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某材料科技研发项目管理制度天津绿清管道科技股份有限公司研发项目管理制度2014/2/18第一章总则3第二章研发规划及可行性4、立项的背景与意义5二、国内外研究现状与进展趋势5三、项目实施要紧内容、技术关键与创新点、预期目标5四、现有工作基础、条件与优势5五、项目实施方案、组织方式与课题分解5六、进度安排与年度计划内容5七、承担单位与要紧研究人员简况5八、经费预算来源、使用计划及还款能力分析5九、应用或者产业化前景与市场需求分析5十、经济、社会效益分析5十一、项目的风险分析与计策错误!未定义书签。第三章研发项目管理内容6第四章研发项目评级及主管的选任7附表1：研发项目系数因素定义与专家评分表8附表2：研发项目评级汇总表.9第五章项目主管负责制与项目组的组建及解体9第六章研发项目进度操纵12第七章研发项目质量操纵14第八章研发项目技术管理14第九章研发项目成本管理16第一节总则.16第二节成本核算管理体系.16第三节研发项目成本节余与超额管理.J8第十章研发项目人员管理20第十一章研发项目变更22第十二章研发项目考核管理24第十三章研发项目文档管理29第十四章研发信息管理30第十五章研发知识产权管理30第一节总则.30第二节知识产权的取得与管理.31附表一:产品核心小组人员计划.33附表二:产品研发小组人员计划.34附件三:产品研发项目考核评价表.35附件四:产品研发小构成员考核评价表36附件五:产品研发小构成员阶段考核评价汇总表37附件六:产品研发小构成员绩效考核评价汇总统计表38附件七:项目主管绩效考核评价汇总表39第一章总则第一条为了提高天津绿清管道股份进展有限公司研发项目管理水平，缩短产品研发周期，提高产品设计质量，降低产品研发成本，促进公司产品研发管理的规范化、科学化与法制化，提高公司的核心竞争力，特制定本管理制度。第二条适用范围：公司所有研发项目管理（从项目可行性研究阶段开始到产品上市公布为止的期间），重点论述对产品研发阶段与有关人员的管理工作。第三条本制度中技术研发部门是指研发中心各技术平台。研发项目的管理，除应遵循本规范外，还应符合国家法律、行政法规及有关规定。第二章研发规划及可行性第四条研发规划小组公司的研发规划须以公司整体战略为基准。由总经理指示，研发副总负责组织来自研发中心的人员、市场营销部、财务部等有关部门人员构成规划小组，开展研发规划具体拟定工作，具体的撰写工作由研发中心管理副总负责组织。第五条研发规划的可行性报告撰写研发规划可行性报告由研发中心管理副总组织技术部及有关人员撰写。撰写的过程中，研发规划小组须定期召开例会，对规划的内容进行讨论确定。研发规划可行性报告编制结束后，报公司审议。研发项目可行性报告内容一、立项的背景与意义、经济效益分析二、国内外研究现状与进展趋势三、项目实施要紧内容、技术关键与创新点、预期目标Ok四、现有工作基础、条件与优势五、项目实施方案、组织方式与课题分解Ok六、进度安排与年度计划内容Ok七、承担项目的要紧研究人员Ok八、经费预算、公司负担能力九、应用或者产业化前景与市场需求分析十、项目的风险分析与计策第三章研发项目管理内容第六条研发项目管理的内容应表达公司层面、部门层面及项目组参与的完整的项目管理活动。第七条研发项目管理的内容应包含：（一）研发项目评级及主管的选任；（二）研发项目经理负责制与研发项目组组建及解体；（三）研发项目进度操纵；（四）研发项目质量操纵；（五）研发项目技术管理；（六）研发项目成本操纵；（七）研发项目人员管理；（八）研发项目变更管理；（九）研发项目薪酬管理；（十）研发项目考核管理；（十一）研发项目文档管理；（十二）研发项目信息管理；（十三）研发知识产权管理。第四章研发项目评级及主管的选任第八条研发项目评级的组织研发项目评级小组：研发项目可行性研究评审之后，由技术委员会组织有关专业的35位专家构成项目评级小组，对项目情况进行全面的评价预测，确定项目级别。项目评级专家应具有下列资格：（一）公司高管、总经理、副总经理、或者资深工程师；（二）通晓本专业技术知识，或者具有丰富的研发项目开发与项目管理经验，担任过研发项目主管；（三）公正、客观，在员工中具有较强的专家影响力。第九条项目评级项目评级小组在产品研发项目可行性研究评审之后，在立项阶段对项目进行综合评级，作为选任项目主管、技术经理与项目考核的根据。（一）项目评级：项目评级小组根据项目重要性、项目周期、项目的目标成本金额大小、技术与质量要求、实施进度的弹性等指标，按照项目评级因素定义与专家评分表进行评分；（二）结果整理：技术部负责按照项目评级汇总表的要求，汇总各项目评级专家评分结果计算项目系数，确定项目等级；项目评级表项目平均分a120<a150100<a12085<a10070<a8560a70项目等级ABCDE项目系数a/100（三）项目评级结果在技术部备案，同时抄送企划部、人力资源部备案。第十条项目系数作为调整未来该项目参加人员的项目奖金基数的一项根据,直接影响个人项目奖金的多少。第十一条项目主管的确定根据不一致等级具体项目的要求不一致，对项目主管的要求也是完全不一致的,项目主管人选由研发副总根据项目需求进行推荐，技术委员会审核批准。附表1：研发项目系数因素定义与专家评分表研发项目名称：评审因素参考分数专家评分说明I.项目重要性（30分）项目非常重要，直接公司的战略选择与品牌形象20-30项目比较重要，对公司的决策与品牌形象产生比较大的影响10-20项目对公司的决策与品牌形象产生一定的影响102.技术难度与创新性（20分）技术难度较大，有重大难题或者较多技术难题需攻关，创新点比较多20-30技术难度中等，有通常难度或者多个技术难题需攻关，有一定的创新15-20技术难度较小，仅有较容易突破或者少数技术难题需攻关，创新成分不大10-15利用原有成形技术103.质量要求（20分）质量要求较高，或者者有特别质量要求15-20质量要求通常10-15质量要求较低104.目标成本金额（20分）2300万15-20100300万10-1550100万5-1050万55.项目紧迫性（20分）时间非常紧张，需经常加班方能完成20-30时间比较紧张，偶尔需要加班10-20正常工作时间可完成106.项目周期（20分）6个月以上15-203-6个月10-151-3个月5-10一个月之内57.项目潜在效益（20分）2000万元以上20-302000万/000万10-20100o万下列IO合计备注：评审因素与参考分数每年由公司组织调整修订一次。附表2：研发项目评级汇总表项目评分结果专家一专家二专家三专家四专家五项目平均分项目评定级别项目系数=平均分/100第五章项目主管负责制与项目组的组建及解体第十二条公司在进行研发项目管理时，实行项目主管负责制。第十三条项目主管是指定开发项目管理的临时性职务；同时对产品研发工作负责，来自于研发中心，项目期间直接同意副总经理的领导，是产品研发过程中的临时性职务。第十四条项目主管在产品研发计划阶段（下达正式的产品技术任务书）开始至产品上市公布期间，对产品研发工作与产品研发小组人员实施全过程、全面的管理。第十五条项目主管的工作同意公司技术委员会、公司经营管理层、与公司各有关职能部门的检查与监督；项目从开始到结束，通常情况下不得随意撤换项目主管。第十六条项目实施过程中发生重大事故或者项目经理有违法、违纪等行为，与项目主管确不能胜任工作时，研发副总可撤换项目主管，其中公司重大研发项目的项目主管的撤换由公司技术委员会决定。第十七条项目主管应具备下列基本条件:（一）具有完成具体的研发项目所需要的应有的专业技术知识；（二）具有相应的项目管理能力，与一定的协调与沟通能力；（三）具有相应的研发项目管理经验与业绩；（四）具有基本的管理、经济与法律等有关知识；（五）具有良好的道德品质与很强的责任心；第十八条项目主管应履行下列职责：（一）组建产品核心小组，确定产品核心小组的角色人员，确定成员的职责，并对核心小构成员的业绩与表现进行考核、评价；（二）主持产品开发管理工作，对项目进展情况进行监督检查；（三）在公司统筹安排下，在公司财务制度规定与计划任务书、产品业务计划书的范围内，根据研发项目管理的实际需要，决定项目预算资金的使用；（四）根据产品研发项目的实际需要，审批授权范围内本项目的元器件、工具工装设备的领用申请；（五）组织提出有关的采购与生产制造的需求计划，并进行有关部门之间的协调工作；（六）根据需要，协调与处理与研发项目管理有关的其他事项。第十九条项目主管应享有下列利益：（一）获得基本工资、岗位固定工资、岗位绩效工资、项目主管岗位津贴；（二）经考核，在完成确定目标的前提下，可获得的规定的岗位绩效奖金，并可获得表彰、优秀项目主管等荣誉称号与物质奖励；（三）经考核，未完成确定的目标的情况下，承担责任并同意相应处罚。第二十条项目主管确定后，根据项目的实际需要，开始选择核心小构成员，组建产品核心小组。产品核心小构成员通常来源研发中心等有关部门。产品核心小构成员的选择应按下列步骤进行:（一）项目主管根据计划任务书的有关信息，估算项目任务量、项目紧迫性与项目难度，初步确定产品核心小构成员类别与具体人数；（二）在项目构成员类别与具体人数确定的基础上，征求各有关部门的意见，协商确定核心小构成员；（三）项目主管与拟选择产品核心小构成员进行充分沟通，确定核心小构成员的具体人选；（四）产品核心小构成员确定后，项目主管编制产品核心小组人员计划,报请研发副总审核，技术委员会审批。（五）技术委员会下达正式的计划任务书的同时，正式确认产品核心小组的成员与产品核心小组的成立。第二十一条产品核心小组的解散，有两种情况：（一）产品核心小组完成任务，正常解体：1 .已经经技术委员会或者其授权的其他人员验收合格，完成了产品上市公布工作；2 .项目主管负责组织产品核心小构成员按照公司的要求整理有关的项目资料，提交资料工程师与有关部门存档；3 .产品核心小组考核全部结束。（二）由于公司计划调整或者者发生重大问题，中途停止：1 .公司内部计划调整，项目终止；2 .外部市场发生重大变化，继续工作已经没有意义，公司决定项目终止；3 .研发、上市过程中出现重大问题，评审没有通过，项目终止。第二十二条核心小构成员应享有下列利益：（一）获得基本工资、岗位固定工资、项目奖金、岗位津贴；（二）经项目考核，在完成产品技术任务书中确定的目标的前提下，可获得的规定的项目奖金，并可获得表彰、优秀技术经理等荣誉称号与物质奖励;（三）经考核，未完成产品技术任务书确定的阶段与目标的情况下，承担责任并同意相应处罚。第六章研发项目进度操纵第二十三条技术委员会作为公司研发项目管理的最高决策机构，监督项目进展情况，对项目进展情况进行质询与监督检查；第二十四条科研中心作为公司研发项目进度操纵的归口管理部门，指导组织编制各项目的项目阶段工作计划，并对全体项目进度情况进行跟踪、统计与监督检查；第二十五条在正常情况下，项目进度总目标、分目标的时间进度要求与任务目标要求均应为项目主管的可控目标，并在计划任务书中明确。项目主管对项目总体进度与阶段分目标实际完成情况负责。第二十六条项目主管应按下列程序进行产品开发工作的进度操纵：（一）项目主管按照经批准的产品技术任务书中的各阶段工作计划对产品开发具体工作进行总体操纵；（二）组织产品研发小组执行产品开发进度计划；（三）按产品技术任务书所指定的时间，项目主管向科研中心指定领导提交相应的设计输出文件与其他必要的工作成果，由资料工程师接收；（四）项目主管应按产品技术任务书指定的时间，询问与项目有关的采购、制造、调试等工作的进度，如发现存在特殊的现象，须及时向主管副总汇报，必要时能够越级汇报；（五）公司应定期组织项目进度检查，检查的根据是产品技术任务书；产品研发小组的进度检查由技术部组织执行；（六）在项目研发工作结束后，项目主管应组织进行研发工作进度操纵总结。第二十七条在产品研发过程中，元器件等物资的供应及时与否直接影响到产品技术任务书工作目标的实现。当出现下列情况时，应及时采取措施处理:（一）当发现研发中心库房元器件等设计开发过程中所需物资不足，及时向主管副总反馈；（二）由于设计变更引起元器件或者设计内容等变化时，及时反馈给主管副总及有关部门。第二十八条在产品研发进度计划完成后，技术经理应及时组织进行产品研发项目进度操纵总结。总结时应根据下列资料：（一）产品技术任务书；（二）产品技术任务书执行的实际记录；（三）产品技术任务书检查结果；（四）产品技术任务书的调整资料。第二十九条产品研发项目进度操纵总结应包含下列内容：（一）产品技术任务书目标完成情况；（二）产品研发项目进度操纵经验，与科学的产品开发项目进度计划方法的应用情况；（三）产品研发项目进度操纵中存在的问题及分析；（四）产品研发项目进度操纵的改进意见。第三十条项目主管应掌握整个项目的进度情况，定期编制项目阶段进度报告,报主管副总。每周很多于一次，项目阶段进度报告应包含下列内容：（一）进度执行情况的综合描述；（二）市场需求变化、研发变更、技术难点、供应商变化等情况；（三）计划任务书中规定工作产生偏差的状况与导致偏差的原因分析；（四）解决问题的措施与所需的资源支持；（五）整个产品开发计划的调整意见。第七章研发项目质量操纵第三十一条公司的研发项目质量操纵管理应严格按照公司质量管理体系与有关管理制度的要求进行。第三十二条公司质量部负责对公司研发项目在实施过程中质量管理体系有关规定的运行情况进行监督与检查。第三十三条公司质量部视情况参与研发项目的评审工作，从质量管理体系运行的角度与公司产品质量管理的角度提出有关意见与建议；第三十四条公司质量部根据需要参加质量检验工作，确保满足公司的质量目标要求；第三十五条研发项目质量的持续改进由研发副总牵头组织执行。第八章研发项目技术管理第三十六条研发项目技术管理的目的是提高研发项目的技术研发与应用水平，并在具体研发项目中实施有效的技术管理。具体研发项目的技术管理，包含：1 .在项目不一致阶段进行的阶段方案设计管理；2 .方案总体设计与全面设计的内部审查；3 .阶段输出文件管理；4 .制造与测试技术支持与协作管理；5 .项目技术资料的归档管理；6 .必要时，首席设计师与有关技术专家提供的项目技术支持的管理。第三十七条公司应建立与完善研发项目的技术管理体系。技术委员会负责对公司研发技术的进展方向的把握；研发副总负责组织开展公司研发项目总体技术管理工作；项目主管负责对具体研发项目的开发结果的管理工作。第三十八条研发副总应组织定期跟踪管道设备自动化领域的技术进展，把握公司未来研发技术研究与应用方向，根据需要提出技术研发方案，报请公司经理办公会审核、技术委员会审批后，负责组织具体落实。第三十九条技术标准化的目标是为了提高技术人员的工作效率与减少研发项目的总体成本，是一项需要不断完善、持续改进的工作。在公司研发副总的统一协调下，根据需要组织科研中心进行研发项目技术标准化建设的工作。研发技术标准化的建立能够使用如下方式：1 .集中研发中心技术优势树立标杆项目，形成比较完整的技术资料；2 .成立临时性的专项研发技术标准化小组，进行短期的集中开发。第四十条项目技术评审根据公司技术进展的实际情况与具体项目进展情况，技术部按阶段督促各项目开展项目阶段技术评审工作，每个阶段评审的重点不一致。第九章研发项目成本管理第一节总则第四十一条为了加强绿清管道研发项目成本管理，提高成本核算的准确性与及时性，通过实行项目成本核算制，有效操纵项目成本，改进经营管理，提高经济效益。第四十二条本办法的目的是规范研发项目的成本核算管理工作，明确公司各成本主体之间的关系。第四十三条成本核算的管理，除应遵循本办法外，还应当符合国家有关财务会计法律制度、公司其他成本核算的规定。第二节成本核算管理体系第四十四条研发项目成本核算管理是应表达公司、各有关职能部门及项目组共同参与的一种事中操纵的成本管理活动。第四十五条研发项目成本管理内容：研发项目成本管理是对研发项目成本运行的全过程管理，包含成本预测与计戈I、成本实施、成本操纵、成本核算、成本分析、成本考核与成本管理数据库的建设（整理成本资料与编制成本报告）等，是研发项目管理的重要构成部分，是提高公司经济效益的重要途径。（一）根据成本的预测与决策，制定研发项目的目标成本，编制成本计划，作为降低项目成本费用的努力方向，作为成本操纵、分析与考核的根据；（二）根据成本计划、相应的消耗定额与有关制度，操纵各项成本费用，防止浪费与缺失，促使各项目组执行成本计划、节约费用、降低成本与消耗；（三）正确及时地进行成本核算，反映各项目构成本计划的执行情况，为公司经营决策提供成本信息，并按规定为管理提供必要的成本数据；（四）针对各研发项l三l成本的形成进行监督并纠正发生的偏差，使研发成本操纵在计划范围内，以实现降低成本的目标;（五）分析与考核各项消耗定额、成本计划的执行过程与结果，促使研发项目组改进项目管理，挖掘降低费用的潜力，提高管理效率。第四十六条项目成本管理采取“三级管理”的方式研发项目成本管理需要由科研、项目组与财务部密切配合，对各研发项目组的研发工作进行成本操纵与管理，分别承担相应责任，及时处理所负责的工作。（一）财务部职责与权限1、制定各项生产要素的内部结算价格，建立内部模拟市场；2、组织建立健全研发项目核算体系；3、拟定研发项目成本核算管理制度，并组织执行；4、参与研发项目成本预测工作；5、审核研发项目资金使用计划及资金调整计划；6、按审批后的资金使用计划及资金调整计划调拨资金，开展研发项目成本的事中操纵工作；7、管理、合并、汇总、核算研发项目全部成本；8、结合研发中心意见，设计项目资金使用情况月报（阶段报表）及成本月报（阶段报表）；9、编制研发项目资金使用情况月报（阶段报表）及成本月报（阶段报表），开展研发项目成本核算及成本分析；10、监督指导项目组的成本管理工作；IK向技术部反馈项目成本分析建议，提出成本操纵建议；12、 进行项目结束后的项目结算工作，并将结果提供给技术部、企划部、研发中心及项目组；13、 组织成本分析，负责研发项目成本核算数据库的建设；（二）科研中心职责与权限14、 织开展研发项目材料定额与工时定额的核定与管理工作；15、 助财务部制定各项生产要素的内部结算价格，建立内部模拟市场；16、 范、检查与指导各研发项目成本管理各项工作；4、组织编制研发项目立项后的成本费用预算，测定、调整研发项目目标成本;5、监督研发项目资金使用情况；6、指导与组织项目组编制项目预算，组织进行工作分解与预算分解；7、指导项目组制订资金使用计划及资金调整计划；8、掌握资金使用计划及资金调整计划；9、配合财务部合理设计成本月报（阶段报表）；10、结合财务部提供的项目组资金使用情况、成本信息，分析成本报表，向项目组发出特殊成本预警，指导项目组操纵成本；IK掌握项目结算结果；12、审核项目奖金发放标准；13、组织开展项目组的成本操纵考核评价工作。（三）项目主管职责与权限1、根据目标成本的范围，组织制定研发项目的计划成本与成本操纵措施；2、组织制订研发项目成本计划、资金使用计划及资金调整计划；3、参加资金使用计划会议，对制订的资金使用计划进行说明；4、按审批后的资金使用计划及资金调整计划使用资金；5、根据财务部提供的成本月报开展成本分析工作，改进成本操纵管理工作。及时将产品研发小组的成本发生情况反馈给项目主管。第四十七条公司应建立研发项目成本核算制，包含元器件的采购领用制度、人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点与实物计量制度、费用开支办法、成本考核与奖罚制度等。第三节研发项目成本节余与超额管理第四十八条为了加强项目主管责任制，进一步调动员工的积极性，确保项目成本操纵，鼓励项目管理人员提高管理水平，降低项目成本。第四十九条项目成本节余与超额管理的原则是“目标操纵、节余奖励、超支受罚”。第五十条项目成本费用预算超支成本费用的支出应严格操纵在预算内，超出预算部分，按一定比例从开发小组奖金额度中扣除。第五十一条项目成本费用结余成本费用的支出应严格操纵在预算内，关于结余部分，按一定比例对开发小组进行奖励。第十章研发项目人员管理第五十二条研发人员要紧包含：项目主管、项目核心成员、项目成员。第五十三条公司对研发人员采取在公司操纵下的“双向选择”的选择；（一）项目主管：针对具体项目，公司能够选择项目主管、研发人员可选择项目，在不能达成一致情况下，由公司指定项目主管；（二）项目核心成员：针对具体项目，项目主管能够选择项目核心成员，在不能达成一致情况下，由公司指定；（三）项目成员：项目主管能够选择项目成员，项目成员能够选择项目主管，双方在自愿的基础上构成项目组，在公司人力资源比较紧缺的情况下，由公司统一进行人员调配。第五十四条不一致类型的项目相对应的对项目主管的要求也是完全不一致的，一方面为了确保公司产品研发项目的顺利展开，另一方面为了合理利用公司的人力资源，提高人力资源使用效率。与公司的项目分级相对应，不一致类型项目对项目主管的要求分别如下：（一）A类项目的技术经理任职资格：1. 本科及以上学历或者工作经验相当丰富者；2. 7年以上产品研发经验，最好具备管道设备行业系统开发经验，通晓本专业技术知识，在专业领域具有权威，行业内公认的专家；3. 3年以上项目技术经理工作经验，至少成功担任过3个以上大项目的技术经理或者者5个以上中小项目的技术经理，具备丰富的项目管理经验；（二）B类项目的技术经理任职资格1. 本科及以上学历或者工作经验相当丰富者；2. 5年以上产品开发经验，最好是管道设备行业系统开发经验，通晓本专业技术知识，行业内比较知名的专家；3. 2年以上项目技术经理工作经验，至少成功担任过2个以上大项目的技术经理或者者3个以上中小项目的技术经理，具备丰富的项目管理经验;（）C类项目的技术经理任职资格1. 本科及以上学历；2. 3年以上产品研发经验，最好是管道设备行业系统开发经验，掌握本专业技术知识，公司内公认的研发骨干；3. 1年以上项目技术管理经验，至少成功担任2个以上中小项目经理，具备较丰富的项目管理经验；（四）D类项目的技术经理任职资格1 .本科及以上学历；2 .3年以上产品研发经验，最好是管道设备行业系统开发经验，掌握本专业技术知识，公司内比较出色的研发骨干；3 .最好成功担任过中小项目经理，具备优秀项目管理的潜质；（五）E类项目的技术经理任职资格1 .大学本科及以上学历；2 .2年以上产品研发经验，最好是管道设备行业系统开发经验，掌握本专业技术知识，公司内比较出色的研发骨干；3 .日常工作中表现出优秀的管理潜能；4 .具备国家初级以上技术职称；第五十五条项目主管的薪酬基本与项目成员薪酬一样，只是额外有一项项目津贴。项目主管只是临时职务，不在项目上时，项目津贴被取消。项目主管的薪酬晋级与项目成员一样。第五十六条研发人员的岗位晋级调整条件（远期）研发人员的工资晋级与公司其他人员不一致，有自己的晋级方式：（一）同时达到下列条件工资等级即可晋升一档：1 .项目结束，考核评价完成，累计项目工作日达到90天（假如项目没能如期结束，拖期天数要从项目工作日中扣除）；2 .个人项目考核评价结果为A等；3 .项目主管的推荐（技术经理每次最多同意推荐3个人）；（二）具备下列条件之一，工资等级下调一档：1 .半年内上项目天数（核算确认后的工作日）不足120天；2 .在过去半年中个人项目考核评价结果为D等；第五十七条中期考虑到公司的实际情况，按下列方法晋级：（一）同时达到下列条件工资等级即可晋升一档：1 .项目考核为均A等；2 .项目奖金累计达到20000元；（假如考核结果出现B等及B等下列的员工，项目奖金需要重新开始累进计算）（二）达到下列条件工资等级下调一档：1.连续3次考核结果为D等；第五十八条技术人员岗位晋级调整的管理（一）由技术部项目工程师负责统计技术人员岗位晋级所需资料，并进行初步审核；（二）技术部项目工程师每月负责整理达到晋级标准的人员名单，经管理副总工审核后报研发副总审批；（三）项目工程师将有关资料传递给报送人力资源部；（四）人力资源部对技术人员晋级有关资料进行审核，并负责工资等级的具体调整工作。第十一章研发项目变更第五十九条研发项目变更类型：研发项目变更包含项目的顺延、暂停、调整及终止等。第六十条项目变更的原因：（一）市场发生变化，需求发生改变;（二）公司内部经营研发重点发生改变，项目己经不符合公司进展需要；（三）公司资源紧张，进行资源调配的需求；（四）项目研发过程中，出现不可预期的困难或者事故，使得项目难以按照预期目标进行开展；（五）关键项目构成员由于特殊原因退出项目组；（六）项目组本身的原因，不能按期完成；第六十一条项目变更的要求的提出：项目变更要求的提出要紧来自三方面：研发项目组、公司经营层、技术委员会。项目变更提出的主体不一致处理方式也是完全不一致的：（一）项目组提出项目组应该严格按照各阶段任务书与产品业务计划书的约定，组织项目组开展研发工作，通常情况下，不可轻易进行项目变更。1 .当项目确实需要变更时，由项目主管提出申请，全面陈述变更原因与处理建议，报管理副总工与研发副总审核；2 .审核通过后，报公司经理办公会审核；3 .公司经理办公会审核通过后，报技术委员会审核批准；4 .项目变更批准后，项目主管将有关工作、文件、资料交由技术部，并报企划部、人力资源部备案。（二）公司经营层提出由于市场的变化、公司资源配置、公司经营重点的变化，由公司经营层提出项目变更的：1 .公司经营层提出项目变更需求，组织拟订全面的变更原因陈述与处理建议；2 .公司经营层将项目变更需求，报技术委员会审核批准；3 .项目变更批准后，项目主管将有关工作、文件、资料交由技术部，并报企划部、人力资源部备案。（三）技术委员会提出的项目变更，技术部与研发项目组直接遵照执行即可。第六十二条项目变更的后续处理项目变更通过技术委员会确认批准后，由技术部与企划部共同组织对由于项目变更的原因与对后续工作产生的一系列影响进行一系列评估：比如：研发进度变更：首先，对研发进度变更的原因进行分析，是由于研发项目组的原因还是采购、生产等部门的原因，明确责任部门与责任人；其次，对后续影响进行评估，由于进度的原因对后续上市公布时间的影响、因此对公司造成的缺失、公司其他有关配合部门的工作安排影响等；再次，在明确责任部门与责任人的基础上，结合由此造成的影响的大小，提出对责任部门与责任人的处理意见，上报技术委员会批准；最后，假如项目变更涉及到多个部门的工作安排，技术部与企划部一起协调后续各部门的工作安排；同时，执行对责任部门与责任人的处理工作或者监督处理工作的执行情况。第十二章研发项目考核管理第六十三条研发项目考核的组织公司研发项目考核的组织包含：（一）技术委员会；（二）科研中心；（三）人力资源部；第六十四条研发项目考核职责划分：（一）技术委员会：1. 进行项目立项决策，确定项目任务书;2. 确定产品经理；3. 组织根据项目任务书，确定项目绩效目标；4. 负责项目评审工作；5. 负责开展研发项目考核评价，（要紧针对产品研发小组的工作）。（二）科研中心：1 .参与拟定项目考核制度；2 .对各项目的项目任务书、项目绩效目标进行收集、归档；3 .监督跟踪项目进展情况，组织向有关部门收集项目评审与项目考核所需资料；4 .协助技术委员会开展项目考核工作；5 .负责项目考核评价的结果进行汇总、统计工作，并根据项目考核结果核算项目奖金；6 .负责项目考核申诉的日常处理工作；7 .负责项目考核档案的建立，并及时将有关资料报送人力资源部。（三）人力资源部：1 .负责组织拟定项目考核管理制度；2 .监督项目考核工作的具体开展情况，并对结果进行审核与汇总；3 .负责对项目及项目成员的考核结果进行审核，并负责奖金的具体发放工作；4 .对考核过程中的不规范行为进行纠正、指导与处罚；5 .负责授权范围内考核申诉的处理工作与有关记录工作；6 .项目成员考核档案的建立。第六十五条考核周期（一）项目周期小于3个月的，项目考核周期即为整个项目期间。（二）项目周期超过3个月，项目考核周期为每个项目阶段。假如项目考核周期分阶段，不一致阶段的项目奖金额将以时间（工作量）与技术难度为基础对项目奖金总额进行分配（项目奖金总额由技术委员会确定）。（三）产品研发小构成员的考核，与所在项目的考核周期保持一致。（四）项目/阶段考核（含个人、项目）：在每个项目/阶段结束后的10日内完成。第六十六条产品研发小组的个人考核程序（一）项目主管的考核评价程序：1、项目/阶段完成时，技术委员会对研发小组的整体工作进行评价打分，科研中心部负责汇总统计；2、项目整体考核评价结果即作为项目主管的任务绩效维度的考核评价得分。（二）产品研发小构成员的考核评价程序1、项目/阶段开始之前，项目主管根据项目研发的总体要求，对产品研发目标进行分解，在充分与项目构成员沟通的基础上，确定项目构成员的绩效考核目标；2、项目/阶段完成时，项目主管负责收集与整理有关资料与信息；3、项目主管参照产品研发小构成员的绩效目标与实际完成情况，进行考核评价打分；4、项目主管负责将产品研发小构成员的考核评价结果进行汇总、统计，得出每个成员的最终考核评价得分；5、项目主管将产品研发小构成员的考核评价打分上报副总，副总审核后将有关资料报送人力资源部；6、人力资源部审核后，随最近月工资发放核发个人项目奖金；7、全部资料报人力资源部存档、备案。1、可行性研究阶段:序号任务/绩效指标权重目标目标完成情况考核评价得分综合得分1可行性研究工作质量（可行性研究报告）2进度操纵3成本操纵见财务数据4567合计2、计划阶段:序号任务/绩效指标权重目标目标完成情况考核评价得分综合得分1工作任务完成情况（业务计划书）2进度操纵3文档交付及时性4成本操纵567合计3、开发验证阶段:序号任务/绩效指标权重目标目标完成情况考核评价得分综合得分1测试结果（测试报告）2进度操纵3文档质量及交付及时性4成本操纵567合计4、产品化阶段:序号任务/绩效指标权重目标目标完成情况考核评价得分综合得分1试制成功率试制记录2进度操纵3文档质量4文档的齐全性与交付及时性5成本操纵67合计5、产品公布阶段:序号任务/绩效指标权重目标目标完成情况考核评价得分综合得分1产品公布准备工作2进度操纵3文档质量4文档的齐全性与交付及时性5成本操纵67合计第十三章研发项目文档管理第六十七条项目文档管理的意义通过对项目文档进行很好的管理，规范公司研发项目，统一公司文档格式、要求，有利于项目技术知识的传承与储存，与对项目进行很好的评价。第六十八条项目文档内容（一）研发项目各阶段的技术输入、输出文档，是项目文档的重要构成部分，如：项目任务书、总体方案设计文档，设计说明、设计与计算文档、设计图纸、原理图、接线图、软件代码及说明文档等。（二）项目管理过程中的各类文档，如任务书、阶段计划、项目过程中的记录文档；（三）项目考核有关资料文档；（四）售后服务文档第六十九条项目文档管理公司通过各类加密方式建立文档共享管理系统，设计部、科研中心在设计与研发时严格执行，详见实施共享文档管理系统的实行规定。第七十条项目文档质量操纵项目文档质量操纵采取分级管理操纵的方法：（一）项目主管按照公司规定编写项目文档，进行自检；，并签字确认；（二）技术委员会对项目文档编写的质量进行考核。第十四章研发信息管理第七十一条信息分类（一）外部信息：包含宏观环境信息、行业信息、技术信息、市场信息、竞争对手信息等，要紧来源是高等院校、行业协会、专业杂志、专业信息服务中心、客户、市场信息调查机构等；（二）内部信息：在研发、生产过程中全部技术资料，要紧来源是研发项目组。第七十二条研发中心职责（一）与外部科研有关机构联系，收集信息；