统的手工方式实现，效率低下，工作人员劳动强度大，应用RFlD技术，可以将上述所有的业务环节进行信息化管理，提高各环节的服务品质和工作效率，全面提高图书馆的服务质量和社会效益。本系统内容主要包括：图书出入库采编管理子系统、图书数字识别分类管理子系统、图书安全管理子系统、图书自助检索借还子系统等。项目主要工作是RFlD标签及其读写设备的安装调试、RFID信息管理系统配套软件的规划开发和实施等。图书馆的管理流通模式，突出图书馆以人为本的管理模式，强调图书馆的服务功能，读者在馆内拥有最大的自由活动空间，提高图书馆的管理效率，藏阅合一。结合图书馆的实际建设情况，在图书馆各层出入口设置图书流通安全管理子系统，在各阅览室内设置RFID馆员工作站和自助服务区，方便馆员对图书的管理以及读者进行查询和借/还书处理，在图书馆书库集中区域设置RFID图书馆典藏识别分检子系统,馆员可快速查找图书、分类管理，减轻馆员的总工作量，提高图书的流通及管理效率。项目启动后，本人被公司任命为该项目的项目经理，全面负责项目的建设工作。在有关领导的亲切关怀下，以及项目各组干系人的配合与支持下，我与项目组全体成员一起并肩作战，通过近10个月的努力，终于在2009年3月3日全面通过系统验收，项目总花费成本为108.5万元，比计划提前了15天完成项目建设。该项目的成功与很大程度上归功于在项目过程的各阶段对进度和成本的有效管理和控制，下面分别对项目成本管理过程中成本估算、在各里程碑点利用EVA（挣值分析）方法监控项目成本的实施情况，成本的有效控制等几个方面加以简要论述。二、成本估算：成本估算是指对完成项目各阶段活动所必需的各种资源的成本做出近似的估算。在党校项目的成本估算中，我采用了自下而上和参数法相结合的模型，具体办法如下：1、对任务进行分解：在客户对项目范围说明书进行了签字确认之后,我开始创建工作分解结构和制订详细的项目计划。实践经验表明，项目范围、工作任务、交付物以及相关的验收标准等信息对成本估算的准确性十分重要，为此我在完成了WBS工作分解后，按WBS中的各个具体的工作包进行详细的成本估算。2、对于部分估算把握性不准的任务,采用PERT技术,估算出每个任务的最大值(MAX)、最小值(MlN)、平均值(AVG),然后计算出以上任务的估算值E!=(MAX+4AVG+MIN)6°例如对于详细设计工作中的"数字识别分类管理模块，经过3次估算，我们给出了该任务最大工作量为12人/日，可能值为4人/日，最小值为2人/日，按照PERT公式得出该工作量的估算值为5人/口。3、估算直接成本。在完成工作量的估算后，参照我司定义的资源费率标准，即项目经理800元/天、需求分析及设计工程师500元/天、质量保证工程师400元/天、编程及测试人员300元/天，得出本项目的直接成本为991800元。4、估算总体成本。在得出项目直接成本之后，参照我司项目管理部门定义的参数，以直接成本的15%估算间接成本；按照直接成本10%的比例计提风险金。得出本项目的总体估算成本为：991800+(991800*0.15)+(991800*(UO)=I239750元。总体上看，该方法得到的估算结果十分详细，而且精确度高，但是这种方法实际操作起来非常耗时，整个项目组在此项估算上花费的时间大约为7人/日。三、挣值管理挣值管理是一种综合了范围、进度计划、资源和项目绩效度量的方法，它通过对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较，以确定成本与进度是否按计划进行，提供偏差分析、决策依据，从而选取不同的应对措施，以保证最终完成项目目标。在挣值管理中，我采用了PROJECT2003工具，在项目执行过程中，通过该工具对PVd十划完成的工作量)、AC(实际花费的成本)、EV(实际完成的工作价值)三者数据进行比较，来确定项目是否按即定的进度和成本执行。为了便于在一个更为综合的角度审视项目绩效，在每一个里程碑阶段，我们都对该阶段工作完成情况进行了挣值分析。通过对里程碑总结中汇总的进度、成本等数据，生成项目盈余分析表，并在表中体现了该里程碑的项目进度绩效(SPI)项目成本绩效(CPI),项目进度偏差率(SV%)、项目成本偏差率(CV%)、完工估算(EAC)、完成差异(VAC)0通过对以上这些数据的分析，科学地评价了该里程碑当前的实施状态，也为下一步工作的顺利开展、项目偏差的的控制、风险的防范等工作提供了良好的指导。四、成本跟踪和控制由于项目的在实施过程中可能遇到较大的不确定性,所以在实施阶段对成本进行跟踪和控制，是保证项目的实际成本不超过预算成本所必不可少的一项重要活动。在成本的日常跟踪中，我主要利用PRoJECT工具，在项目规划过程中通过合理的预算形成本项目的成本基准计划。利用项目组成员的工作日志以及工作周总结、项目周例会、里程碑总结等各类形式获取进度完成的信息，并将各项任务实际完成的数据输入到PROJECT的任务完成百分比一栏内，由系统自动生成成本统计，清楚显示任务基准和实际成本的信息，通过对各种实际成本与计划成本的对比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在预算的范围之内。例如在需求开发的实施过程中，由于对学校的一些工作业务流程熟悉度不足，另外客户方对部分系统的功能也未能清晰表述，导致需求阶段花费在编制用户需求规格说明书上的时间超过即定计划，且后期又花了较多的时间同用户反复沟通、确认及修订，使得该里程碑的成本超出了本里程碑预算的21%(CV=-21%),进度滞后于本里程碑计划的18%(SV=-18%)。不得不在后续的工作中，从其它项目组抽调了一名资深且从事类似项目的设计工程师加入到后一阶段的设计工作中来，并采取“图书数字识别分类管理模块设计与“图书自助管理模块编码并行的方式。由于采用的措施到位，从而保证了后续进度的顺利实现。另外我在项目日常管理中，注意做好项目范围控制、风险管理、质量保证等几方面的工作，尽量将项目因需求漫延、产品质量等原因而引起的各类不良成本及风险损失降至最低,这也是确保党校项目的最终项目成本能够控制在预算范围内的一大关键。五、不足与展望由于对项目成本管理得当，项目按即定的计划与预算完成了，我们的项目组赢得了公司与客户的一致好评。回顾而言，项目的成功很大程度上归功于在项目过程中各个阶段对进度和成本的有效管理和控制。但也存在一些不足之处，如前期需求分析时没有充分考虑到各部门间业务流程存在的差异性，也未能有效地引导客户需求，导致需求开发里程碑进度成本偏差较大。在今后的工作中，本人将继续总结经验教训，从而最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。第一篇摘要：2008年6月，本人参与了“党校教学教务管理系统”的项目建设,担任项目经理一职。这是一个集教务工作自动化和信息化为一体的先进电脑网络系统，将为党校教务管理有关部门提供优质、稳定的信息化服务。该项目做为省委党校拟在全省范围内应用推广的教务管理重点工程，受到省委及校领导的高度重视。做为建设方的项目经理，木人在项目的成本管理过程中，科学的运用软件项目成本管理的理论知识并结合我司CMMI3项目管理过程域的具体要求，在项目的计划阶段科学地进行成本估算，编制了可跟踪可度量的成本基准计划。在项目的整体实施过程中，按阶段对成本使用情况进行跟踪和记录，同时利用挣值分析法对成本数据进行了必要的分析，以发现项目的成本隐患和问题，及时做好成本的偏差控制。通过这些方法，有效地控制了项目成本，成功地完成了项目，受到用户方的高度评价。正文：一、项目概述随着党校教学规模的扩大、教学模式发生了转变，这些变化使学校教学教务管理任务越来越重，不仅增大了工作量、更是增大了工作难度。这些根本性变化的同时也对学校的教务管理提出了更高的要求，为了适应这些新变化，提高教学教务管理的工作效率，建立一套完整统一、技术先进、高效稳定、安全可靠的基于Intemet/Intranet的教学管理信息系统成为一项当务之急。作为党校IT核心支撑系统，要求为教务教学管理提供IT支撑。学校通过本系统可以实时了解教务管理情况和学员反馈情况，有利于提高教务管理水平。本项目内容包含学校招生管理、教研计划、教务处理、教学质量管理、教师考核管理、学生档案管理等。通过党校面现向社会公开招标，我司终以绝对的优势取得了该项目的承建权。该系统为支持党校教务管理工作的核心系统，为教务教学管理提供IT支撑。该系统采用b/s模式开发，提供Web访问模式。其面向的使用对象包括省委党校及下属各分校的教务工作人员、教师及学员，为其提供各类综合性服务。工作人员通过本系统完成所有的日常教务工作。从招生到学员毕业离校，其在校内的所有和教务相关的数据都通过教务系统进行管理。学员则可以通过系统进行网上报名、选课及查询自己的个人相关信息（教学计划、课程表、成绩等）。教师则可以查询自己的课程安排，上传自己的课件，录入学员成绩，查询教师业绩考核情况等。项目启动后，本人被公司任命为该项目的项目经理，全面负责项目的建设工作。在省委党校各级领导的亲切关怀下，项目各组干系人的通过配合与支持下，我与项目组全体成员一起并肩作战，通过近10个月的努力，终于在2009年3月3日全面通过系统验收，项目实际总成本为123.33万元，比计划提前了12天完成项目建设，同时成本比预算节约了6450TCo该项目的成功与很大程度上归功于在项目过程的各阶段对进度和成本的有效管理和控制，下面分别对项目成本管理过程中成本估算、在各里程碑点利用EVA（挣值分析）方法监控项目成本的实施情况，成本的有效控制等几个方面加以简要论述。二、成本估算：成本估算是指对完成项目各阶段活动所必需的各种资源的成本做出近似的估算。在党校项目的成本估算中，我采用了自下而上和参数法相结合的模型，具体办法如下：1、对任务进行分解：在客户对项目范围说明书进行了签字确认之后,我开始创建工作分解结构和制订详细的项目计划。实践经验表明，项目范围、工作任务、交付物以及相关的验收标准等信息对成本估算的准确性十分重要，为此我在完成了WBS工作分解后，按WBS中的各个具体的工作包进行详细的成本估算。2、对于部分估算把握性不准的任务,采用PERT技术,估算出每个任务的最大值（MAX）、最小值（MlN）、平均值（AVG）,然后计算出以上任务的估算值E!=（MAX+4AVG+MIN）6°例如对于详细设计工作中的“学籍管理模块"，经过3次估算，我们给出了该任务最大工作量为12人/日，可能值为4人/日，最小值为2人/日，按照PERT公式得出该工作量的估算值为5人/日。3、估算直接成本。在完成工作量的估算后，参照我司定义的资源费率标准，即项目经理800元/天、需求分析及设计工程师500元/天、质量保证工程师400元/天、编程及测试人员300元/天，得出本项目的直接成本为991800元。4、估算总体成本。在得出项目直接成本之后，参照我司项目管理部门定义的参数，以直接成本的15%估算间接成本；按照直接成本10%的比例计提风险金。得出本项目的总体估算成本为：991800+（991800*0.15）+（991800*（UO）=I239750元。总体上看，该方法得到的估算结果十分详细，而且精确度高，但是这种方法实际操作起来非常耗时，整个项目组在此项估算上花费的时间大约为7人/日。三、挣值管理挣值管理是一种综合了范围、进度计划、资源和项目绩效度量的方法，它通过对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较，以确定成本与进度是否按计划进行，提供偏差分析、决策依据，从而选取不同的应对措施，以保证最终完成项目目标。在挣值管理中，我采用了PRoJECT2003工具，在项目执行过程中，通过该工具对PV（计划完成的工作量）、AC（实际花费的成本）、EV（实际完成的工作价值）三者数据进行比较，来确定项目是否按即定的进度和成本执行。为了便于在一个更为综合的角度审视项目绩效，在每一个里程碑阶段，我们都对该阶段工作完成情况进行了挣值分析。通过对里程碑总结中汇总的进度、成本等数据，生成项目盈余分析表，并在表中体现了该里程碑的项目进度绩效(SPI)项目成本绩效(CPI),项目进度偏差率(SV%)、项目成本偏差率(CV%)、完工估算(EAC)、完成差异(VAOo通过对以上这些数据的分析，科学地评价了该里程碑当前的实施状态，也为下一步工作的顺利开展、项目偏差的的控制、风险的防范等工作提供了良好的指导。四、成本跟踪和控制由于项目的在实施过程中可能遇到较大的不确定性,所以在实施阶段对成本进行跟踪和控制，是保证项目的实际成本不超过预算成本所必不可少的一项重要活动。在成本的日常跟踪中，我主要利用PRoJEeT工具，在项目规划过程中通过合理的预算形成本项目的成本基准计划。利用项目组成员的工作日志以及工作周总结、项目周例会、里程碑总结等各类形式获取进度完成的信息，并将各项任务实际完成的数据输入到PROJECT的任务完成百分比一栏内，由系统自动生成成本统计，清楚显示任务基准和实际成本的信息，通过对各种实际成本与计划成本的对比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在预算的范围之内。例如在需求开发的实施过程中，由于对学校的一些工作业务流程熟悉度不足，另外客户方对部分系统的功能也未能清晰表述，导致需求阶段花费在编制用户需求规格说明书上的时间超过即定计划，且后期又花了较多的时间同用户反复沟通、确认及修订，使得该里程碑的成本超出了本里程碑预算的21%(CV=-21%),进度滞后于本里程碑计划的18%(SV=L8%).不得不在后续的工作中，从其它项目组抽调了一名资深且从事过一中网校项目的设计工程师加入到后一阶段的设计工作中来，并采取“师资管理教学质量模块”设计与“招生管理模块编码并行的方式。由于采用的措施到位，从而保证了后续进度的顺利实现。另外我在项目日常管理中，注意做好项目范围控制、风险管理、质量保证等几方面的工作，尽量将项目因需求漫延、产品质量等原因而引起的各类不良成本及风险损失降至最低，这也是确保党校项目的最终项目成本能够控制在预算范围内的一大关键。五、不足与展望由于对项目成本管理得当，项目按即定的计划与预算完成了，我们的项目组赢得了公司与客户的一致好评。回顾而言，项目的成功很大程度上归功于在项目过程中各个阶段对进度和成本的有效管理和控制。但也存在一些不足之处，如前期需求分析时没有充分考虑到各分校间业务流程存在的差异性，也未能有效地引导客户需求，导致需求开发里程碑进度成本偏差较大。在今后的工作中，木人将继续总结经验教训，从而最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。第二篇【摘要】2008年10月，XX发展股份有限公司作为系统集成项目的总包商承接了XX市人力资源和社会保障局所委托的XX市基本医疗保险门诊实时结算信息系统建设项目，我作为项目经理负责全程管理该项目，该项目的主要业务目标是建设覆盖全市1800家医保定点医疗机构的门诊实时结算系统;在实施该项目过程中，项目在成本管理方面具有以下特点：由于该项目工期较长历时近一年,涉及的项目干系人众多，因而该项目的成本管理是项目成功的关键。在充分分析了该项目特点的基础上，在成本估算方面我详细分析了项目成本科目，采用了类比估算法、固定资源费率法等方法对项目总体成本进行了估算，在成本预算方面采用了项目逐步分解分摊的方法，详细的制订了项目的预算，在成本控制方面.采用公司级与项目级控制机制，并且通过挣值分析法，进行了绩效测量，根据绩效测量的结果与成本预算相比对，以控制项目成本。通过这些方法我很好地做到了成本管理，项目最终发生的总成本与项目前期批准的项目预算相比仅超出2%0该项目在成本管理过程中还存在一些不足，例如在成本估算方面还应该细化估算科目，比如将医院实施的租车费用估算进去。另外，在成本控制方面可以进一步利用挣值分析进行成本预测。争取在今后的项目管理过程中百尺竿头、更进一步。正文2008年10月，XX发展股份有限公司作为系统集成总承包商承接了XX市人力资源和社会保障局所委托的XX市基本医疗保险门诊实时结算项目，我作为项目经理负责全程项目管理,并参与了业务需求讨论和系统分析等工作。该项目覆盖了全市18个区县、1800家医保定点医疗机构和1300万参保人。在参保人门诊就医费用结算时，使用社保卡实时计算医保基金和个人支付金额,参保个人只需负担个人支付金额即可完成结算过程.将门诊费用报销支付时间由几个月缩短为几秒钟，极大地方便了参保人.该项目从2008年10月开工，到2009年12月验收结束，历时一年多，项目涉及XX市和18区县人社局、1800家定点医疗机构，项目干系人众多.项目采购的设备与货物种类繁多，包括社保卡芯片采购.社保卡制作与发放，社保卡服务网点建设，社保卡服务呼叫中心建设、结算支付系统开发等工作,项目整体投资达到3个多亿,仅涉及到的软件开发部分就达到一个亿。在我公司近些年承接的系统集成项目中属于金额较高的项目.该项目在项目管理过程中，项目的成本管理显得尤为重要.是项目成功的重要保障.在具体工作中，我根据实际情况，采用了灵活的工作方法，取得了较好的效果。项目最终总成本与经过审批后的项目预算相比仅超出2%.该系统在2009年底由XX市政府宣布正式上线，到目前运行情况良好。成本估算鉴于门诊实时结算项目周期较长，项目干系人众多，项目采购的设备与货物种类繁多，因而我在该项目前期就组织了人员制订了项目成本管理计划，并根据成本管理计划对该项目的成本进行了详细的估算。因为项目估算应该考虑到项目所使用的所有资源的成本,所以在该项目中主要对于项目所涉及设备采购、场地租用、人员费用、分包费用、设备折旧与分摊费用等费用科目进行了详细的估算。我根据之前XX市基本医疗保险项目成本发生情况，作为该项目成本估计的重要参考，采用类比估算法，估算门诊实时结算项目的所有资源科目。在此基础上还根据该项目范围说明书的要求，对于硬件设备的采购采用了资源单价的估算方法。以社保卡服务网点使用的条码扫描器为例.每个条码扫描器单价为1300元，需要采殉的总数盆为700个，因而对应的总成本为91万元。考虑到项目计划中对于进度和人员的要求，根据项目的WBS结构采用了自底向上的成本估算方法，估算总的工作量。成本估算是门诊实时结算项目成木管理的一个非常重要的环节，正是因为在项目前期对可能发生的成本类型都进行了详细的估算，所以项目最终实际发生的成本与前期成本估算偏差很小，控制在10%以内。成本估算工作为后面的成本预算提供了一个完整的框架和坚实的基础。只有成本估算工作做得全面，成本预算才能更准确.成本预算根据成本管理计划，我结合门诊实时结算项目特点，以及我公司对项目的要求，制订了切实可行的项目预算.我将得到批准的项月估算总成本，逐项分摊到每一个工作包中，为每一个工作包制订具体的项目预算,并且对于相对比较复杂的工作包还制订了成本控制的标准,确保项目所有工作包预算累加和不超过项目总体预算。在此基础上将每一个工作包的预算再次分摊到每一个项目活动中，以确定项目的每一项预算的支出时间，最终形成项目时间点对应的项目预算累计支出，并形成项目预算支出计划。在项目预算过程中我使用了成本总计方法，将WBS每一个工作包的预算累计成为WBS上一级的预算金额，最终累计成为整个项目总体预算.在进行成本预算时，考虑到了项目在管理上的储备，尤其对于比较复杂的工作包，按照5%10%的额度设定了管理储备。成本预算既是将成本估算进行细化，结合项目具体活动将项目成本进行预先的演练；同时又要考虑成本控制的标准，在项目的各个里程碑确立成本控制的指标。因此说，成木预算是成本控制的基础。成本控制成本控制的目的就是使项目活动按照成本管理计划完成,对项目实施过程中项目活动所发生的项目实际成本与项目预算进行对比、检查、纠正，尽量使项目的实际成本控制在成本计划和成本预算之内的管理过程.为了确保项目执行过程中的成本控制,每周做一次子项目的绩效测量,短两周做一次整体项目的绩效测量.通过计算项目挣值，与成本管理计划和成本预算进行比对.找出与项目成本管理计划和预算的差距.在项目实施过程中，我制订了公司级与项目级的两级成本控制体系，根据项月实施过程的绩效测量，当与预算出现3%以内的偏差时，在项目组内部解决，出现3%以上的偏差，报公司解决。当出现项目成本偏差时，通过成本变更申请、成本变更审批以及成本变更执行最终完成成本变更.在项目执行过程中也出现过重大工作方式的变更,在工程监理公司主持下经过与用户方进行沟通和研讨，其中涉及到的成本变更最终可以修改成木基线计划，并将修改后的成本基线计划报送项目各方。【总结语】在门诊实时结算项目管理过程中，我全面应用了项目成本管理的方法，使得该项目在成本管理方面较好地达到了预期目的。鉴于我们在项目初期就建立了项目成本管理计划，并依据成本管理计划对项目成本进行了估算，在项目估算的墓础上，综合考虑了项目的特点，并结合公司对项目的要求.我制订了行之有效的项目预算，在门诊实时结算项目执行过程中，通过挣值分析进行项目成本与预算的比对.并形成项目于公司两级成本控制体系，对于重大成本变更我们还通过监理公司与用户进行沟通，项目最终发生的成本与项目前期批准的项目总预算仅超出2%,这也是近年我公司在同类项目中对于成本绩效完成比较好的项目。但是对于成本管理我们做的还有一些不足：1 .成本估算中对于成本科目还可以进一步细化,比如还可以将医院实施过程中的租车费用考虑进去。2 .成本预算很大程度还是依靠对以往项目的经验,对于门诊实时结算系统开发部分项目预算的结果对于人员因素的依赖性过强。3 .在门诊实时结算项目执行中，对于成本控制还应该通过挣值分析法加强项目成本预测工作。如果对于以上方面能够进行更好地总结与提高，在今后的项目管理过程中成本管理水平将得到不断提高，真正达到“百尺竿头、更进一步”的目标。2010年5月至2011年4月，根据某市水资源管理中心的需求，我所在的某科技有限公司组织了"水资源实时监控与管理系统项目”的开发，我作为乙方的项目经理负责整体规划、组织实施与管理控制的工作。这是一个主要包括实时信息服务、取水许可管理、地下水管理、水资源费征收管理、入河排污口管理、计划用水和节水管理的综合管理系统。该项目作为全省第一个水资源管理项目，受到省水利厅领导的高度重视，项目的成功与否直接关系到以后在全省的推广。本文以该项目为例讨论信息系统项目中的成本管理问题，从成本估算、成本预算、控制成本并进行偏差控制，同时按阶段对成本使用情况进行跟踪和记录，确保项目如期按质完成。目前该系统已正式投入运行，状况良好受到客户一致好评，很大程度上得益于项目整体管理工作做的扎实到位。最后，总结了本次项目管理中的进度管理的不足和取得的经验教训。1项目概述：为了项目落实省水利厅加强对水资源监控与管理的号召，该市水资源管理中心积极推进水资源监控与管理的信息化建设，从2009年以来，预计总投资930万预计建设工期为2年，分两期进行。该“水资源实时监控与管理系统项目”的建设涵盖全市范围内的水资源管理网络信息系统，以区县水资源监控为重点，是一个集采集、传输、存储、应用、管理、分析、信息发布等于一体，涉及面广，技术复杂、实用性强，建设周期长的网络信息系统，是一个既有系统的软件硬件建设，又有通讯、基建、网络、水量监测、地下水位监测的工程建设。该项目采用公开招标的方式，我公司在众多参与竞标的单位中脱颖而出,并顺利中标项目二期工程的开发，项目承建费用为370万，预计建设工期为11个月，在开发合同签订之日开始算起，根据合同要求二期工程主要完成应用系统建设，包括构建水资源数据库及管理平台，建设包括实时信息服务、取水许可管理、地下水管理、水资源费征收管理、入河排污口管理、计划用水和节水管理、水功能区管理、饮用水源地管理以及综合统计等应用系统，针对水资源管理系统可控性和可视性的特点决定采用B/S架构平台和SSH主流Web应用框架，因木项目对系统的安全以及可靠性等方面有着较高要求，我司决定采用三层架构模式的J2EE环境作为运行环境，采用oracleIOg为数据库环境。在市水资源管理中心领导的大力支持下，我与项目组全体成员一起并肩作战,通过近11个月的努力，终于在2011年4月5日全面通过系统验收，项目实际总成本为370万元，比预算节约了20万元。在实施过程中我严格控项目成木，科学地运用相关理论知识并结合我公司CMMI3项目管理过程域的要求，做好项目成本管理的工作，才能满足项目各方干系人对项目成功的渴求，从而带领整个项目团队走向成功。下面分别从成本估算、成本预算、控制成本并进行偏差控制等方面对项目成本管理过程加以简要论述。1成本估算：成本估算是根据成本计划，对成本计划中的每一个活动需要的活动成本进行估算。我通过项目范围说明书、项目管理计划、工作分解结构等资料文档，根据过去单位做过类似的项目，采用类比法，对项目自上而下进行了估算。例如通过资源费率法，计算项目组中分析人员、设计人员、开发人员、测试人员、质量管理人员、配置管理人员的每个工种每个人时的工资费用，然后根据分解的工作包涉及的人力资源的数量，进行计算。在具体实施过程中，我们首先与客户对项目范围说明书进行了签字确认，其次我开始创建工作分解结构和制订详细的项目计划。实践经验表明，项目范围、工作任务、交付物以及相关的验收标准等信息对成本估算的准确性十分重要，为此我在完成了WBS工作分解后，按WBS中的各个具体的工作包进行详细的成本估算。2成本预算：成本预算是成本管理的基础，成本预算是成本估算的汇总。我把项目的每个活动的估算汇总成工作包,算出工作包的费用，把每个工作包的费用估算出规划组合的费用，把规划组合的费用在估算出控制账户的费用，然后进行汇总形成成本预算，形成成本基线。成本基线设置成需求分析的成本基线、系统设计的成木基线、软件编码的成本基线、系统测试的成本基线、系统试运行的成本基线、系统验收的成本基线。根据风险识别册，对未计划的活动但有可能需要的活动做出一些时间的冗余，然后算出相应的成本，得出预备金。根据预备金和成本基线算出总的资金需求。3成本控制：是整个成本管理的核心。根据成本基线、成本管理计划、批准的变更请求，我对整个项目进行严格的控制。在成本的日常控制中，我主要利用PROJECT工具，在项目规划过程中通过合理的预算形成本项目的成本基准计划o利用项目组成员的工作日志以及工作周总结、项目周例会、里程碑总结等各类形式获取进度完成的信息，并将各项任务实际完成的数据输入到PROJEcT的任务完成百分比一栏内，由系统自动生成成本统计，清楚显示任务基准和实际成本的信息，通过对各种实际成本与计划成本的对比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在预算的范围之内。例如在早期的需求开发中，由于对水资源管理工作的流程不熟悉，导致需求开发时间过长，而且在项目的具体范围上与客户反复沟通、磋商、确认。是的需求开发的成本超过阶段预算，而且进度也出现延迟的情况，我不得不召开需求讨论会，由客户方代表、系统分析员、主要开发人员参加，双方就项目的目标、范围、系统所需功能、性能方面的要求展开讨论。对某些不明确或认识不统一的地方逐一确认，直到双方对需求达成共识，为了防止进度延迟而影响成本，在后面开发过程中我选择前期采用快速原型模型，后期采用迭代模型，设计与编码同时进行尽量保证人力资源没有闲置的情况，由于采用的措施到位，从而保证了后续进度的顺利实现。经过11个月的努力，水资源实时监控与管理系统终于在2011年4月5日完成推广培训应用，系统全面上线启用和验收，并获得用户的高度评价，总结整个项目的实施过程中，仍然存在一些不足的地方，一是需求跟踪没有仔细去做，导致经常会为了并不特别需要的功能浪费很多精力，甚至有些功能根本用不到，二是团队成员的协作程度还不高，没能最大限度的发挥团队的战斗力，这些不足都直接或间接导致成本偏差较大。总之项目的成功很大程度上归功于在项目过程中各个阶段对进度和成本的有效管理和控制，在今后的工作中，木人将继续总结经验教训，做好项目管理工作。第四篇【摘要】2008年3月，我参与了“某某市行政权力网上公开透明运行”项目的建设，在项目中我非常荣幸担任项目经理一职，该项目作为全省首批试点城市，受到省市相关领导的高度重视。该系统将政府的行政权力全部实行网上审批，并且对审批的流程进行网上监督，老百姓通过互联网就可以申请相关事项的办理，打造真正的“阳光政府、透明政府”。项目的成功很大程度取决于项目实施过程对各个阶段成本和进度的控制。【正文】“某某市行政权力网上公开透明运行”系统依托电子政务内网和政府门户网站，对全市65个部门1300多条行政权力和1800多条服务类项目全部实行网上审批。整个系统由行政权力阳光平台、电子监察平台、法制监督平台、综合管理平台和服务类项目网上办事大厅构成。老百姓通过政府门户网站申请事项办理，政府工作人员通过电子政务内网进行受理办理，最后再通过政府门户网站公示结果。该项目2008年3月启动，总投资380万元，要求2008年12月1日前全面竣工并投入使用。该项目分为内网办理审批模块和外网受理反馈模块。内网系统模块基于WindowsServer2003操作系统+SQLServer2005数据库，采用.NET的开发工具，B/S模式，业务工作流采用某公司协同工作流。外网系统模块基于LinUX操作系统+Apache平台+Mysql数据库。按照相关文件要求考虑到安全性，内网用户使用基于PKl体系的SSOUSB-Key单点登录，采用了DES电子印章系统，内外数据的转换暂时采用人工光盘每2小时导入导出的方法。项目人员配置情况如下，客户方5人组成客户方领导小组，其中负责项目联络1人，加入CCBl人，项目顾问2人。开发方方面：项目经理1人，需求实施小组2人，分析设计小组2人，编码人员4人，测试人员3人，质量管理人员1人，项目行政秘书1人，配置管理人员1人，项目经理和分析人员、测试人员各1人加入CCB。项目整体管理的成功是该项目全面成功的一个至关重要的前提和基础。主要使用MSProject2003作为项目管理软件，VSS作为配置管理软件和源代码版本控制软件。在项目的实施过程中从公司PMo得到的关犍度量数据和模板对项目的计划和控制也起到了关键性的作用。由于涉及到的部门多，业务面广，时间紧，事项权力复杂，个别关犍职能部门领导的抵触情绪等原因，我们在省市政府的亲切关怀下，业主的通力配合与支持下，我与项目组全体同仁一起并肩作战，通过近9个月的努力，终于在2009年11月20日前全面通过验收，比计划提前了10天。在此笔者就该项目采取的一些方法做简略的介绍，望各位读者给予批评指正。一、合理的成本估算良好的成本估算是项目实施成功的前提,成本估算是指在完成项目各项活动所必需的各种资源的成本做出近似的估算。在本项目中我是通过三个步骤来完成项目的成本估算。1、识别和分析构成项目成本的工作此项工作与WBS分解工作密切相关，如果不能正确识别项目工作包，成本的估算就没有办法保证。因此在做WBS分解的时候，我根据项目阶段从立项、需求、分析、设计、编码、测试等等环节进行逐一分解，识别各个环节上的工作包。本项目涉及到市、区、社区街道办、乡镇，干系人众多，因此应该尽量保证各级干系人都能够在项目范围上达到一致，但是越向低层，用户信息化水平就越低，对于项目需求无法正确表达。因此在工作包分解的时候，我们采用定期向上级的汇报工作和顾问建议修改工作包的方式，同时我在WBS分解的时候充分调用客户以及相关干系人、项目组成员的参与，尽可能的提出自己的建议，并且对项目的范围做好确认的工作。2、以WBS为依据，对工作包或估算成本我采用MSProject2003作为此过程的辅助工具，根据每一个工作包中活动历时阶段对历时资源的估算结果，基本确定完成此工作包需要的各项资源，我通过查阅公司的项目管理系统中的相关文件中得到各项资源的工时标准费率，即人员的工作成本填入工具中，然后对过自动成本统计表，完成对工作包的估算成本。3、对成本进行相应优化，预留应急储备在完成上述活动之后，通过累加各工作包就形成了项目的成本估算。但是对于各项资源都要考虑其合理性和替代性，协调各种成本之间的比较关系。在本项目中我非常注重项目的需求调研工作，所以在成本估算时把编码阶段的百分之五的成本应用于需求阶段，这样看似需求的成本增加了，但是大大减少了日后返工的可能性,降低了整体成木。另外考虑到范围、进度、质量等等因素的变化或者风险的发生有可能会引起成本的变化，因此在各种成本的估算总值上增加了百分之十的资金作为应急储备用于项目应急之中。二、有效控制范围变更和风险因素，防止引起不必要的成本变化为了控制范围引起的变更，当项目到达里程碑之后，我都会组织项目干系人对项目进行评审,评审会后我们对有益于项目建设的建议分别处理对待：1）、该建议实施起来比较简单，投入成本比较低廉的、对项目实施进度影响不大的按照范围变更的流程进行实施，同时对实施的结果进行跟踪；2）、对花费成本较高，对项目实施进度影响较大的建议则记录在案，留于下一版本开发或作为附加项目开发。因此有效地控制由于范围的蔓延而引起的成本变化。另外对于项目中经常引起成本的风险因素进行了梳理,对各类进行分别制作相应的风险管理计划及应对方案，比如：1）、没有经过详细计划的信息系统；2）、项目管理无法清晰描述项目目标；3）、技术的变化；4）、管理层的压力与误解；5）、缺乏专业和富有经验的人才等。在实施过程经常对照风险列表，排查风险因素，定期与业主进行沟通，增加业主对项目的信心。在项目小组内部的加强沟通和交流，提高项目开发团队的开发效率，加强质量措施的落实，对成员的职责和绩效进行考核，杜绝由于项目质量问题或技术问题引起进度和成的连锁反映，增加小组成员的积极性和信任感。三、做好成本绩效工作，适时进行跟踪和控制实施阶段需要进行成本的跟踪和控制。项目组成员每周通过提交工作周报，要求百分比率量化任务完成情况，我再依次根据各工作周报汇总成项目周报。通过在MSProject2003中按照进度百分比填写，MSProject2003自动生成成本统计表，清楚的显示了任务的基准和实际成本信息。同时，绘制出挣值管理提图形，这样可以直观的方式报告和展现项目进展情况和成本绩效信息。以定时检查成本是否超支，如在需求阶段基本完成之后，此时已进入分析设计阶段期，作者对各项活动成本进行了统计，结果如下：己完成工作实际成本AC为50万，已完成工作预算成本EV为47万元，计划工作预算成本PV为45万元，经计算的成本偏差CV为-10万元，